Handelshögskolan
Louise Knutsson & Sofie Forseryd
Varför gör man det man inte ska på arbetet?
- en studie om orsaker till varför anställda gör annat på arbetet än sina arbetsuppgifter
Why are you doing things you are not supposed to do at work?
- a study of the reasons why employees do other things at work than your work tasks
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: VT 2020
Handledare: David Regin Öborn
Förord
Till att börja med vill vi tacka vår handledare David Regin Öborn som trodde på vår idé till uppsatsen. Han har uppmuntrat och stöttat oss genom hela vår uppsats och gett oss värdefull feedback och kommit med goda råd. Vi vill även tacka alla våra respondenter som har tagit sig tid till att delta i vår undersökning under rådande situation och bidragit till att den blivit möjlig.
Sist men inte minst vill vi tacka varandra för ett samarbete som har fungerat utomordentligt bra.
Vi kan härmed intyga att uppsatsens alla delar har skrivits genom ett samarbete oss emellan där båda har varit lika delaktiga i varje del.
Louise Knutsson och Sofie Forseryd, Maj 2020
Sammanfattning
Det är ett känt fenomen att anställda ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbetstid, därför är det intressant att ta reda på orsaker till varför de gör det. Vi har valt att göra en studie för att ta reda på hur de anställda förhåller sig till att ägna sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter när de är på arbetet. Vi vill även undersöka om motivation har någon koppling till varför man gör det. Vi har även undersökt om det förekommer någon skillnad när man ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter om man har en chef på plats respektive inte en chef på plats. Det material vi har samlat in kommer från sju kvalitativa intervjuer som har kopplats till vår teore- tiska referensram. Studien utgår från de anställdas perspektiv men vi anser att arbetsgivare kan använda sig av de resultat som påvisas i studien.
Resultatet från vår studie visar att orsaker till varför de anställda ägnar sig åt icke arbetsrelate- rade aktiviteter främst beror på att man vill hitta fokus och ta en paus från sina arbetsuppgifter.
Studien visar att det inte förekommer några skillnader mellan att ha en chef på plats och att inte ha en chef på plats när det kommer till att ägna sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter, snarare handlar det om arbetsuppgifterna i sig. Studien visar att även de som är motiverade i sitt arbete ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter.
Innehållsförteckning
Förord ...
Sammanfattning ...
Inledning ... 7
Syfte och problemställningar ... 8
Uppsatsens disposition ... 8
Avgränsningar ... 8
Ledarskap ... 10
Organisatorisk olydnad ... 11
Oenighet ... 13
Work-life balance ... 14
Policy gällande work-life balance ... 15
Motivation ... 16
Maslows behovspyramid ... 17
McClellands teori om tre behov ... 18
Cultures of fun ... 19
Rättsfall ... 20
Metod ... 21
Val av metod ... 21
Förförståelse ... 23
Urval ... 23
Utförande av intervjuguide ... 24
Pilotintervju ... 25
Genomförande av intervjuer ... 26
Bearbetning av data ... 26
Presentation av respondenter ... 28
Validitet och reliabilitet ... 28
Etiska överväganden ... 29
Resultat och analys ... 31
Hur förhåller sig de anställda till att ägna sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter när dem är på arbetet? ... 31
Kan vi se några kopplingar mellan motivation och icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbetet? . 36 Förekommer det någon skillnad mellan arbeten som har en chef på plats kontra arbeten som sker ”ute på fält” där chefen inte finns på plats? ... 39
Slutsatser ... 42
Hur förhåller sig de anställda till att ägna sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter när dem är på arbetet? ... 42
Kan vi se några kopplingar mellan motivation och icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbetet? . 43 Förekommer det någon skillnad mellan arbeten som har en chef på plats kontra arbeten som
sker ”ute på fält” där chefen inte finns på plats? ... 43
Diskussion ... 44
Förslag till framtida forskning ... 44
Referenslista ... 45
Bilaga 1 ... 48
Intervjuguide ... 48
Tabellförteckning ... 49
Tabell 1: presentation av respondenterna………..27
Inledning
Sedan 1990-talet har företagsledningar och forskare intresserat sig för vad människor gör på arbetet som inte innefattar arbete (Ivarsson 2013, s 298 f). Ivarsson och Larsson (2015, s 301 f) skriver att en av de största utgifterna hos företagen är att betala ut löner. Det innebär indirekt att de anställda får lön även för den tiden som de inte lägger på sina arbetsuppgifter när de är på arbetet. Olika aktiviteter som inte har med arbetet att göra behöver inte bara innebära att man surfar på en dator eller smartphone. Det kan även innebära att prata skit med kollegan, prata i telefon, skicka meddelanden och så vidare. Det finns olika beräkningar på hur hög kostnaden blir för arbetsgivarna när de anställda ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter. De beräk- ningar som finns utgår oftast från att man kan få ut 100 procent arbete av sina anställda.
Ivarsson och Larsson (2015, s 301 f) anser att det inte har pratats så mycket om vad det är man gör på arbetet som inte har med arbete att göra. De funderar vidare på om det handlar om att arbetsgivarna har vant sig, gett upp eller om de har bytt inställning till den svårkontrollerade tekniken. Ivarsson och Larsson (2015, s 298 ff) skriver att de anställdas användning av internet under åren 2007/2008 var ett känt problem för arbetsgivarna. De anställdas tillgång till internet på arbetsplatsen kunde leda till gränslöst surfande och att inget ”riktigt” arbete blev gjort. Det här ledde till att många arbetsgivare anordnade övervakning, begränsningar och blockeringar av internetsidor som inte berörde arbetet. En tid efter internetsurfande på arbetet kom använd- ning av smartphones att bli det nya ”problemet” för arbetsgivarna. Arbetsgivarna fick nu svå- rare att kontrollera vilka sidor de anställda surfade på när de använde sina smartphones, vilket ledde till stramare regelverk och policyer för att minska de anställdas internetanvändande. Det handlade bland annat om att varna de anställda så att de skulle bli rädda om de bröt mot de nya reglerna så att de inte skulle fortsätta med internetanvändandet. Det finns till exempel arbetsgi- vare som kräver att de anställda ska lämna sina mobiltelefoner vid dagens början och returneras vi arbetsdagens slut. En av anledningarna till att arbetsgivarna sätter gränser när det kommer till att surfa på datorn och använda sin smartphones är för att tiden de anställda lägger på saker som inte är arbetsrelaterade har blivit en hög kostnad för företagen (Ivarsson och Larsson 2015, s 298 ff). Att kontrollera sina anställda i sitt arbete är något som varit omstritt i relation till integritet, vilket vi kan se i ett rättsfall som vi har valt att ta upp i teoridelen. Anledningen till varför vi valt att ta upp ett rättsfall i vår undersökning är för att vi vill visa att det kan vara svårbedömt vad som är rätt och fel när det kommer till att ägna sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter.
Syfte och problemställningar
Syftet med vår undersökning är att skapa förståelse för varför anställda ägnar sig åt icke arbets- relaterade aktiviteter på arbetet. Vi har valt att undersöka två olika arbetsområden där den ena gruppen har en chef på plats medan den andra gruppen arbetar ute på fält utan en närvarande chef. Vi har även valt att undersöka om vi kan se några kopplingar mellan motivation och icke arbetsrelaterade aktiviteter. Vår studie är en kvalitativ undersökning med intervjuer som data- insamlingsteknik. De frågeställningar vi vill besvara med undersökningen är:
• Hur förhåller sig de anställda till att ägna sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter när dem är på arbetet?
• Kan vi se några kopplingar mellan motivation och icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbetet?
• Förekommer det någon skillnad mellan arbeten som har en chef på plats kontra ar- beten som sker ”ute på fält” där chefen inte finns på plats?
Uppsatsens disposition
Uppsatsen inleds med ett kapitel om teori där vi kommer att presentera teorier kring ledarskap, organisatorisk olydnad, oenighet och work-life balance. Sedan kommer ett avsnitt om motivat- ion, som är uppdelad i olika teorier såsom Maslows behovspyramid (1954) och McClellands tre teorier om behov (1961), cultures of fun och sedan avslutas teorikapitlet med ett rättsfall som är kopplat till organisatorisk olydnad. Därefter följer ett kapitel om metod där vi beskriver val av metod, förförståelse, urval, utförande av intervjuguide och pilotintervju. Fortsättningsvis beskrivs genomförande av intervjuer, bearbetning av data, presentation av respondenter, vali- ditet och reliabilitet och till sist etiska överväganden för undersökningen. I nästkommande ka- pitel presenteras studiens analys och resultat. I den här delen analyseras det empiriska materialet som har samlats in och korsas med undersökningens teoretiska utgångspunkter. Det sista ka- pitlet i uppsatsen innehåller en slutsats och en diskussionsdel som är uppdelade under varsin rubrik. I slutsatsen lyfts det vi har kommit fram till i vår studie och i diskussionsdelen diskuteras styrkor och svagheter i studien. Uppsatsen avslutas med förslag för framtida forskning inom området. I slutet på uppsatsen finns en bilaga bifogad som innehåller vår intervjuguide som använts vid våra intervjuer.
