En studie i hur man bör analysera organisationskultur vid företagsförvärv

En studie i hur man bör analysera organisationskultur vid

företagsförvärv

Kandidatuppsats: Företagsekonomi Siri Bengtsson och Ida Hjalmarsson 2009-10-19

Handledare: Ulf Olsson Uppsala Universitet

Abstract

In a business climate that is becoming increasingly global and rapidly expanding across

international boarders, profitability and growth of corporations in the light of competition is more vital than ever. With fast-moving technological changes and shorter product life cycles the concept of organizational culture is becoming a source of competitive advantage but also a cause of

problems in the popular growth strategy of acquisition. Our aim with this paper is to provide som guidance as to how companies can handle these issues in different types of acquistional situations. We consider it to be of importance to compile the vast number of existing theories to provide a multidimensional framework to do this. Thus, the problem we are looking to adress is how proper analysis of organizational culture can influence the level of success in handling an acquisition of another company. We approached the subject by using an analytical model where we use two dimenstions to categorize four different unique casestudies that are used as the basis of a more generalized model applicable to similar organizations. The foundation to this is built on the six most prominent theories used by experts in the area of cultural issues in acquisitions. The results obtained from our study indicate that there is in fact a unique combination of key issues important to each of the four categories of situations that we have examined. The differences in the analysis approach that we suggest to each type of situation is based on what we refer to as ”cultural distance and risk” as well as the ”original geographical distance” between the two companies. The framework we propose does not cover all aspects important in an acquitsitions but we are hopeful that it will help to provide some guidance in the area of organizational culture.

Innehållsförteckning Kapitel 1. Introduktion s. 5 Kapitel 2. Syfte s. 5 2.1 Frågeformulering s. 5 2.2 Problemanalys s. 6 2.3 Problemets relevans s. 6 2.4 Avgränsning s. 6 Kapitel 3. Metod s. 7 3.1 Kvalitativ undersökning s. 7

3.2 Validitet och reabilitet i uppsatsen s. 7

3.3 Modell över datainsamling s. 8

Kapitel 4. Teoretisk bakgrund: Företagsförvärv s. 9

4.1 Definitioner s. 9

Företagsförvärv? s. 9

Misslyckat företags förvärv? s. 9

Vad är syftet hos företagen med förvärvet? s. 10

Kapitel 5. Teoretisk bakgrund: Företagskultur s. 11

5.1 Definitioner s. 11

5.2 Nyckelaspekter s. 12

5.2.1. Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur s. 12

5.2.2. Aspekt 2: Intern företagskultur s. 13

5.2.3. Aspekt 3. Processorienterad företagskultur s. 14

5.2.4. Aspekt 4. Företaget som ett miniatyrsamhälle s. 15

5.2.5 Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd s. 15

5.2.6 Aspekt 6. Extern kultur s. 16

Kapitel 6. Analys utifrån fallstudier s. 17

6.1 Bakgrund s. 17

6.2 Fallstudie av Microsoft – Visio s. 18

6.3 Fallstudie av Compaq – DEC s. 21

6.4 Fallstudie av Daimler – Chrysler s. 24

Kapitel 7. Slutsatser s. 29

7.1 Vidare forskning s. 32

Kapitel 1. Introduktion

Det externa företagsklimatet präglas idag av en allt mer vidsträckt globalisering och ökad konkurrens över internationella gränser. Företagen står inför besluten om hur man bör agera för att vara konkurrenskraftiga på den globala arenan och vilka strategiska möjligheter det finns för att öka tillväxten. Här finns de traditionella vägarna till tillväxt så som att gå in på nya marknader,

introducera nya tjänster eller produkter, liksom att skapa mervärde för kunderna.(Douglas D. Ross, 2005). Är företaget dock ute efter att ta större steg och att i allt högre hastighet försöka växa ytterligare ser många företag förvärv som ett sätt att skapa synergi, tillväxt, ökad lönsamhet, riskfördelning, makt, flexibilitet, kontroll och många andra fördelaktiga egenskaper. Det är även dessa faktorer som traditionellt sett har varit fokus för analysen rörande förvärvens misslyckande. Framförallt har man beskrivit rationella ekonomiska orsaker till varför förvärvet inte blev en framgång, oväntade förändringar i företagsklimatet, att man aldrig uppnådde stordriftsfördelar eller att de strategiska besluten aldrig implementerades på ett föredömligt sätt. (Carwright & Cooper, 1997). De senaste 20 åren har dock diskussionen gällande organisationskultur och kulturens betydelse i förhållande till globaliseringen blommat upp. Forskning visar på att problematik som tidigare förklarats som ”brister i kommunikationen” eller ”avsaknaden av team work” idag bör förstås i ett organisationskulturellt sammanhang. (Schein, 1992). Man inser idag i större

utsträckning att framgången av ”äktenskapet” mellan två företag bygger mer på de karaktäristiska dragen hos den andra partnern än på den strategiska matchningen. (Cartwright & Cooper, 1997)

Kapitel 2. Syfte

Syftet med denna uppsats är att visa på vilka kulturella aspekter företag bör analysera vid en förvärvssituation. Vi har valt att fokusera på sex nyckelaspekter inom det område som rör

organisationskultur och uppsatsen kommer att innehålla en sammanställning av de främsta teorier som lyfts fram i tidigare forskning. Främst tittar vi på vilka gemensamma kulturella faktorer det är som tycks leda fram till oönskade resultat i förvärvet mellan företag, och vilka konkreta exempel vi kan se på detta. Vår intention är att analysera fyra fallstudier utifrån de sex nyckelaspekter vi fastställt. Nyckelaspekterna är definierade utifrån tidigare forskning och studierna är förvärv som utgör specifika situationer. Med vårt arbete hoppas vi ge underlag för att hjälpa företag i

förvärvssituationer.

2.2 Problem analys

Vi anser att det är av vikt att lyfta fram de kulturella faktorer som ligger till grund för problematiken kring företagsförvärv. Företagskultur kan vara ett mycket brett koncept och har en tendens att bli svåröverskådligt. Ämnet kan vidare uppfattas som diffust och det är därför av stor betydelse att konkretisera och förtydliga begrepp och teorier.