Avgränsningar
Vi har valt att avgränsa oss till två typer av arbetsgrupper, de som har ett arbete med en chef på plats och de som inte har en chef på plats. Vi har valt att inte fokusera på vad man har för arbete utan endast fokuserat på dessa två grupper. En annan avgränsning vi har valt att göra är
att respondenterna i studien inte har en chefsposition eller någon form av ledarroll. Detta ef- tersom syftet med studien är att skapa förståelse för varför de anställda ägnar sig åt icke ar- betsrelaterade aktiviteter.
Teoretisk referensram
I denna teoridel kommer vi att börja med en inledning och därefter beskriva teorier som ligger till grund för vår undersökning. Dessa teorier handlar om ledarskap och organisatorisk olyd- nad. Efter det tar vi upp aspekter som, oenighet, motivation, cultures of fun och work-life ba- lance som kan ligga till grund till varför människan ägnar sig åt organisatorisk olydnad på arbetsplatsen. De här aspekterna och begreppen följer uppsatsen genomgående.
Definitioner
Vi anser att när anställda ägnar sig åt aktiviteter som inte har med arbetet att göra under arbetstid handlar det om organisatorisk olydnad. När det kommer till organisatorisk olydnad kan man utgå från olika perspektiv. Vi har valt att lyfta Jan Ch Karlsson (2008) definition av organisa- torisk olydnad som vi kommer att beskriva längre ner i teoridelen. Vi kommer även att prata om arbetstagare (anställda) och arbetsgivare i vår teoridel. Enligt Nationalencyklopedin (2020) kan man definiera begreppet arbetsgivare som: ”en person, antingen en juridisk eller fysisk, som betalar ut lön till en annan person, arbetstagaren, i syfte att ett visst arbete ska bli utfört”.
Arbetstagaren definieras i sin tur enligt Nationalencyklopedin (2020):
Arbetstagare, fysisk person som i ett anställningsavtal mot vederlag utför ar- bete åt motparten, arbetsgivaren. Tillämpningsområdet för en rad arbetsrätts- liga lagar och andra regler är begränsat till att avse förhållandet mellan ar- betstagare och arbetsgivare. Begreppet arbetstagare finns inte definierat i lag, men för olika gränsfall har dess innebörd belysts i domstolspraxis. Omstän- digheter som enligt praxis tyder på att ett arbetstagarförhållande föreligger är att den arbetspresterande parten har att utföra det arbete som motparten efter hand anvisar och att arbetet utförs under motpartens ledning och kontroll.
(Nationalencyklopedin, 2020)
I vår studie kommer vi att benämna arbetstagare som anställda då vi anser att det har samma betydelse. Det underlättar även för läsaren då anställda är ett mer alldagligt begrepp i den stora allmänheten.
Ledarskap
Ledarskap är något som har studerats länge och kan tolkas som ”Konsten att få människor att utföra saker och gå mot samma mål” (Önnevik 2010, s 21). Sveningsson och Alvesson (2010, s 14) menar att ledarskap handlar om förändring, utveckling och förmågan att kunna få anställda att känna entusiasm i sitt arbete. Några egenskaper en ledare skall ha är att han eller hon ska vara engagerad, positiv och omtänksam (Sveningsson & Alvesson 2010, s 14). Önnevik (2010,
s 21) menar att sättet en ledare agerar på är en viktig del i organisationers, individers och grup- pers utveckling. Vanligtvis delar man in ledarskap i två delar: det formella ledarskapet och det informella ledarskapet. Önnevik (2010, s 24 ff) beskriver olika roller som en ledare kan inta, som innebär att ledarens roll kan anta olika former beroende på vilken situation eller bransch man befinner sig inom. Vi kommer inte att lyfta alla Önneviks (2010) ledarroller, då alla roller inte är relevanta för denna forskning. Den första vi tar upp benämns som ”ledarrollen” som innebär att man har en central funktion i organisationen. Önnevik (2010, s 26) menar att ledar- rollen innebär att man ska motivera och stimulera sina anställda till att de ska prestera bra på arbetet. Utveckling av de anställda sker genom utbildning, befordran och beröm. Nästa roll som en ledare kan anta är ”övervakarrollen” som innebär att ledaren arbetar för att identifiera och upptäcka både problem och möjligheter inom organisationen genom omvärldsanalyser. En om- världsanalys handlar om att upptäcka hot eller möjligheter som finns i organisationen. Ordet övervakarroll kan låta negativt, men rollen fyller en viktig del för organisationen när det kom- mer till att se till så saker går till på rätt sätt inom organisationen (Önnevik 2010, s 26). En tredje roll som Önnevik (2010, s 27) tar upp är ”informationsspridaren” som innebär en person som ser till att flödet av information fungerar inom organisationen. Det handlar om att ge rätt information, rätt mängd och till rätt person, både horisontellt och vertikalt inom organisationen.
Ofta hamnar denna roll på mellanchefsnivå (Önnevik 2010, s 27).
En ledare kan använda sig av olika ledarstilar för att de anställda inom organisationen ska utföra sina arbetsuppgifter. Önnevik (2010, s 50) menar också att ledarskap handlar om att man har tillit till sina anställda. Det här är något som är intressant vad gäller organisatorisk olydnad på arbetet och blir på det sättet kopplat till de anställdas motivation (Önnevik 2010, s 55). Sve- ningsson och Alvesson (2010, s 98) ställer sig frågan om ledarskap alltid är något bra. Detta eftersom ledarskap även innebär maktutövande och det finns ett över- och underordnat förhål- lande mellan ledare/chefer och de anställda, vilket kan innebära risker och problem. Vid ett över- och underordnat förhållande kan den anställdas egna idéer och initiativ komma i kläm på grund av att det är ledaren som skall vara den som står för meningsskapandet och ansvarsta- gandet i organisationen (Sveningsson & Alvesson 2010, s 98).
Organisatorisk olydnad
Att känna inflytande och ha kontroll över sitt arbete är något många eftersträvar i sitt arbete, men ibland kan ledningen känna blandade känslor kring det här då ledningen gärna vill ha kon- troll. Det här är något som kan skapa en obalans och kan därmed skapa organisatorisk olydnad på olika sätt (Karlsson, 2008 s 10). Utifrån Huzell (2005, s 50) beskrivning om begreppet in- formellt motstånd har Jan Ch Karlsson (2008, s 132) gjort en definition av organisatorisk olyd- nad: “allt som anställda, gör, tänker och är, som överordnad inte vill att de ska göra, tänka och vara”. Vidare nämner han även Ackroyd och Thompson (1999, refererad i Karlsson 2008, s 132) som definierar begreppet organisatorisk olydnad som ”allt som du gör på arbetet som du inte förväntas göra”. Skillnaden mellan derasbeskrivning på begreppet är att Huzell (2005) tar upp “vara” och “är” i sin beskrivning, vilket inte Ackroyd och Thompson (1999) gör. Karlsson
(2008, s 132) menar att Huzells (2005) “vara” och “är” handlar om identitet. Genom företags- kulturer kan företag skapa olika tankemönster och identiteter hos de anställda som kan gynna företaget. De anställda som inte anammar företagskulturen blir därmed organisatoriskt olydig.
Det finns olika åsikter om vad människan tycker om dessa företagskulturer, till exempel säger en anställd ”i grunden försöker de förändra ens personlighet” (McKinley & Taylor 1998, refe- rerad i Karlsson 2008, s 132).
Organisatorisk olydnad symboliserar inte vissa handlingar, tankar eller identiteter utan det handlar snarare om att det är en relation mellan över- och underordnade. Organisatorisk olydnad kan anses som ett brett begrepp, Karlsson (2008, s 132f ) lyfter tre fall som kan kopplas till organisatorisk olydnad. Dessa tre fall som kan kopplas är: motstånd, antisocialt beteende och privata angelägenheter. Motstånd definieras:
Motstånd är sådant som anställda gör, tänker och är som överordnade inte vill att de ska göra, tänka och vara som medvetet riktar sig uppåt i den organisa- toriska hierarkin (Karlsson, 2008 s 133).
Motstånd handlar om att de anställda vill ha och behålla autonomi och värdighet i sitt arbete.
Det handlar främst om att den anställda ska gynnas på något sätt så människan kan få ett värdigt arbete. När man är organisatorisk olydig behöver det inte innebära att man gör det med flit, det kan alltså vara ett omedvetet beteende som leder till att man blir olydig. Det här för oss då vidare till den andra delen som är antisocialt beteende som också faller under organisatorisk olydnad. Antisocialt beteende definieras följande:
Antisocialt beteende är sådant som anställda gör, tänker och är som överord- nade inte vill att de ska göra, tänka och vara och som riktar sig nedåt eller åt sidorna i den organisatoriska hierarkin (Karlsson, 2008 s 135).
När det handlar om beteenden som riktar sig uppifrån och nedåt, kan det till exempel handla om ett agerande från chefen mot sina underordnade vilket kan resultera i drama och därmed bli ett motstånd från de anställda. När det handlar om horisontellt antisocialt beteende berör det anställda som är på samma nivå i hierarkin, vilket skulle kunna handla om mobbning eller kon- flikter i arbetsgrupper. Privata angelägenheter var den sista delen som föll under organisatorisk olydnad vilket definieras på följande sätt:
Privata angelägenheter sådant som anställda gör, tänker och är som överord- nade inte vill att de ska göra, tänka och vara och som riktar sig utåt från den organisatoriska hierarkin till privatlivet (Karlsson 2008, s 137).
Att privatlivet och arbetslivet påverkar varandra är även känt som work-life balance vilket kom- mer förklaras senare i teoridelen. Viktigt att ha i åtanke är att organisationer inte bara skapar organisatorisk beteende utan också organisatorisk olydnad. Det är här något som förekommer i
vanliga arbetsorganisationer och som både skapas och återskapas och är verkligheten av hur en organisation ser ut (Ackroyd & Thompson 1999, s 8).
Att anställda ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbetet är något som påverkar ar- betsgivarna eftersom anställda och arbetsgivare är beroende av varandra. Arbetsgivaren behö- ver människans arbetskraft för att få arbete utfört och arbetstagaren är beroende av arbetsgiva- ren för att kunna säkra en egen försörjning. Trots att de är beroende av varandra är det arbets- givaren som har mest makt (Ivarsson & Larsson, 2015 s 302). Ivarsson (2013, s 14) diskuterade kring om vem som gör vem en tjänst, arbetsgivaren som erbjuder ett arbete eller den anställde som erbjuder sin arbetskraft.
Det här skulle kunna vara en faktor som kan påverka när det kommer till om man väljer att ägna sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbetet eller inte. Det finns olika studier gällande hur mycket tid anställda lägger på annat än arbete. De flesta studier visar att man lägger ungefär tio procent av arbetstiden på annat än arbete, vilket skulle motsvara sex minuter på timme (Ivarsson 2013, s 14 f). Det kan vara så att arbetsgivaren accepterat att de anställda ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbete eftersom de anser att de anställda är bland den viktigaste resursen de har. Idag har det blivit allt vanligare att vi tar med oss arbetet hem och ägnar oss åt arbetsuppgifter utanför ordinarie arbetstid och även att göra privata saker på arbetstid. Till ex- empel svarar man på jobbmejl när man slutat arbetet eller att man ringer och bokar en frisörtid under arbetstid. Arbetsgivarna har oftast inte något emot att man svarar på ett jobbmejl på sin privata tid, men de ser helst inte att man gör privata saker under arbetstiden (Ivarsson & Larsson 2015, s 301 ff). Ivarsson och Larsson (2015, s 305) beskriver att privata angelägenheter handlar om att man pratar med varandra om diverse saker och ägnar tid åt olika ärenden till exempel sms:ar eller ringer. Chefer anser att det finns olika orsaker till varför anställda ägnar sig åt privata angelägenheter på arbetet. En del anser att personalen har för lite att göra om de har möjlighet att ägna sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter under arbetet. Andra anser att de an- ställda har för mycket att göra på arbetet (Ivarsson & Larsson 2015, s 305).
Oenighet
Paulsen (2011, s 53-81) har gjort en studie om hur människor använder sin tid på arbetet, från utgångspunkten oenigheter. Oenigheter resulterar i en indelning i fyra olika dimensioner – An- passning (adjustment), Tillbakadragande (withdrawal), Direkt oenighet (direct dissent) och In- ramade oenigheter (framed dissent). Anpassning innebär att de anställda ägnar sig åt icke ar- betsrelaterade aktiviteter på arbetstid på grund av att arbetsuppgifterna är för få. De anställda spenderar enligt Paulsens studie (2011) flera timmar om dagen då de inte har några arbetsupp- gifter att göra alls. Ett sådant arbete kan anses idealistiskt under en kortare period men tenderar att leda till att den anställda blir uttråkad, vilket kan beskrivas med begreppet (boreuot) (Rothlin
& Werder 2007, refererad i Paulsen 2011, s 64). Begreppet Tillbakadragande, kan beskrivas som en form av avsägning som kommer från de anställdas önskan om att undvika arbete (Paul- sen 2011, s 65). Det kan till exempel handla om att arbetet blir en så stor börda att man inte
orkar ägna en hel arbetsdag åt det. De anställda som ingick i Paulsens (2011, s 65 ff) studie menade att tiden de inte använde till arbete var till för att känna en slags frihet för att kunna ägna sig åt privata angelägenheter som till exempel telefonsamtal. Även om detta förhållnings- sätt kan ses som ett undandragande har det ofta sin grund i arbetsvillkor som kan anses vara bristande. Trots detta förekommer icke arbetsrelaterade aktiviteter också bland anställda som är engagerade med intressanta arbeten. Direkt Oenighet tar ursprung i känslan av upprördhet snarare än underkastelse och innebär att de anställda vill ge igen på ledningen för sådant som de anser är dåligt. Det kan till exempel handla om anställda som anser att de inte får lön för sitt arbete och de ägnar sig därför åt privata angelägenheter på arbetstid för att hämnas. Ivarsson &
Larsson (2012, s 14) menar att den sista dimensionen, Inramade oenigheter, innehåller spår av fackliga stridsåtgärder och har politiska förtecken. Fortsättningsvis menar de att den tid som de anställda tar från sina arbetsuppgifter är kollektiv och ägnas åt en längre rast etcetera. Den en- skildes privata angelägenheter är inte lika utbredd i dimensionen inramade oenigheter som i de andra dimensionerna. Dimensionerna Anpassning och Tillbakadragande är dem som är mest intressanta för att beskriva privata angelägenheter på arbetstid, som är en del av organisatorisk olydnad. Ivarsson och Larsson (2012, s 14) menar även att privata angelägenheter inte riktar sig uppåt i en organisation på det sättet som motståndshandlingar gör.
Work-life balance
Många arbetsgivare strävar efter att ha välmående anställda och goda resultat. Idag finns det ett driv hos många att man vill göra ett bra arbete när man väl arbetar vilket kan leda till frihet och ansvar. Genom autonomi i arbetet tar många på sig egna åtaganden som kan leda till tillfreds- ställelse hos individen, familj och arbetsgivaren (Ivarsson 2013, s 15). Detta för oss vidare in på work-life balance perspektivet.
Noon et al. (2013, s 342) menar att work-life balance har blivit ett diskuterat ämne och kan vara en aspekt till organisatorisk olydnad som kan förekomma inom företagsorganisationer. Tidigare levde människor för arbetet medan det idag handlar mer om att människor arbetar för att kunna leva. Work-life balance innebär möjligheten till att balansera arbetslivet och privatlivet utan någon större påfrestning från någon av sidorna (Noon et al. 2013, s 342). Coser (1974, s 298) menade redan år 1974 att det blivit allt mer besvärligt att veta vart gränsen går mellan arbetslivet och privatlivet. Han beskriver detta som två giriga institutioner, vilket handlar om att dessa två sfärer slåss om individens tid, engagemang och lojalitet. Noon et al. (2013, s 342 ff) skriver att känna tillfredsställelse i balansen mellan arbetslivet och privatlivet är något som är väldigt in- dividuellt och kan påverkas av diverse saker. Två anledningar som orsakar obalans i dessa två sfärer är påfrestningar i arbetslivet som kan göra att det blir svårt att uppfylla förpliktelse och ansvar som kan förekomma i privatlivet. Den andra orsaken är när privatlivet tar så mycket energi att arbetslivet påverkas negativt. Att hitta balans mellan arbetsliv och privatliv kan vara svårt när det kommer till arbetande föräldrar och långa arbetsdagar eller långsiktig karriär som inte funkar ihop med privatlivet. Det finns andra aspekter där work-life balance kan spela in, till exempel hos dem som är arbetslösa. De arbetslösa kan känna att de har för mycket tid i
privatlivet och för lite struktur i vardagen vilket oftast kommer med ett arbete. Den främsta orsaken som diskuteras när det kommer till obalans mellan arbetslivet och privatlivet är att arbetet oftast tar över för mycket i privatlivet (Noon et al. 2013, s 342 ff).