2.3. Problemets relevans

Idag ser vi allt fler multinationella aktörer bland företagen samt en hårdare internationell konkurrens, något som förenklats med hjälp av ökad flexibilitet i förflyttning av mänskligt såväl som finansiellt kapital. Därför ter det sig naturligt att antalet företagsförvärv inte kommer att minska utan snarare öka i omfattning. Är detta fallet kommer betydelsen av att lyckas med förvärv såväl som sammanslagningar att ha stora konsekvenser vad gäller företagens framtidsutsikter och fortsatta överlevnad. Vi anser att ökad medvetenhet kring betydelsen av kultur för olika typer av samarbeten och förvärv är av stor relevans idag. Företagsledningar som bortser ifrån att definiera sin egen kultur kommer ha svårt i mötet med andra organisationer.

2.4. Avgränsning

Området företagsförvärv och även dess misslyckanden är välstuderat och många forskare har tittat närmare på dessa frågor. Med tanke på de stora mängder information som finns att hämta har vi därför valt att utgå ifrån de främsta teorierna på området företagskultur. För att ytterligare avgränsa oss har vi formulerat sex stycken nyckelaspekter som grundar sig i dessa teorier. De fyra fallstudierna vi valt att fokusera på är utvalda i och med att de representerar olika typer av företag, kulturer och nationer. Vidare har vi avgränsat oss till att titta på förvärv som inträffat under 2000-talet. Vi är medvetna om att kultur inte är den enda faktorn som förklarar utvecklingen av ett företagsförvärv. Andra aspekter som konkurrens, politiskt klimat, skatter och andra regleringar kan även ha stor eller liknande påverkan på resultatet. Anledningen till att vi valt att just titta närmare på företagskultur är att vi anser att det saknas forskning som knyter samman de olika kulturella

Kapitel 3. Metod

Då utgångspunkten för uppsatsen är att analysera fyra olika fallstudier med koppling till teorin kommer vårt arbete framförallt att bygga på

sammanställning av sekundärdata. Teorier, modeller och arbeten som tidigare gjorts är det vi vill lyfta fram för att få en helhetsbild av problematiken kring ämnet. Vår metod bygger därför på en litteraturgenomgång där vi till en början sökt efter forskning på mycket bred front. Vidare har vår avgränsning varit förvärv som misslyckats, och i tredje steget misslyckanden som kan kopplas till kulturella faktorer. Uppsatsen kommer att följa en struktur där vi först formulerar frågeställningen vi ämnar undersöka för att sedan se till tidigare forskning och till sist applicera denna på fyra fallstudier. Slutsatsen kommer att bygga på en

presentation av vilka specifika aspekter företag bör se till för att skapa framgångsrika förvärv.

3.1 Kvalitativ undersökning

I valet mellan att göra en kvalitativ eller kvantitativ undersökning har vi valt den förstnämnda tekniken, även om kvantitativa förändring som regler också innebär kvalitativa förändringar. Kvalitativa undersökningar behandlar koncept i dess helhet med större flexibilitet och utrymme för mer detaljerad information från färre källor än stora antal källor med begränsade svarsalternativ. Med hänsyn till att vi kommer analysera tidigare utförda fallstudier och artiklar istället för att samla in ny information genom exempelvis intervjuer och enkäter gör vi alltså en kvalitativ snarare än en kvantitativ undersökning. I och med detta har vi frångått insamling av primärdata och istället använt oss av sekundära källor. Med sekundärdata menar vi information som inte är insamlad primärt för den egna forskningen eller studien. Exempel på sekundärdata är

årsberättelser, tidningar, böcker, mötesprotokoll och statistik. Fördelarna är att den här typen av information vanligtvis är lättåtkomlig, kräver mindre resurser och insamlingen av information inte är påträngande för någon part (Ekengren och Hinnfors, 2006)

3.2 Validitet och reliabilitet i uppsatsen

Två vidare aktuella begrepp som man bör ta ställning till då man sammanställer en studie är validitet och reliabilitet. Validitet syftar till den överensstämmelse som finns mellan teorin och den insamlade informationen samt att informationen går att mäta. Reliabilitet däremot beskrivs av Ekengren och Hinnfors (2006) som "tillförlitlighet", alltså noggrannheten och kvalitén på den

kvalitativ karaktär har vi låtit den ligga till grund för de definitioner och kategoriseringar som hänvisas till. Stor vikt har lagts vid att använda trovärdiga källor och att gå direkt till

originalskrivelserna snarare än att läsa om dem i efterkommande studier, därmed skapar vi validitet. Vi ämnar uppnå reliabilitet genom att sammanfoga olika perspektiv och argument på ett objektivt sätt. Tryckt material som böcker har även en tendens att vara mer vederhäftiga än artiklar skrivna på internet som kan publiceras av vem som helst. Med det i åtanke har vi utgått ifrån artiklar hämtade i trovärdiga tidsskrifter med gott rykte eller tryckt litteratur i bokformat.

3.3 Modell över datainsamling

Tabell över metod använd för insamling av data.

Internet Bibliotek Databas

Sökmetod: www.google.com Libris Business Source

Premier Sökord & antal träffar: Failure + acquisitions

(7 700 000) Mergers and acquisitions (376) Merger + acquisition + culture (642)

Justerade sökord och antal träffar: Failure + acquisitions + culture (7 760 000) Culture + acquistions + mergers (12) Thesaurus online föreslog: Consolidation merger and acquisition + corporate culture (163 946)

Justerade sökord och

antal träffar: Failure + acquisitions + organizational culture (285 000)

-

-Urvalsmetod: Uppsatser.se; uppsatser med hög relevans

Böcker med relevans och som fanns till på Ekonomikums bibliotet, Uppsala Universitet

Valde ut artiklar med hög relevans från första och andra sidan i sökmotorn. (datum inställt på ”date descending” dvs. vi sållade ut de mest aktuella artiklarna) Denna tabell visar hur det teoretiska urvalet, steg för steg har gått till. Vi valde tre sökmotorer som skulle ge oss en övergripande bild av frågeställningen, Google, Ekonomikums bibliotekskatalog och Business Source Premier. De sökord vi använt redovisas i tabellen ovan och visar även hur området smalnades av och träffarna blev färre. Med hjälp av tidigare uppsatser och artiklar på ämnet kunde vi se ett mönster i vilka teorier man använt och vilka författare som regelbundet var omnämnda. Vår teoretiska utgångspunkt bygger således på denna information och de källor som för denna forskning varit relevanta.

Tittar vi på nackdelarna kan insamlingen av informationen ursprungligen ha haft ett annat syfte, vilket kan ge en felaktig vinkling av materialet. De definitioner som finns i den insamlade informationen kanske inte alltid är lämpliga på vår forskning. (Drogendijk, 2009).