Det finns tre huvudsakliga orsaker till konflikt mellan de två sfärerna; tidsbaserad, ansträng- ningsbaserad och beteendeansträngning (Greenhaus & Beutell 1985, refererad i Noon et al.
2013, s 343 ff). Tidsbaserad konflikt handlar om att man spenderar mer tid i den ena sfären som leder till att man får mindre tid och blir därmed mindre tillgänglig i den andra sfären. Ett exem- pel skulle kunna vara en ensamstående mamma som måste lämna och hämta sina barn varje dag som i sin tur påverkar arbetstiden och närvaron på arbetet. Den ansträngningsbaserade kon- flikten handlar om att man anstränger sig i den ena sfären som gör det kan bli svårt att uppfylla sina skyldigheter i den andra sfären. Ett exempel kan vara att man har ett sjukt barn som man vårdat hela natten som leder till att man är trött och energilös på arbetet dagen efter. Den sista konflikten är beteendeansträngning, denna konflikt är rollbaserad och handlar om att ett rollbe- teende som krävs i ena sfären kan bli olämplig i den andra sfären. Ett exempel i detta fall kan innebära att man har en ledarroll i arbetet och även antar den rollen i privatlivet som i sin tur kan påverka familjelivet på ett negativt sätt (Noon et al. 2013 s 343 ff). För att individer på arbetet skall kunna utvecklas och känna sig motiverade i arbetet bör arbetsbelastningen ligga på en bra nivå. Stress är en känsla som är vanligt förekommande i arbetslivet på grund av att individen försöker balansera arbetet, familjelivet och sin fritid (Önnevik 2010, s 71).
Policy gällande work-life balance
Bourdeaue et al. (2019, s 172 ff) beskriver att många organisationer investerar både pengar, tid och energi när det kommer till att införskaffa både informella och formella policyer beträffande work-life balance. Arbetsgivarna gör detta för att kunna underlätta för sina medarbetares balans mellan privatlivet och arbetslivet. Det är policyer som innebär positiva fördelar för både arbets- givaren och de anställda. Det här har börjat kallas ”happy worker story” som står för de positiva resultaten som kommer med work-life balance policyer. Trots positiva resultat av work-life balance policyer så finns det undersökningar som visar att det bara är en bråkdel av de som gynnas av en sådan policy, som väljer att använda den. I USA använder mindre än 50 procent work-life balance policyer. Orsaker som påverkar det här är att anställda är rädda för att använda sig av policyn för att det innebär att det kan skada deras karriär på olika sätt inom företaget. Det negativa som kan härleda från work-life balance policyer går under namnet ”flexibility stigma”
(Bourdeaue et al. 2019, s 172 ff).
Anställda strävar efter att ha en balans mellan sitt privatliv och arbetsliv, därför ser man att det finns ett behov för att det ska finnas policyer om work-life balance på arbetsplatserna för att kunna behålla sina anställda. Det medför också att det finns en risk att work-life balance policy kan vara en avgörande aspekt om den anställda anser att det är en bra eller dålig arbetsplats då alla arbetsplatser inte har en policy kring detta (Noon et al. 2013 s 365). Work-life balance skiljer sig beroende på vilket land man talar om och vad de har för välfärdssystem. Det kan till
exempel bero på hur lång föräldraledighet man har och om det finns extra stöd till ensamstående föräldrar. Det här är sådant som kan påverka implementeringen av work-life balance policyer (Antai et al. 2015, s 206).
Noon et al. (2013, s 362 ff) menar att framtiden för ”Work-Life” kommer att vara en viktig aspekt när det kommer till eventuella framtida problem i samhället. De menar också att det är svårt att förutse hur framtiden kommer att bli, dock finns vissa spekulationer kring detta. Bland annat kommer förmodligen andelen kvinnor på arbetsmarknaden att öka. Andelen som skaffar barn har också minskat i vissa länder vilket kan påverka trycket på privatlivet. Vidare har även konsumeringen i samhället väckt tankar hos många genom att man vill minska sin konsumtion på grund av till exempel klimatpåverkan, medan andra menar att det är genom konsumtion man identifierar människan. Det har även skett en förändring bland yngre, som inte längre väljer att utbilda sig utan istället prioriterar de att resa runt i världen. Det här kan leda till fler människor vill vara lediga under längre perioder från arbete för att kunna resa. Det här är bara några aspekter som är förutspådda fenomen i framtiden, men det är ingen som vet om det kommer att bli så eller i vilken utsträckning det kommer att ske.
Motivation
Hos oss människor finns ett flertal olika aspekter som kan spela in i hur vi trivs på arbetet och vad som driver oss framåt i viljan att uppnå något. Ivarsson och Larsson (2012, s 12) skriver att när anställda saknar motivation till sitt arbete kan det i sin tur leda till organisatorisk olydnad.
Önnevik (2010, s 75) menar att motivation kan ses som en inre drivkraft hos varje individ. Det kan vara en svår uppgift som ledare att ändra på, om den drivkraften inte finns hos den enskilde medarbetaren. Då kan man istället som ledare försöka skapa goda förutsättningar som kan leda till att den anställde känner stimulans och energi för att göra ett bra arbete. Motivationen påver- kas positivt om ledaren tillsammans med sina underordnade utvecklar mål som är specifika och tydliga och att det framgår när i tid målen ska uppnås (Önnevik 2010, s 75). Fortsättningsvis menar Önnevik (2010, s 75) att medarbetare som erhåller bekräftelse och regelbundet blir be- dömda på sina prestationer i arbetet leder till en ökad motivation.
Rainey (2001, s 19f) menar att motivation är en av de centrala delarna i samhällsvetenskap och likaså är arbetsmotivationens roll central i det organisatoriska beteendet. Han beskriver begrep- pet arbetsmotivation som: “hur mycket en person försöker arbeta hårt och bra” (how much a person tries to work hard and work well). Önnevik (2010, s. 55) använder definitionen ”sam- manfattande psykologisk term för de processer som sätter igång, upprätthåller och riktar bete- ende” för motivation. De här två definitionerna skiljer sig från varandra då Rainey (2001) syftar mer på vad individen själv gör, medan Önnevik (2010) talar om processer vilket gör att det inte bara är individen det handlar om utan även omgivningen. För att medarbetare ska känna sig motiverade kan möjligheten att kunna arbeta gränsöverskridande vara en av anledningarna. Det är också viktigt att ledaren betonar syftet med arbetet som utförs för att få motiverade medar- betare. Ett tydligt syfte för alla inblandade leder till ökad motivation för ett bra genomförande
av arbetsuppgifter. De anställda motiveras av att få ansvar, därför är det viktigt att ledaren ger ansvar och på det sättet visa att det finns ett förtroende (Önnevik 2010, s 55). Johnson et al.
(2003, s 189) menar att man uttrycker saken fel när man säger att ledarens viktigaste uppgift är att motivera de anställda. De menar istället att motivationen växer inifrån och kan därför inte påverkas av en annan människa när det kommer till att känna sig motiverad. Man kan däremot skapa förutsättningar för att medarbetare skall känna motivation och för att känna ansvar. Den enskilt viktigaste drivkraften för enskilda individer och grupper är motivation. De menar vidare att det är naturligt att människor saknar motivation då och då genom att vara less, men när motivationen saknas under en längre tid är det farligt (Johnson et al. 2003, s 189f).
Människor som är långtidsomotiverade är farliga, också för sig själva. De börjar hitta på fanskap bara för att det ska hända någonting. […] Kan vi er- känna och bejaka att vi alla då och då är omotiverade, känner oss less – då blir den saken inte så dramatisk, då får det att göra någonting åt problemet.
Då blir vi aldrig långtidsomotiverade och därmed farliga. (Johnson et. al, 2003, s 189-190)
I frågan om belöning kan leda till ökad motivation menar Önnevik (2010, s 57) att olika belö- ningar och bestraffningar kan ha påverkan på de anställdas prestation på arbetet. Forslund (2013, s 187f) menar att det finns två olika former av belöningar, dessa är: monetära belöningar som handlar om ekonomiska ersättningar såsom anställningsförmåner, grundlön och lönetillägg och icke monetära belöningar som istället handlar om andra former av belöningar som till ex- empel utbildning, större ansvar, personlig utveckling, inflytande och så vidare (Forslund 2013, s 187f). Önnevik (2010, s 58) menar att de icke monetära belöningarna som kan leda till att skapa förutsättningar för att motivera de anställda handlar om saker som beröm, extra ledighet, julklappar och så vidare.
Maslows behovspyramid
Ytterligare en känd motivationsteori är Maslows (1954) behovspyramid eller behovstrappa som den även kallas (Önnevik 2010, s 59). De grundläggande behoven hos oss människor är enligt Maslow de fysiologiska behoven, vilka är mat, dryck och sömn. Önnevik (2010, s 59) menar att ledare i organisationer har en viktig uppgift i att skapa förutsättningar för både raster och pauser i arbetet. Det är även viktigt för anställda att få möjlighet att återhämta sig så effektivi- teten och säkerheten kan säkerställas. Det andra steget i behovspyramiden handlar om trygg- hets- och säkerhetsbehov. I arbetslivet kan det handla om att personalen har roller på arbets- platsen som är tydliga och skapar trygghet för att alla medarbetare vet vem som gör vad och även att det är tydligt vad som förväntas av de anställda i olika typer av situationer som kan uppstå (Önnevik 2010, s 59f). Detta steg i pyramiden handlar också om den fysiska och psy- kiska arbetsmiljön och anställningsformerna som kan påverka de anställda på olika sätt.
Nästa nivå i pyramiden är människans sociala behov. En ledare kan skapa möjligheter för att det finns mötesplatser i organisationens lokaler som är naturliga. Det för att de anställda skall ha möjlighet att träffas, umgås och ha möte med kollegorna på ett lätt och naturligt sätt. Önnevik (2010, s 60) menar att de lokalerna på arbetsplatsen kan vara fika/lunchrum eller grupprum där man kan utföra vissa arbetsuppgifter gemensamt. Personliga möten och känslan att bli sedd är något som vi människor tycker är viktigt och därför kan ledaren på arbetet också arrangera teambuilding-aktiviteter, antingen under eller utanför ordinarie arbetstid för att på så sätt stärka sociala relationer på arbetet. Den fjärde nivån i Maslows behovspyramid handlar om att få be- kräftelse och uppskattning av andra. I denna nivå kan ledaren se till att det finns möjligheter till det på olika sätt. Feedback är både effektivt och ett enkelt sätt att ge uppskattning och för att personalen skall få bekräftelse. Feedback bör ges kontinuerligt och konstruktivt för att sträva mot utveckling och det är viktigt att feedback inte bara kommer från ledningen utan även de anställda sinsemellan. Man bör tänka på att feedback ges både på vad som varit bra och vad som kan utvecklas. Ett annat sätt som ledningen kan visa uppskattning och ge beröm på är utvecklingssamtal där man kan samtala med de anställda på ett bra sätt. Den femte, och sista nivån i pyramiden är människans behov av självförverkligande. Vi människor har behov av att leva upp till våra personliga mål och förväntningar. Ledare kan i detta steg skapa förutsättningar för varje enskild medarbetare för att kunna växa och utvecklas utifrån deras individuella förut- sättningar. Det kan man göra genom till exempel att arbeta med karriärplanering tillsammans med de anställda, där man kan komma fram till en plan för varje enskild anställds individuella mål Maslow (1954) menar att individer måste uppfylla stegen i pyramiden i turordning för att kunna bli mottaglig för nästa nivå. I arbetslivet menas det att en ledare måste se till att de an- ställda får tillräckligt med lön för att deras behov av mat, dryck och så vidare tillfredsställs och sedan se till att de har en trygghet i anställningen på arbetsplatsen innan den anställde kan ta åt sig av den uppskattning och beröm som ledaren ger. När de mest grundläggande behoven, de fysiologiska och trygghetsbehoven inte uppnås innan en ledare ger beröm eller visar uppskatt- ning riskerar ledaren att uppskattningen inte känns trovärdig utan att den istället framstår som tomma ord utan mening och betydelse (Önnevik 2010, s 60).
McClellands teori om tre behov
En annan teori inom motivation är McClelland (1961) teori som utvecklades utifrån Maslows behovspyramid. Denna teori har fått stort genomslag bland individorienterade behovsteoretiker.
McClelland (1961) ansåg att behov på lägre nivåer i pyramiden inte behövde anses uppfyllda för att skapa motivation hos de anställda. Hans teori handlar om att människor utgår från tre grundläggande behov, vilka är: behov av samhörighet, behov av makt och behov av prestation (Önnevik 2010, s 61). Samhörighetsbehovet handlar om att ge kraft till att etablera, återvinna och upprätthålla relationer och vänskap (Forslund 2013, s 179). Samhörighetsbehovet har en tydlig koppling till Maslows steg med sociala behov (Önnevik 2010, s 61). Maktbehovet hand- lar om fokus på den egna positionen i förhållande till andras positioner på arbetsplatsen (Fors- lund 2013, s 179). Önnevik (2010, s 61) menar att individer som har en maktbehov gärna vill ha kontroll över sina medarbetare och situationen och söker sig därför till högre befattningar
eller arbetsuppgifter som kan innebära en högre status, inflytande eller prestige. Han menar vidare att denna typ av individer är duktiga på att föra fram deras budskap i ord och med kropps- språket. Prestationsbehovet handlar om att vissa individer har ett behov av att prestera, vill vara i centrum och kunna påverka organisationen och omvärlden. Något mer som utmärker en män- niska som har prestationsbehov är att de ser till att de går från tanke till handling (Önnevik 2010, s 61f). En ledare bör därför tänka på hur arbetsgruppen ser ut och vad som motiverar de anställda och vilka drivkrafter individerna har för att prestera bra i arbetet. Ofta är det en bland- ning mellan McClellands (1961) tre olika behov som tillsammans skapar drivkraften hos de anställda att göra ett bra arbete (Önnevik 2010, s 62).
Cultures of fun
En annan aspekt som kan påverka organisatorisk olydnad är företagskulturen på arbetsplatsen.
Det har blivit allt populärare för företag att göra sin arbetsplats trevlig och rolig. Den nya tren- den av att göra arbetet roligt är något som anställda har varit skeptiska till. De är skeptiska till att arbetsgivarna försöker mota in att arbetet är roligt genom bland annat lekar, personalfester och teambuilding (Ivarsson & Larsson 2012, s 13 & Fleming 2005, s 300). Organisatorisk olyd- nad är något som kan uppkomma om arbete upplevs enformigt, jobbigt och tråkigt. Det här är något som kan undvikas genom att bland annat ha ett skojfriskt klimat och en skämtsam jargong på arbetsplatsen. Det här kan då kan underlätta arbetsprestationer när det är mycket på arbetet, vilket då kallas cultures of fun (Ivarsson & Larsson 2012, s 13).
Att ha roligt på arbetet försvårar även gränsen om vad som räknas som arbete och icke-arbete.
Att främja en ”rolig” kultur på arbetsplatsen är något som har pågått sedan början av 1980-talet.
Man har velat engagera sina anställda genom att företaget ska bidra med att man kan ha kul på arbetet. Genom att hitta på olika saker som ska göra att den anställda känner att den har kul på arbetet kan det leda till att de anställda kan hitta glädje i sin roll och motivation (Fleming 2005, s 285f). Om företaget tillåter de anställda att ha roligt på arbetet ”kommer de anställda lägga ner hela sitt hjärta och själ i sitt arbete” (Deal & Kennedy 1999, refererad i Fleming 2005, s 286). När man pratar om fun cultures så behöver inte det innebära att kulturen är rolig i sig utan handlar mer om att de finns en kultur som gör att roliga upplevelser lättare uppstår i verksam- heten. Det kan handla om att chefer tillåter sina anställda att vara bekväma i att uttrycka sitt riktiga jag. Det kan också handla om gruppsammanhållningen och känna tillhörighet som kan påverka de roliga upplevelserna på arbetet. Fortsättningsvis beskriver Barsoux (1996, refererad i Fleming, 2005, s 288) att humor har en viktig roll när det kommer till att minska kommuni- kationssvårigheter mellan chefer och anställda. Humor kan även vara viktigt för att främja in- formation som inte annars hade kommit fram. Vidare kan humor hjälpa till att bryta barriärer mellan människor och gör att fler blir deltagande och organisationen blir mer lyhörd.