Kapitel 4. Teoretisk bakgrund; Företagsförvärv 4.1 Definitioner

Företagsförvärv?

Då företagsförvärv utgör grunden för denna uppsats anser vi att det är viktigt att få en god förståelse för begreppet. Vad innebär ett företagsförvärv? Hur har forskare tidigare definierat begreppet? Och hur ser ett misslyckat företagsförvärv ut? I engelskan används två begrepp för förvärv, ”mergers” och ”acquisitions”, där acquisitions innebär uppköp och merger oftast beskrivs som en sammanslagning. Således kommer vi att använda begreppet förvärv, vilket motsvarar engelskans acquisitions. Gaughan (2003 och 2007) använder dock de två begreppen på liknande sätt. Han beskriver en ”merge” som en sammanslagning av två företag där bara ett företag överlever. Detta skiljer sig från uppfattningen att de två företagen tillsammans bildar ett nytt företag.

Det finns enligt Ross och Westerfeld tre olika sätt på vilket ett företagsförvärv kan gå till. Det företag som köper det andra behåller sin identitet och det uppköpta företaget förlorar alla egna tillgångar, och blir en del av det andra företaget. Detta liknar en sammanslagning med skillnaden att en enda identitet uppstår efter förvärvet. Vidare kan uppköp av samtliga aktier medföra att det köpande företaget tar total kontroll. Processen fungerar på så vis att ett bud läggs på ett företag från ett annat och genom ledningens och ägarnas godkännande går affären igenom. Ett tredje

tillvägagångssätt innebär att samtliga tillgångar köps upp. Den här tekniken är ofta attraktiv då problem som kan uppstå mellan köpare och minoritetsägare i aktiebolag kan undvikas. (Ross, Westerfeld, Jaffe 2005).

Misslyckat företagsförvärv?

Hur man definierar ett misslyckat förvärv har diskuteras av många olika forskare. Vi har valt att definiera begreppet som det utfall som uppstår då förvärvet inte leder till ökad lönsamhet för ägarna. En annan dimension är då förvärvet inte skapar finansiella, kommersiella eller strategiska fördelar. (Rakine, 2001)

Den vetenskapliga forskningen har de senaste åren visat ett mönster där de positiva resultaten från företagsförvärv varit svåra att se, eller att förvärven, mer ofta än inte, varit rent misslyckade. Vad är det då som illustrerar ett misslyckande? Det är framförallt två faktorer forskarna tittar på för att bedöma resultatet av ett förvärv. Hur vinsten har utvecklats under åren innan förvärvet och sedan efter förvärvet, man brukar hålla sig inom ett femårsperspektiv. Den andra metoden är att titta på aktiekursen och hur denna stiger eller sjunker under en kort tid innan förvärvet och efter. Dessa två metoder tenderar att ge olika resultat, där vinstutvecklingen oftast är negativ men aktiekursen har en tendens att stiga för de företag som ska köpas upp och på så sätt ökar det sammanlagda värdet av de båda företagen(Industrins utredningsinstitut, IUI). Det ligger dock komplexa aspekter i

undersökandet av måtten på misslyckanden och hur utvecklingen sett ut om förvärvet aldrig ägt rum. En rapport gjord på TCO av professor Christian Berggren visar att företag som växer med egen kraft är mer uthålliga och lönsamma än förvärvade företag. Berggrens slutsatser är att företagsförvärven får mer medial uppmärksamhet men att de företag som expanderar utan förvärv minimerar riskerna och därmed maximerar chanserna till framgång. Man pekar framförallt på att nyckelpersoner försvinner i processen, att innovation hämmas av interna motsättningar och att företaget tappar marknadsandelar (TCO, 2003).

Vad är syftet hos företagen med förvärvet?

Förvärv sker idag framförallt genom vertikal eller horisontell integrering. Med vertikal integrering menar man att ett företag förvärvar ett annat företag som finns på olika nivåer inom värdekedjan. Innebörden är att företagen exempelvis har en leverantör/kundrelation. Förvärv av ett företag på olika angränsande nivåer ger således minskade transaktionskostnader och skapar ett mer oberoende förhållande till marknaden. Horisontell integrering är idag den vanligaste typen av förvärv och innebär istället att de två företagen är konkurrenter inom samma industri eller bransch och att förvärvet leder till ökade marknadsandelar, d.v.s. ökad kontroll över marknaden. (Gaughan, 2007). Den främsta orsaken till förvärv är att man som företag vill växa. Företaget vill växa i snabb takt och man ser inte att organisationen internt kan nå en lika effektiv tillväxt inom en avsedd tidsperiod. Detta kan vara resultatet av en snabbt föränderlig extern miljö eller marknad, där man ser att konkurrenterna har stora möjligheter att snabbt reagera och vinna marknadsandelar. 1, Cartwright och Cooper (1993) pekar på de horisontella fördelarna som den främsta

anledningen till förvärven. Att skapa en bättre position på marknaden, ökad lönsamhet och reducera antalet konkurrenter.

2, Stordriftsfördelar, minska kostnaderna genom att producera tillsammans. Andelen producerade enheter ökar och de övergripande kostnaderna minskar.

3. Vertikal integration som leder till att företaget får makten över råmaterialet eller distributionskedjan. Företaget får också en förbättrad förhandlingsposition där kostnader för kommunikation och förhandlingar reduceras.

Som antyds av ovanstående punkter har framgång i en förvärvssituation att göra med både finansiella och strategiska faktorer eller mål. Företaget måste ha klart för sig vad de strävar efter men också kunna se till båda dessa dimensioner då de bedömer hur framgångsrikt förvärvet varit. Ofta definieras framgången av skapandet av synergier eller ökad lönsamhet.

Kapitel 5. Teoretisk bakgrund: Företagskultur 5.1 Definitioner

Då vi i denna uppsats fokuserar på kopplingen mellan förvärvens misslyckande och betydelsen av organisationskultur, anser vi det vara väsentligt att vi introducerar de koncept och definitioner som finns angående företagskultur (vi kommer genom denna uppsats att använda begreppet företagskultur och organisationskultur simultant för att hänvisa till definitionen).