En annan synvinkel är Ford-filosofin (Fleming 2005, s 289). Denna filosofi innebär att man ska arbeta när man är på arbetet, och ha rast så har när man har rast, det finns ingen anledning till att blanda dessa. När arbetet är gjort kan man ta rast men inte innan det. Att dra en sådan gräns
mellan vad som är arbete och icke arbete är något som kan vara svårt. Gränsen mellan dessa försvårarar också om företaget tillåter de anställda att ha ”roligt” på arbetsplatsen. Utifrån de anställdas perspektiv finns det de som är skeptiska till att ha ”kul” på arbetet då de upplever att gränsen mellan arbete och icke arbete blir suddig och kan leda till problem med tillexempel sin integritet, värdighet, självkänsla och självrespekt (Fleming, 2005, s 297).
Rättsfall
Som tidigare nämnts kan organisatorisk olydnad förekomma i olika former och betyda olika saker för arbetsgivare och anställda. Där det förekommer organisatorisk olydnad kan det finnas behov av övervakning av de anställda för att förhindra organisatorisk olydnad. Det kan finnas olika typer av övervakning och det kan vara svårt att förhindra all typ av organisatorisk olydnad.
Det finns svårigheter i att veta vad som är rätt och fel när det kommer till organisatorisk olydnad och det kan vi se i ett rättsfall där detta ämne berörs.
I europeiska domstolen för mänskliga rättigheter har tillämpningen av artikel åtta klargjorts via fallet mellan Barbulescu mot Romania. Artikel åtta handlar om rätten till privatliv på arbets- platsen och statens skyldigheter att vidta positiva åtgärder för att skydda individens privatliv mot arbetsplatsövervakning (Atkinson 2018, s 688 f). Arbetsgivarnas ställning som en auktori- tet med kontroll innebär en risk att de som arbetsgivare kan bryta mot de mänskliga rättighet- erna gentemot de anställda.
Fallet handlar om Mr Barbulescu, som var anställd på ett företag där han behövde skaffa ett Yahoo-konto för att använda i sitt arbete. Kontot användes dock även för privat bruk (Atkinson 2018, s 689 f). Interna föreskrifter som hade skrivits under påpekade att användning av företa- gets datorer för personligt bruk inte var tillåtet men det stod ingenting om att det var bevakat av ledningen. Som påföljd blev han avskedad från sitt arbete och den rumänska domstolen av- slog hans begäran om orättvis uppsägning då de ansåg att det fanns lagstöd (Atkinson 2018, s 689 f). I Grand Chamber, den europeiska domstolen för mänskliga rättigheter konstaterades det att rätten till privatliv var tillämplig under omständigheterna (Atkinson 2018, s 690). Mr Bar- bulescu hade varnats om att det fanns övervakning på plats och han var medveten om förbudet mot privat användning. Det som Grand Chamber ansåg var oklart var om han informerats om att övervakning var på plats innan situationen skedde och om han verkligen informerats om övervakningens art eller omfattning över huvud taget. Grand Chamber fann att artikel åtta var tillämpning med stöd i att kommunikationerna omfattade begreppen privatliv och korrespon- dens. För att man skulle komma fram till den slutsatsen betonades rätten till privatlivet (Atkin- son 2018, s 691). Atkinson (2018, s 700) beskriver att det var efter det här fallet som den euro- peiska domstolen för första gången konstaterade att artikel åtta gör att staten har skyldigheter att införa ett skydd mot oproportionerlig övervakning på arbetet av privata företag. Det fast- ställdes även principer som rättsliga instanser i alla EU-länder måste följa när man når balans inom detta område. Fallet har resulterat i en seger för de anställdas integritet, men trots det är
konsekvensen om beslutet i orättvisa uppsägningsärenden med övervakning som varit opro- portionerlig fortfarande oklar (Atkinson 2018, s 700).
I detta kapitel har teorier som ligger till grund för vår undersökning presenterats. Vi började med att förklara vad ledarskap kan innebära och vad det kan finnas för ledarstilar enligt Önnevik (2010). Sedan har vi förklarat vad organisatorisk olydnad innebär utifrån Jan Ch Karlssons (2008) definition och lyfter orsaker som kan kopplas till organisatorisk olydnad. Därefter har vi beskrivit olika aspekter såsom oenighet, work-life balance, motivation och cultures of fun.
Dessa aspekter tror vi kan ha en koppling till varför anställda ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter under arbetstid och därmed har vi valt att ha med dem i vår studie. Vi har även valt att ha med ett rättsfall som visar att det är svårt att avgöra vad som kan vara rätt och fel när det kommer till organisatorisk olydnad.
Maslows behovspyramid är kritiserad från flera olika håll. Vi anser att man inte behöver gå igenom alla steg för att kunna känna självförverkligande som är det femte steget. Vi kommer inte använda hela behovspyramiden i vår analys, på grund av att vi anser att man inte behöver gå igenom alla fem stegen. Vi anser också att Maslows pyramid inte heller tar hänsyn till indi- viden då alla människor är olika och därmed har olika behov när det kommer till motivation.
Metod
I detta kapitel kommer vi att redogöra för vårt val av metod och föra en diskussion om varför vi valt den metoden. Sedan kommer det en beskrivning av det tillvägagångssätt som vi har an- vänt oss av i vår undersökning. Fortsättningsvis kommer vi att beskriva urval, konstruktion av intervjuguide och bearbetning av data. Vi kommer att avsluta metoddelen med att diskutera etiska aspekter, reliabilitet och validitet.
Val av metod
Vi har valt att genomföra en kvalitativ undersökning då vi anser att det lämpar sig bäst för vår studie. Detta eftersom vi vill beskriva och skapa en förståelse varför anställda ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter. Enligt Corbin och Strauss (2015, s 5) finns det flera anledningar till varför forskare väljer att genomföra en kvalitativ undersökning, ett exempel är att man kan utforska deltagarnas inre upplevelser. Trost (2010, s 32) förklarar att kvalitativa undersökningar
handlar om att hitta möjliga mönster för att sedan kunna tolka dem. Om syftet hade varit att undersöka hur vanligt förekommande det är att ägna sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter, hade det varit mer passande att göra en kvantitativ undersökning och använt till exempel enkäter som datainsamlingsmetod. Det finns vissa svagheter med att göra en kvalitativ studie, exempelvis att studien inte blir lika vid. Det går heller inte att ta reda på hur vanligt och hur ofta något förekommer i en kvalitativ undersökning. Fördelen med en kvalitativ undersökning är att den skapar en mer djupgående förståelse för ämnet och visar det unika som kan förekomma i inter- vjupersonens svar (Trost 2010, s 32). Larsen (2018, s 37) berättar att det insamlade materialet i en studie kan vara tidskrävande att behandla och bearbeta vilket kan vara en nackdel för under- sökningen. Det kan också vara svårt att få ärliga svar från respondenten under en intervju då man aldrig blir helt anonym eftersom man träffar intervjuaren. Utifrån vad Trost (2010) och Larsen (2018) förklarar har vi vägt för och nackdelar och kommit fram till att det passar bättre med en kvalitativ undersökning när det kommer till intresseområde och vad syftet med vår undersökning är.
I vår kvalitativa undersökning har vi valt att genomföra intervjuer som datainsamlingsmetod.
Eftersom vi ville få en djupare förståelse till varför anställda ägnar sig åt icke-arbetsrelaterade aktiviteter på arbetstid anser vi att intervjuer lämpade sig bäst. Patel och Davidson (2019, s 105) menar att syftet när man genomför en studie med intervjuer handlar om att utforska, studera och urskilja olika uppfattningar som eventuellt kan förekomma kring egenskaper och fenomen.
Genom intervjupersonernas tankar kring olika företeelser kan man skapa en förståelse för att kunna ge svar på det man forskar om (Patel & Davidson, 2019 s 106). Därför passade intervjuer bäst som datainsamlingsmetod för vår undersökning.