Definitioner har gjorts av en mängd olika akademiker, journalister och forskare på ämnet och vi vill här ge en grundläggande förståelse av begreppet. De senaste decennierna har kultur som koncept blivit en allt mer betydande och uppmärksammad del av företagsvärlden och något man anser vara en starkt värdeskapande komponent av en organisation om den implementeras på rätt sätt. Det talas om bättre eller sämre, starkare eller svagare kulturer. Man ser ett samband mellan den ”rätta” kulturen och hur effektivt och framgångsrikt ett företag är. En djupare förståelse för företagets kultur ger oss möjligheten att inte bara tydligare se vad som pågår inom organisationen, utan även att förstå vilka frågor och beslut som prioriteras av företagsledningen. Stark företagskultur är också mycket svårt att imitera och skapar därmed konkurrensfördelar. Svårigheten ligger dock i att förstå vad kultur innebär och många har svårt att definiera begreppet. Vi talar här om två kulturella nivåer, nationell nivå och organisatorisk nivå. Sambandet mellan nivåerna härstammar från bland annat Erramillis (1996) teorier där företaget beskrivs som produkter av ursprungslandet eller det geografiska område där man agerar. Alltså påverkas företagskulturen starkt av den nationella kulturen.

Nahavandi och Malekzadeh (1988) har forskat på ämnet kulturell integration och hur företagen ställer sig till begreppet ackulturation. Ackulturation beskrivs som ett fenomen där man graviterar mot en annan kultur trots att man har en egen kulturell identitet. Det finns enligt forskningen fyra olika sätt för hur man kan dela in fenomenet; ”integrering”, ”assimilering”, ”separering” och

”dekulturering”. Följande modell beskriver på vilket sätt de två företagen i ett förvärv kommer att förhålla sig till sin egen och det andra företagets kultur.

Integrering: Det uppköpta företaget vill till viss del behålla sin egen kultur och på så sätt fortfarande vara relativt självständiga. Detta förhållningssätt fungerar så länge det förvärvande företaget tillåter det, men innebär istället att båda företagskulturerna kommer att påverkas och förändras.

Assimilering: I detta fall vill det uppköpta företaget ta till sig det köpande företagets identitet och kultur. Detta kan bero på att de nya värderingarna och filosofierna bättre stämmer överens med de anställdas inställning.

Separering: Här är den kulturella integrationen minimal och det uppköpta företaget vill ej ta till sig den nya företagskulturen på någon nivå. Det uppköpta företaget fortsätter att vara en självständig enhet.

Dekulturering: I denna situation vill det uppköpta företaget inte anpassa sig till den nya kulturen men heller ej behålla sin egen företagskultur. Man känner att man i och med förvärvet tappat sin identitet och risken att misslyckas med att integrera de båda företagen är stor.

5.2 Nyckelaspekter

5.2.1 Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur

En klassisk definition av kultur har gjorts av Geert Hofstede, författare till boken “Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations”. Hofstede beskriver begreppet som en ”kollektiv programmering av hjärnan som skiljer medlemmar i en grupp från de tillhörande en annan” (Hofstede, 2001). Hans modell ”Cultural Orientation Model” har till syfte att visa sambandet mellan interna värderingar i ett företag och den generella kulturen i landet. Inte alla dimensioner av företagskultur styrs av nationell kultur men enligt modellen har den stort inflytande över följande;

1. Hierarki, hur status och makt förmedlas inom organisationen.

2. Gruppens roll jämfört med individens roll. Vilken typ av arbetssätt organisationen uppmuntrar till. Ligger fokus på att individen ska prestera eller att företaget som en enda enhet ska röra sig mot rätt mål med så lite internkonkurrens som möjligt?

3. Maskulinitet (ett individuellt aggressivt och självsäkert beteende) eller femininitet (definieras av Hofstede som mer hänsynsfullt och grupporienterat beteende med lägre tendens till konkurrens)

4. Flexibilitet inom företaget och behov av tydliga regler

5. Framtidsorienterade visioner eller historisk drivkraft? Har att göra med huruvida medarbetarna strävar efter ett långtidsperspektiv eller ett korttidsperspektiv vad gäller utvärderande av framgång eller misslyckande.

År 1990 går Hofstede samman med ett antal andra specialister inom området och lyfter fram de skillnader de anser finns mellan organisationskultur och nationell kultur. Sex dimensioner preciseras som ska skilja olika kulturer från varandra. Kärnan i teorin ligger i organisationens sätt att hantera interaktion människor emellan och maktrelationer. Första dimensionen har att göra med om

företaget väljer processorientering eller resultatorientering, alltså fokus på att minimera risk genom att fokusera på samma process istället för att hitta nya metoder för att nå ett bättre resultat. Nästa dimension påvisar om företaget värderar medarbetarna och deras prestationer eller fokuserar på arbetsuppgifterna istället. Företagskulturer skiljs också åt i deras hantering av medarbetarnas identifiering med företaget, om fokus ligger i behörighet till själva företaget eller om det snarare har att göra med stolthet inför deras egen kompetens. Även kommunikation granskas och Hofstede skiljer mellan öppna kommunikationssystem där nya medarbetare snabbt kan integreras och mer stängda system där sekretess och exklusivitet har satt sina spår. Snävt kontra löst kontrollsystem skiljer på ledarskapsstilar där formell styrning eller informell styrning är viktigast och huruvida vikten ligger på schema, punktlighet osv. Avslutningsvis kan organisationen vara normativ eller pragmatisk i dess kulturella dynamik. Det förstnämnda har att göra med det processorienterade, mer säkra, kontrollerade sättet att utföra uppgifter medan en pragmatisk organisation är mer

resultatorienterat med inslag av stark intern konkurrens. (Hofstede, 1990)

5.2.2. Aspekt 2: Intern företagskultur

Edgar H. Schein beskriver de vanligaste kopplingarna vi idag har till konceptet kultur som gruppnormer, organisatoriska värden, filosofi, klimat, d.v.s. ”spelets regler”, de inofficiella regler som nyanställda måste lära sig för att bli accepterade av gruppen. De traditioner som finns för hur man löser problem, tänker, agerar och vilka gemensamma mål och visioner man har inom företaget. Varför behöver vi då egentligen ordet kultur när det finns så många alternativa beskrivningar som normer och värderingar? Schein menar på att själva begreppet företagskultur bygger på att alla dessa ovanstående begrepp binds samman och skapar ett mönster som sedan ger en djupare mening åt begreppet. När vi talar om kultur menar vi inte bara att vi delar samma värderingar utan att kulturen ger stabilitet åt hela organisationen.

Scheins forskning har legat till grunden för många andra akademikers arbeten och hans uppdelning av företagskulturen i tre nivåer är en mycket använd modell, ”Three levels of culture”:

öppna eller stängda dörrar och synbara belöningar. Denna nivå är enkel att observera men svår att förstå.

Nivå 2: Synbara och mindre synbara värderingar: De synbara värderingarna är företagets slogan, vision, interna och personliga värderingar. De mindre synbara värderingarna är starkt kopplade till beslutsfattandet, de är de värderingar som man kan se i grunden skiljer ett företag från ett annat. Nivå 3: Grundantaganden: Detta är de underförstådda antaganden och värderingar som

medlemmarna i en organisation inte är medvetna om. Dessa antaganden är också ofta tabubelagda att diskutera och endast ett fåtal personer i ledningen har full insikt i dessa värderingar. Det är i störst utsträckning som samarbeten och förhandlingar misslyckas när de bygger på antaganden från denna nivå. (Schein, 1992).

5.2.3. Aspekt 3. Processorienterad företagskultur

Deal och Kennedy menar att företagskultur härstammar från en så kallad ”Business Model” som påverkas av två olika variabler. Variablerna bygger grunden till det kulturella utfallet och består av graden av risk samt återkopplingshastighet som respons till företagsförvärv. För att kunna

förbereda företaget för ett förvärv är det av stor vikt att ledningen är medveten om hur de olika kulturerna ser ut för att minimera risken för kulturkrockar efter att förvärvet genomförts.

Deal och Kennedy hänvisar till fyra olika typer av företagskultur genom sin Business Model; Tough-Guy, Macho: en typ av kultur där handlingskraftighet och snabbhet värderas högt. Medarbetare förväntas vara stresståliga och ta sig an riskfyllda uppdrag för att avancera inom företaget med målet att skapa värde för ägarna.

Work Hard/ Play Hard: Kunden står i centrum och medarbetarna förväntas kontinuerligt ta initiativ och vara aktiva

Bet-Your-Company: Uppmuntrar risktagande men använder samarbete och samverkan som grundpelare för att se till att alla risker är välavvägda, genomtänkta och planerade. Man har ett långsiktigt perspektiv där framtiden hamnar i fokus.

Process Culture: Teknisk utveckling, uppmärksammande av detaljer och ansvar förväntas ha fullt inflytande över rationella beslut med mycket underlag som bevis för att beslutet är det rätta (Deal och Kennedy, 2000 och 1982).

Dessa indikatorer definieras som synliga från utsidan och som kan användas för att skapa sig en bild av hur företagskulturen ser ut utan att ha tillgång till det interna företagsklimatet (Jones, 2008)

Underliggande strukturer av Business modellen inkluderar variabler som 1. Risk och belöningssystem

2. Kunskapskapital

3. Oförenlighet mellan grundläggande målsättningar och syfte Mer detaljerad analys av:

4. Beteende vid kritiska moment som omstruktureringar eller uppkomsten av strategiska misslyckanden 5. Grundläggande ledarskapsteknike och motivationstekniker då de återspeglar vad som prioriteras inom

organisationskulturen.

6. Årsredovisningar skapar underlag för sammanställning av en företagskulturell profil i och med att de innehåller officiella uttryck för vision, målsättning och syfte.

5.2.4. Aspekt 4. Företaget som ett miniatyrsamhälle

Cartwright och Cooper (1997) beskriver företaget som ett miniatyrsamhälle där kulturen ger medlemmarna normer, regler för vad som är rätt och fel samt vägledning för acceptabla och

oacceptabla typer av beteende. Man menar att kärnan i företagskulturen är dess värderingar. Delar man inte samma värderingar delar man heller inte samma verklighetsuppfattning och kan inte samarbeta. Vilken typ av företagskultur man skapar bygger på fem olika faktorer enligt Cartwright och Cooper;

*Historia och ägarstruktur *Storleken

*Vilken typ av aktivitet företaget arbetar med

*Den externa miljön exempelvis typ av industri och marknad *Ledarna och grundarna. (Cartwright&Cooper, 1997)

5.2.5. Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd

Kulturella skillnader kan alltså i ett företagsförvärv innebära en ansenlig riskfaktor. Denna risk kan enligt Stahl och Voigt härledas till ”Hypotesen om kulturellt avstånd” vilken i sin generella form föreslår att problem och kostnader relaterade till kulturell interaktion mellan två organisationer är direkt proportionellt till graden av olikhet mellan dem. Hypotesen har testats av flera olika forskare och fått skiljande utfall, exempelvis att det är för problematiskt att mäta de kulturella skillnaderna för att man ska kunna nå ett tydligt resultat. I anknytning till studerandet om ovanstående hypotes används en modell bestående av två aspekter som anses vara kritiska i skapandet av synergier; ”sociocultural integration” och ”task integration”. (Stahl och Voigt, 2007) Vi väljer att definiera de två begreppen som ”social integration” och ”integrering av uppgifter”.

Forskning inom sociologi har funnit att man dras till dem med lika värderingar, normer och således kulturella preferenser som man själv följer. Därför ter det sig naturligt att detta basala beteende också torde vara applicerbart mellan företag då även de består av grupper av individer. Är så fallet kan man utgå från att organisationer som är varandra lika har lägre risk för konflikter och ökade chanser att skapa tillit och respekt sinsemellan. (Lewiki och Bunker, 1995) Går man vidare kan man dela in likheterna i två andra ”fack”; organisatorisk kultur från det interna perspektivet och

organisatorisk kultur ur ett nationalkulturellt sammanhang. Onekligen präglas företag av båda dessa kulturella sammanhang och väcker frågan om företag inom samma samhälle eller nation har lättare att gå samman än företag som förenas över internationella gränser? En annan aktuell fråga är huruvida företag med tätt besläktad verksamhet där förvärvet inte innebär stora

diversifieringsförändringar har lättare att slås ihop till en enda enhet än två företag med olika verksamhet? Detta för oss tillbaka till hypotesen om kulturellt avstånd som redogörs för i modellen nedan. (Stahl och Voigt, 2007)

Modellen fokuserar på två mått av framgångsrika utfall av förvärv; synergier som leder till ökad lönsamhet samt ökad avkastning för ägarna genom större vinst. I

modellen finns även tid och rum med som faktorer. Detta då långsiktiga och kortsiktiga resultat från

företagsförvärv skiljer sig. Enligt tidigare forskning har ett negativt utfall berott på att processen inte tidsmässigt getts tillräckligt mycket utrymme. Att

integreringsprocesserna ”social integration” och

”integrering av uppgifter” leder till synergier bygger på tidigare studier utförda av Birkinshaw m fl. där han lägger särskild vikt vid just överföringen av information, resurser, kunskap och integration mellan individer. Detta ska möjliggöra skapandet av en gemensam kulturell identitet och

gemensamma visioner och attityder inom den "nya" organisationen. (Birkenshaw, 2000).