Patel och Davidson (2019, s 98) menar att man kan bygga upp intervjuer på olika sätt. När forskare önskar att göra en kvalitativ analys av resultaten från respondenter handlar det om att man skall ha en låg grad av strukturering, vilket innebär att man lämnar utrymme till respon- denten att fritt tolka frågorna. Detta har vi gjort i vår forskning genom att använda oss av öppna frågor i våra intervjuer där respondenten har fått möjlighet att berätta fritt om till exempel en händelse på arbetet där man har gjort saker som inte hör till dennes arbetsuppgifter och därför kan räknas som en privat angelägenhet.
Vi valde att göra en semistrukturerad intervju som innebär att forskaren använder sig av förbe- redda intervjufrågor och teman. Dessa finns som ett stöd för den som intervjuar och kan komma att ändras och i vilken följd de tas upp (Larsen 2018, s 82). En fördel med semistrukturerad intervju anser vi var att man kan anpassa frågorna efter individen då individer skiljer sig från varandra, vilket vi ansåg passade vår undersökning bäst och även oss som intervjupersoner. Vår studie utgår från teorier som redan är befintliga och därför har vi valt att ställa öppna frågor utifrån dessa teorier. Larsen (2018, s 82f) menar att när man genomför en intervju är den som intervjuar och respondenten båda delaktiga i samtalet och som intervjuare bör man hjälpa re- spondenten att samtala om studieområdet man valt för att få uttömmande svar inom det. Som
intervjuare bör man undvika att vara för vägledande till vad respondenten svarar och man kan ställa följdfrågor som anses relevanta till våra redan förberedda intervjufrågor.
Förförståelse
Gilje och Grimen (1995, s 183) skriver att det alltid förekommer en förförståelse till allt vi stöter på. Förförståelsen har en stor roll för människan när det kommer till att ta till sig information som finns runt omkring sig. Människan har alltid en tanke om vad en text eller område handlar om innan vi börjat läsa. För att en undersökning skall kunna ha en riktning, behövs dessa inle- dande tankar.
Innan vi började vår undersökning hade vi en förförståelse om vad icke arbetsrelaterade aktivi- teter innebär. Då vi tidigare har förvärvsarbetat inom olika yrken och befattningar har vi upp- täckt att det finns många icke arbetsrelaterade aktiviteter som pågår under en arbetsdag. Icke arbetsrelaterade aktiviteter är något som vi själva har sysslat med och även sett kollegor ägna sig åt. Det finns många olika aktiviteter som inte har med har med arbetet att göra och varför man ägnar sig åt dessa aktiviteter vilket i sin tur kan påverkas av olika saker och kan skilja sig mellan individer. En aktivitet bland dessa kan vara att ägna sig åt telefonen och det är något som vi båda gjort under arbetstid. Vi tror att en av orsakerna till att man ägnar sig åt telefonen på arbetstid kan vara att det i dagens samhälle blivit allt mer tillgängligt med smartphones, något som i stort sett alla använder sig av idag och i sin tur leder det till att det blir lättare att surfa. Orsakerna till varför vi har ägnat oss åt aktiviteter som inte har med arbetet att göra har berott främst på arbetsplats och arbetsuppgifter. För oss har det funnits olika anledningar till varför man ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter men några av anledningarna har varit på grund av tråkig företagskultur, det saknas motivation, det är tråkiga arbetsuppgifter och för att man har arbetat under tider när andra är lediga.
Gilje och Grimen (1995, s 187f) menar att det finns en risk att man kan missa verklig inform- ation när man har en förförståelse och när informationen inte bekräftar det som vi redan vet.
Den förförståelse man har innan en undersökning gör det emellertid inte omöjligt för oss män- niskor att ta in ny information eftersom det är möjligt att förändra förförståelsen. Om förförstå- else och information inte stämmer överens med varandra, gör det att kan vi ändra oss och ta till oss den nya informationen. Detta är något som vi har haft i åtanke under hela vår studieprocess, vilket har lett till att vi varit öppna mot all information som har kommit till vår kännedom.
Urval
I den här studien har vi valt att avgränsa oss till två olika grupper av anställda. De som har en chef på plats och de som inte har en chef på plats på sin arbetsplats. Trost (2010, s 138) menar att de ska finnas en strategi i hur urvalet har gjort när man gör ett strategiskt urval. Vi hade en strategi i hur urvalet gjordes genom att vi valde att hitta yrken där det finns en chef på plats och där det inte finns en chef på plats. Anledningen till varför vi ville ha båda typer av anställda var
för att vi ville undersöka om det fanns någon skillnad på varför man som anställd ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbetstid när man har en chef närvarande kontra när man inte har en närvarande chef på arbetsplatsen. Vi har därför gjort ett strategiskt urval på respondenter där valet föll på kontorsanställda i tjänstemannasektorn och personer som arbetar ute i fält ef- tersom de respondenter vi hittade i tjänstemannasektorn hade en chef på plats och de som arbe- tade ute på fält inte hade en chef på plats.
Vårt strategiska urval har även varit en kombination med bekvämlighetsurval då vi har valt respondenter som vi har någon slags relation till, på det sättet visste vi innan om de har en chef på plats eller inte. Det här ledde till att det blev ett bekvämlighetsurval. Enligt Trost (2010, s 140) innebär ett bekvämlighetsurval att man väljer respondenter som finns tillgängliga. Det kan till exempel vara att man lägger ut en annons på Facebook att man söker deltagare till en under- sökning. Ett annat exempel kan vara att man frågar folk som står i samma kö i affären. Anled- ningen till varför vi valde att göra ett bekvämlighetsurval var dels på grund av den begränsade tidsramen vi hade som gjorde att vi kände tidspress till att hitta kandidater på något annat sätt än det vi gjorde. En annan orsak som påverkade vårt val var att det just nu, år 2020 sker en pandemi i världen (Covid-19) som gör att man ska undvika så mycket kontakt med andra män- niskor som möjligt för att inte bli smittad. Vi hade detta i åtanke och det var en bidragande orsak till valet av våra kandidater då det hade varit betydligt svårare att få slumpmässiga per- soner att ställa upp på en intervju.
Utförande av intervjuguide
Vår intervjuguide börjar med frågor som handlar om respondenternas bakgrund och sedan har vi delat upp våra frågor efter olika begrepp som lyfts upp i teoridelen. Larsen (2018, s 142) skriver att man oftast börjar med att ställa bakgrundsfrågor som till exempel handlar om kön, ålder, utbildning, arbetslivserfarenhet och så vidare. Det är viktigt att man tänker på vilka frågor man väljer att ställa här då man endast bör ställa de frågor som är relevanta för studiens syfte.
De bakgrundsfrågor som vi valde och som vi ansåg var viktiga för vår undersökning var frå- gorna om ålder och kön eftersom det är två aspekter som man kan undersöka om det finns några samband med gällande icke arbetsrelaterade aktiviteter i analys- och resultatdelen. Vi valde även att ställa frågor om arbetet i sig, såsom om det finns en chef på plats, varför respondenten valde sitt arbete, beskrivning av en vanlig arbetsdag samt vilka arbetstider respondenten har.
Dessa frågor valde vi för att kunna förstå svaren som respondenten senare skulle komma med under intervjun.
När vi utformade vår intervjuguide valde vi att konstruera frågor utifrån våra begrepp från teo- rier. Vi konstruerade frågor utifrån icke arbetsrelaterade aktiviteter, motivation, work-life ba- lance, ledarskap och motstånd. Med hjälp av dessa begrepp och teorier konstruerade vi öppna intervjufrågor för att kunna få så mycket information som möjligt om respondentens arbetsliv för att på så sätt kunna koppla ihop teori med verklighet.
Intervjuguiden som vi har utformat har en låg grad av standardisering eftersom alla frågor som ställdes kan tolkas av respondenterna utifrån deras personliga upplevelser och egna perspektiv.
(Patel & Davidson, 2019 s 98) De konstruerade frågorna i intervjuerna var öppna för att respon- denterna skulle ha en möjlighet att fritt få berätta om sina känslor och upplevelser. Detta innebär en låg grad av strukturering (Patel & Davidson 2019, s 98 f). Vi anser att det på grund av syftet i vår undersökning är viktigt att respondenterna skulle ges en möjlighet att fritt berätta om käns- lor och upplevelser. Vi ställde några oförberedda följdfrågor under intervjuerna, beroende på vad respondenten berättade under intervjuns gång. Dessa följdfrågor ställdes för att på ett dju- pare plan förstå en känsla som respondenten beskrev eller för att förtydliga något som respon- denten berättat. Intervjufrågorna från vår intervjuguide bestod av frågor i en bestämd följd och ställdes till alla respondenter i alla intervjuer, på detta sätt kunde vi få ut material inom samma områden från alla intervjuer. Det är något som ökar standardiseringen (Patel & Davidson, 2019 s 99). Vi ställde frågorna i en bestämd ordning därför att dels skapa samma förutsättningar för alla respondenter och dels för att det skulle vara en naturlig följd i våra frågor.
Pilotintervju
För att kunna säkra att man undersöker det som är tanken med studien så valde vi att göra en pilotintervju. En pilotintervju leder till att man får möjlighet att ändra sådant som man inte tyckte fungerade bra, till exempel frågornas innehåll eller antal frågor. Det är fördel om man gör pilotintervjun i den populationen som man vill undersöka (Patel & Davidson 2019, s 112).
Pilotintervjun gjordes med en anställd som har en chef på plats, denne person hade kunnat ingå i vår population. Det här gjordes för att hitta eventuella brister och oklarheter i intervjuguiden.
Det ledde till att det under pilotintervjun upptäcktes att begreppet icke arbetsrelaterade aktivi- teter var ett svårförståeligt begrepp för respondenten. Därför valde vi att ändra begreppet till ett mer vardagligt begrepp som blev privata saker på arbetet. Vi valde även att ta bort en fråga som löd: hur upplever du företagskulturen? Den här frågan valde vi att ta bort från intervjuguiden då vi ansåg att de svar vi skulle få inte skulle motsvara våra förhoppningar. Ytterligare en sak vi ändrade efter pilotintervjun var följden på frågorna som vi hade ställt. Vi valde att flytta frågorna om ledarskap, vi hade först dessa frågor på slutet men insåg efter pilotintervjun att de passade bättre i början av intervjuguiden och märkte även vilka följdfrågor som var mer väsent- liga. Vi lade också märke till om vi fick svar på det som vi eftersökte. Vi upplevde att vi saknade information kring respondentens relationsstatus när vi frågade om deras work-life balance. Det här gjorde att vi kompletterade med frågan: hur ser din relationsstatus ut, vilket ledde till djupare förståelse till work-life balance området. Vi valde även att byta ut work-life balance begreppet i intervjuguiden till ett mer vardagligt språk. Vi frågade istället respondenterna om hur deras balans mellan arbetslivet och privatlivet såg ut i de andra intervjuerna.
Genomförande av intervjuer
När vi planerade våra intervjuer och utförde dem, tänkte vi på att de skulle utföras i en ostörd miljö. Trost (2010, s 65 f) menar att det finns olika aspekter man ska tänka på när man väljer plats för intervju. Respondenten bör känna sig trygg och kunna vara ostörd på den plats man väljer att göra intervjun på, då detta annars kan påverka respondentens svar. Ingen av intervju- erna kunde ske på deras arbetsplats på grund av Covid-19. Vi valde istället att genomföra de intervjuer som skedde genom ett fysiskt möte, hemma hos vederbörande. Dels för att vi ville underlätta att mötet skulle ske och dels för att finna en ostörd miljö.
Totalt har intervjuat sju personer, vi intervjuade sex av dem fysiskt och en via videosamtal.
Intervjuerna varade i cirka 45 minuter, med ett undantag då en endast tog 20 minuter. Anled- ningen till att den ena intervjun varade i 20 minuter var för att respondenten inte ägnade sig åt några icke arbetsrelaterade aktiviteter och därmed blev det svårare för oss att ställa följdfrågor.
Vi intervjuade de första fyra respondenterna tillsammans sedan intervjuade vi resterande tre på enskilt håll. Intervjuerna spelades in med våra telefoner för att kunna transkribera intervjuerna på ett bra sätt och verkligen få med allt som sades. Att spela in intervjuerna har varit en fördel för oss. Trost (2010, s 74ff) skriver att det finns fördelar med att spela in intervjuer, detta på grund av att det är lätt att missa tonlägen, ordval, tveksamheter och känslor under intervjun.
Han menar vidare att det även finns nackdelar med att spela in intervjuer, till exempel är det svårt att fånga gester som respondenter använder sig av under intervjuns gång. Det finns också dem som inte vill bli inspelade och då måste man som forskare respektera detta. Det här var inget som var ett hinder för oss, då våra respondenter inte hade några problem med att bli in- spelade. De sju intervjuerna delades upp så att det var två dagar mellan varje. Det gjorde vi dels för att intervjun skulle få landa under dagen och dels för att kunna transkribera den andra dagen medan intervjun var färsk i våra minnen.
Bearbetning av data
I en kvalitativ undersökning är det ofta ett omfattande textmaterial man arbetar med. Det här gör att en kvalitativ undersökning är krävande både i tid och arbete. Man bör analysera materi- alet löpande i en kvalitativ undersökning, till skillnad från en kvantitativ undersökning där man väntar tills dess att allt material är insamlat. De menar vidare att en fördel med att analysera löpande är att det kan ge goda idéer om hur man som forskare skall gå vidare i sin undersökning, till exempel att man ändrar frågor eller lägger till frågor för att kunna berika undersökningen (Patel & Davidson, 2019 s 150 f). Vi valde att spela in alla intervjuer med hjälp av våra telefoner och har efter intervjuerna valt att transkribera dem. Vi började med transkriberingen av inter- vjuerna dagen efter vi hade gjort dem. Patel & Davidson (2019, s 151) menar är det en fördel att börja analysera medan en intervju ligger färskt i minnet för att få ett mer levande material.
Vi tyckte det var viktigt att transkribera så snabbt som möjligt för att kunna fånga upp om det
skulle finnas något i intervjuguiden som skulle behöva ändras till nästa intervju, till exempel att man skulle behöva lägga till eller ta bort en fråga.
När vi transkriberat intervjuerna har vi korrigerat språket en del, både det som vi som intervjuar använt och det som våra respondenter använt. Det gjorde på grund av att respondenterna skulle lyftas fram på ett bra sätt eftersom man kan skilja på det muntliga och skriftliga språket. Vid transkriberingen av intervjuerna har vissa ljud tagits bort, till exempel sådana ljud som respon- denten gjort när hen funderat på sina svar, men på de ställen om det förstärkt respondentens svar valde vi att bevara det ljudet. Patel & Davidson (2019, s 153) menar att det är upp till varje forskare hur man arbetar för att nå fram till resultatet, en läsbar text, och menar att man får räkna med att omarbeta texten fem till sex gånger innan man är klar.
Efter att vi hade transkriberat färdigt och läst igenom alla intervjuer, diskuterade vi fram och tillbaka om hur vi skulle koda materialet på bästa sätt. Vi kom fram till att vi skulle använda oss av tematisk analys. Nowell et al. (2017, s 2) menar att tematisk analys är en metod där man identifierar, analyserar, organiserar och rapporterar olika teman som man funnit i den data man har samlat in eller den data som finns i teorin i sin undersökning. Vi valde att koda vårt insam- lade material genom att ta teman utifrån vår teori. Nowell et al. (2017, s 8) skriver att det finns två utgångspunkter i en tematisk analys, deduktiv tematisk analys och induktiv tematisk analys.
Vi har använt oss av den deduktiva utgångspunkten då den innebär man som forskare utgår från sin teoretiska utgångspunkt.
Därefter gjordes en färgkodning och varje område fick en varsin färg. Vi tyckte att tematisk analys passade oss bäst eftersom vi har ställt frågor till våra respondenter utifrån olika teorier och på det sättet blev det lätt att dela upp i olika teman. Vi kodade teorierna; ledarskap, work- life balance, motivation och företagskultur i olika färger. Vi kodade även begreppen icke ar- betsrelaterade aktiviteter och organisatorisk olydnad med en varsin färg. Det här gjordes för att vi ville skapa en gemensam helhetssyn på materialet. Efter vi hade valt hur vi ville koda materi- alet, satt vi var för sig och analyserade utefter dessa teman. Det gjorde vi för att skapa egna uppfattningar om vad vi har samlat in för material för att sedan kunna ha möjligheten att jämföra våra tolkningar och arbeta fram ett gemensamt resultat. För att förtydliga hur vi har gjort, kan ni se ett utdrag från vår kodning nedan där orange står för icke arbetsrelaterade aktiviteter och blå står för ledarskap.
IP- Kanske pratar med typ en golvläggare vad det skulle kosta om att lägga om golvet hemma hos mig. Eller sitter över någon minut på rasten när man fastnar i telefon eller pratar skit med kollegorna eller pratar privata saker med kollegorna.
I- Görs det hemligt eller öppet för din chef?
IP- Det är väl både och, det kan ju vara med chefen ibland.