5.2.6. Aspekt 6. Extern kultur

Intressant forskning på ämnet bidrog även Harrison och Caroll med under år 2006. Man ville försöka förstå hur företagskulturen kan vara den samma när den externa miljön hela tiden förändras. De ställde sig frågan om det är möjligt att behålla samma kultur när organisationens medlemmar och anställda ständigt byts ut. Harrison och Caroll skapade en modell som tar hänsyn till det demografiska flödet, en aspekt som tidigare inte bejakats i förhållande till företagskultur. Den demografiska modell Carroll och Harrison använder för att titta närmare på företagskultur

innehåller faktorer som; tillväxthastighet, rekryteringsprocesser och socialiseringstekniker som i sin tur leder till omsättningshastighet av personal och den behörighet eller lojalitet medarbetarna känner. Socialisering definieras som det sätt på vilket ledningen arbetar med att få medarbetarna delaktiga i den nya, gemensamma kulturen. Man ser även till den externa miljön och hur

utvecklingen på marknaden ser ut. Det är ytterst viktigt att företagen efter förvärvet kan anpassa sin position i ljuset av den nya situationen. Alla dessa komponenter spelar in då man ser till oddsen att sammanslagningen av kulturer ska bli framgångsrik. De individuella medarbetarna ska utförligt testas så att det framgår att deras personlighet passa de arbetsuppgifter de antas utföra (Carroll och Harrison 2006).

Kapitel 6. Analys utifrån fallstudier 6.1 Bakgrund

Det globala värdet av fusioner och förvärv uppgick under 1990 till 462 miljarder dollar och har ökat under 2005 till 3,5 biljoner dollar. En studie gjord av KPMG 1999 visar att 83 procent av alla förvärv misslyckas med att skapa värde för aktieägarna. Intervjuer gjordes med över 100 personer i olika företagsledningar, som tillsammans varit involverade i mer än 700 olika

företagsaffärer under en två års period. Denna intervjuserie gav ett enhälligt resultat, orsaken till förvärvens misslyckande: ”it´s the people and culture differences” (KPMG, 1999).

Misslyckanden är ofta associerade med lägre produktivitet, högre frånvaro och fler arbetsrelaterade olyckor, något som ofta kan härledas till så kallade kulturkrockar. (Meeks: 1977; Sinetar 1981). Man kallar kulturen för ”the make or break factor”. (Shreader & Self, 2003). Beaudan och Smith (2002) beskriver hur den kritiska faktorn vid förvärv är att utveckla en ny och gemensam

företagskultur. Att man måste förstå hur djupt rotad kulturen är och att det framförallt handlar om att våga förändras och släppa taget.

Följande fyra fallstudier är utvalda på grund av deras mycket olika karaktär. Beroende på var i modellen det enskilda fallet befinner sig representerar den en viss typ av förvärvssituation. Dessa kommer att analyseras utifrån de sex nyckelaspekter vi specificerat ovan för att belysa hur olika situationer kan hanteras.

Kulturellt avstånd och risk

6.2 Fallstudie av Microsoft-Visio Karaktäristiska drag:

! Stort geografiskt avstånd. ! Likartade nationella kulturer. ! Olika interna företagskulturer.

! Ett stort multinationellt företag och ett litet företag. ! Ackulturationstyp: Separering

År 2000 genomfördes Amerikanska Microsofts förvärv av Australiensiska Visio. Visio var kända för dess produktion av en stark produkt; mjukvara för design och illustration, medan Microsoft

dominerade världsmarknaden för hemmadatorer såväl som mjukvara. Planen var att Visios kombinerade marknadsförings- och huvudkontor med bas i Sydney efter förvärvet skulle föras samman med Microsofts huvudkontor i USA. Forskning och utvecklingsenheten som redan var belägen i USA skulle även i fortsättningen drivas som en egen enhet. För den enskilda enheten ansågs ingen kulturell fusion vara nödvändig och förvärvet slutade så småningom i ett

misslyckande.(The Australian 2000).

Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur

I bedömningen av huruvida Microsoft och Visio skulle vara en lämplig match för sammanslagning såg Microsoft bland annat till företagens mycket likartade ursprung. Både Amerika och Australien är engelsktalande nationer med stor kulturell integration genom tv och

Hög Låg Hög Daimler-Chrysler (Integrering) Microsoft-Visio (Separering) Låg Cloetta-Fazer (Assimilering) Compaq-DEC (Dekulturering) Geografiskt avstånd

andra medier samt starkt patriotiska befolkningar. Visio hade även redan verksamhet i båda länder och en eventuell kulturkrock ansågs därför vara mild eller obefintlig. (The Australian 2000). Ser man till de olika punkerna Hofstede presenterar i sin ”Cultural Organization Model”, uppfyllde Microsofts förvärv av Visio således samtliga fem punkter. Samma typ av dynamik och styrning som präglat av den externa miljön bedömdes även den som likartad.

Aspekt 2: Intern företagskultur

Var gick då förvärvet snett med Microsoft-Visio? Genom insamlingen av ovanstående information lyckades Microsoft dra slutsatser vad gäller organisationskulturella avstånd mellan de två företagen, skiljaktigheter i nyckelvärderingar samt utforma en strategisk plan. Förberedelserna skulle förklara vilka grupper inom organisationerna som mest effektivt skulle kunna slås samman och där subkulturerna skulle ha goda möjligheter att underbygga och förstärka varandra. Ur Visios perspektiv skulle uppköpet innebära tillgång till ett otroligt mycket större antal distributionskanaler och leverantörer samt att de skulle få möjligheten att marknadsföra en hel rad olika produkter under samarbetet med Microsoft istället för att hålla sig till en enda kärnprodukt som tidigare. (Computer Reseller News, 2000).

Slutsatserna Microsoft drog från sin analys av Visio var trots deras likheter att mycket tydde på en viss kulturell krock mellan de två organisationerna. Av Scheins (2004) ”Three levels of culture” uppfylldes bara en. De synbara skillnaderna presenterade i ”Nivå ett” stämde bra överens medan de andra två nivåerna med mindre synbara värderingar och grundantaganden inte överrensstämde. Microsoft är, och var, ett stort multinationellt företag präglat av ett byråkratiskt styrsätt medan Visios medarbetare upplevde en intim kultur med nära relationer och laganda där lojaliteten till produkten och aggressiv marknadsföring stod i centrum. För att åtgärda det potentiella problem detta kunde orsaka använde Microsoft ett avgränsat kommunikationssystem med Visio under den tid som ledde upp till förvärvet. Nära relationer knöts således mellan det mindre säljteamet på Visios huvudkontor och ett begränsat antal medarbetare involverade i förvärvet hos Microsoft. Microsoft la stor vikt vid att förmedla hur de två företagen tillsammans skulle kunna skapa synergier samt hur mycket de värderade medarbetarna på Visio och ville att de skulle bli en del av ett nytt företag istället för att ”försvinna in i” Microsoft. För att ytterligare understryka sina goda avsikter behöll de namnet Visio på de berörda produkterna. (Redmond, 2000)

Aspekt 3. Processorienterad företagskultur

att båda företag påvisade en stark ”Work hard, play hard”- kultur i enlighet med det

matchningssystem Deal och Kennedy hänvisar till. Det var även dessa egenskaper Microsoft främst hade att hämta från Visio. Målet var att utöka kunskapskapitalet och skapa en tävlingsinriktad atmosfär med hög lojalitetsgrad. Under ett förvärv hävdar Deal och Kennedy även att det är mer lönsamt att köpa upp ett företag som har den typ av kultur man själv försöker åstadkomma istället för att omformulera kulturen hos den nya organisationen (Deal och Kennedy 2000). Det är en god anledning till att genomföra denna strategiska utveckling. Dock kan man inte helt förlita sig på den information man får genom indikatorer som påvisas i teorin och då det kommer till kritan är det omöjligt att se exakt hur sammanslagningen kommer att se ut i efterhand, något som tydligt demonstrerats i det aktuella fallet. (Jones, 2008)

Aspekt 4. Företaget som ett miniatyrsamhälle

Ser man på de två företagen som miniatyrsamhällen uppfyllde förvärvet inte alls de krav som Cartwright och Cooper preciserar. Storleken, ägarstruktur och historia skiljer sig starkt medan det endast är likartade aktiviteter och en delad produktmarknad som för de två samman. Återblickar man till vad som hände under förvärvet ser man tydliga indikatorer att Microsoft faktiskt

förutspådde hur svår sammanslagningen av de två ”miniatyrsamhällena” skulle bli. Den begränsade kommunikationen mellan de två parterna visar på att de inte ville att Visio skulle se för mycket av deras egen kultur och här kan påpekas vikten av ärlighet och tillit i den här typen av situation (något som tillhör de grundläggande värderingarna). Bristen på ärlighet skapande en kulturkrock hos Visio som de anställda inte kunde hämta sig ifrån, något som visade sig bli ödestiget för företaget. (Jones, 2008)

Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd

Stahl och Voigt, (2007) talar om social integration och integrering av uppgifter. De diskuterar i sina teorier huruvida företag med nära geografiskt ursprung och tätt besläktad

verksamhet har större chans att lyckas i en förvärvssituation än andra. Tar man hänsyn till detta kan man konstatera att hypotesen om minskad risk vid mindre kulturellt avstånd inte bevisas av fallet Microsoft-Visio. Uppgifterna integrerades inte i och med att forskning- och utvecklingsenheten fortsatte agera som en egen, separat del i företaget. Det framgår inte heller hur Microsofts

huvudkontor integrerade sina uppgifter med den förflyttade Visio-Sydney enheten men det är tydligt att den sociala integrationen misslyckades katastrofalt. Trots alla förberedelser fanns ingen anställd kvar från Visio-teamet sex månader efter förvärvet. De ansåg att den gamla kulturen försvunnit och med den deras lojalitet till företaget (Jones, 2008).

Aspekt 6. Extern kultur

I och med att en enhet anställda förflyttades från Australien till USA, skedde förändringar i det demografiska flöde Carroll och Harrison hänvisar till. Den externa marknaden karaktäriseras också av stora förändringar med tanke på att teknik- och dataindustrin kräver att man kontinuerligt förnyar sig för att hålla ikapp med utvecklingen. Kontrasten mellan de Visio och Microsofts erfarenhet av den här aspekten kan också ha bidragit till misslyckandet i och med att Visios lojala medarbetare innebar mycket små störningar i det demografiska flödet medan Microsoft som en stor organisation med all säkerhet upplevt mer av den typen av förändringar.

6.3 Fallstudie av Compaq och DEC Karaktäristiska drag:

! Inget geografiskt avstånd (båda Amerikanska företag). ! Delad nationell kultur.

! Olika syn på processer och tidsperspektiv. ! Två starka, stora företag.

! Ackulturationstyp: Dekulturering

Compaqs förvärv av DEC genomfördes, efter lång förhandling, år 1998. Syftet var, enligt Compaqs dåvarande finanschef och huvudansvarig för förvärvsplaneringen Jeff Clarke, att det fanns mycket kunskapskapital att hämta. DEC var då ledande i teknik rörande minidatorer och hade behållit sitt försprång inom området under hela sjuttio- och åttiotalet. Olyckligtvis hade Eckhard Pfieffer, Compaqs VD, en svag vision för vad förvärvet skulle innebära och hur en kombination av de två, kulturellt mycket olika organisationerna, skulle lyckas. Året efter, 1999, tvingades han avgå på grund av sin oförmåga att agera effektivt under de givna omständigheterna. Michael Capellas, företagets före detta informationschef, tog över posten och lyckades, om inte återfå företagets tidigare marknadsposition, åtminstone åtgärda en del av skadan som uppstått. (Kovar, 2002)

Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur

Då både DEC och Compaq grundades och bedrev verksamhet i USA hade de präglats på likartade sätt av sitt hemlands kultur. Vision, ledarskapsstil och grundläggande värderingar verkade stämma bra överrens i analysen Compaq gjorde av DEC innan förvärvet. (Kovar 2002) Trots detta uppfylls inte punkt fem i Hofstedes modell. De två företagen har sitt mycket lika ursprung till trots inte samma syn angående långtids- kontra korttidsperspektiv och därigenom skiljaktiga meningar

inte samtliga företagskulturella drag i detta sammanhang influeras eller vägleds av hemlandets kultur.

Aspekt 2: Intern företagskultur

Med mycket lika bakgrund, ter det sig naturligt att vi tittar närmare på organisationernas interna kultur för att hitta grunden till förvärvets misslyckande. Det är här det har skett en krock mellan de mindre synbara värderingarna vilka ger en viktig del av det mönster som enligt Shein (1992) skapar djupare mening åt begreppet kultur. DEC uppmuntrade i sin kultur frihet, öppenhet och ärlighet och gav sina medarbetare uppgifter som byggde på ansvarstagande. Tack vare sin starka kultur låg företaget på andra plats bland de mäktigaste dataföretagen i USA år 1998. Schein drar en liknelse mellan DEC och det brittiska kungariket på grund av deras oförmögenhet att justera sig till den snabbt föränderliga externa miljön de vistas i. I det här fallet, något som är karaktäristisk för just IT-branschen. I samband med organisationens början till förfall förlorade DEC i

förvirringen en del av sin interna identitet och det var då förvärvet skedde (Schein, 2003). Trots de två organisationernas likheter i fokus på individen saknade DEC vad Schein kallar ”the money gene” eller ”pengagenen”. För att överleva är lönsamhet grundläggande, speciell då konkurrensen ökar. Fokus förblev dock på organisationens individer även efter förvärvet och detta ändrades inte för att ackommodera sig till Compaqs mer marknadsorienterade synsätt. Att den observerbara ytan presenterad genom ”skapande och artefakt” matchade spelade därför mindre roll i oddsen för att förvärvet skulle lyckas.

Aspekt 3. Processorienterad företagskultur

DEC påvisade en så kallad ”process culture” kombinerat med ”bet-your-own company culture” medan Compaq snarare tillhör de företag som klassificeras som ”work hard /play hard”. Troligtvis har den här skillnaden uppstått i och med Compaqs förmåga och skicklighet i att anpassa sig till den föränderliga marknaden för datorer. En marknad som inte bara lägger vikt vid, utan faktiskt kräver, att man sätter kunden i centrum och utmanar sitt arbetslag för att bemöta den efterfrågan som finns. Hos DEC hamnade istället framtiden i fokus och det långsiktiga perspektivet förhindrande allt för våghalsigt risktagande. De fokuserade för mycket på detaljerna medan

Compaq satsade och vann. Under förvärvet var det dessa skillnader i kultur som gjorde att de två hade stora svårigheter att integreras och samarbeta för att skapa synergier.

Aspekt 4. Företaget som ett miniatyrsamhälle

Som tidigare nämnts har Compaq och DEC mycket lik bakgrund. Därför borde företagen ur Cooper och Cartwrights miniatyrsamhällsvinkel vara lika varandra. Historia och ägarstruktur,

storlek, aktivitet, extern miljö och ledare har alla flertalet gemensamma drag. Den här aspekten har därför inte något samband med misslyckandet av det aktuella förvärvet.

Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd

Med hänsyn till de aspekter vi tittat på så här långt blir det tydligt att Compaq och DEC var lika på ytan och verkade ha alla de komponenter som krävs för att skapa synergier genom ett samarbete. Risken utifrån sett bedömdes därför som mycket lågt eftersom kulturerna bedömdes som likvärdiga. Compaq hade brister i kommunikation till de nya medarbetarna, speciellt i samband med produktutveckling och i vilken riktning organisationen skulle röra sig. Inte heller en plan för hur företaget skulle hantera sin nya situation på marknaden efterföljdes trots att den fanns. Många medarbetare säger i denna typ av situation upp sig med motiveringen att de känner sig utstötta. (Kovar, 2002)

Aspekt 6. Extern kultur

Företagskulturer beskrivs i Carroll och Harrisons (2006) ramverk som byråkratiska,

entreprenöriella, konservativa eller flexibla. Den förutspådda framgången eller misslyckandet av ett förvärv härleds därför till kvalitén på den analys som görs rörande kulturella dimensioner. I deras analys framgår att företag som agerar på teknikmarknaden måste ha en tydlig intern företagskultur vare sig den är baserad på ett byråkratiskt system, flexibilitet eller ett mer konservativt

tillvägagångssätt. Även lojalitet blir av större vikt i ett klimat som ständigt förändras. DEC’s fokus på teknik och långsamma, mer långsiktiga sätt att se på utveckling krockar således med Compaqs fokus på produktion. Tillsammans skapar förvärvet i teorin tydliga synergier genom

sammanslagningen av ett företag med stora tillgångar i forskning och utveckling med ett företag som har en ledande marknadsposition och god kännedom om hur man effektivt producerar, levererar och marknadsför produkter. I ett ostadigt externt klimat blir det än mer centralt att det interna klimatet är stabilt och att ledningen motiverar de anställda genom att skapa en tydlig identitet för det nya företaget.

Den mest problematiska faktorn som troligt leder till misslyckande är då förvärvet inte stämmer överrens med verkligheten utan istället vinklas till fördel för beslutstagarnas val, något som i efterhand ter sig vara uppenbart i fallet med Compaq och DEC. Detta leder till att förvärvets egentliga syfte kan vara bristande eller i bästa fall otydligt. (Carroll och Harrison, 2006)

tillväxt osv. Alla anställda måste ha samma mål och röra sig i samma riktning.

Clarke, som gick från Compaq till DEC hävdar att det fanns flera nyckelfrågor som förblev obesvarade under hanteringen av förvärvet. Enligt Clarke fanns heller inga utvalda ansvariga för den finansiella plan som skulle sättas i bruk. (Kovar, 2002)

6.4 Fallstudie av Daimler och Chrysler Karaktäristiska drag:

Stort geografiskt avstånd

Stark påverkan från de nationella kulturerna Jämlika

Starka varumärken som båda dominerade sin del av marknaden. Ackulturationstyp: Integrering

Den 7 maj 1998 blev affären mellan Daimler och Chrysler officiell och The Wall Street Journal kallade förvärvet för ”the biggest industrial merge of all time”. Nio år senare i maj 2007, skriver The Wall Street Journal på nytt om affären men då under frågeställningen: ”Does Daimler´s purchase of Chrysler qualify it as one of the worste deals in history?” (The Wall Street Journal,

2007).

Dessa två artiklar ger oss en tydlig bild av den utveckling som mötte Daimler och Chrysler efter förvärvet 1998. Marknadsvärdet föll med 30 miljarder kronor för företaget mellan 1998-2007, och man uppnådde aldrig de initiala ambitionerna med förvärvet.

Utifrån såg Daimlers köp av Chrysler ut som det perfekta ”äktenskapet” av två företag som båda dominerade sin del av marknaden. Daimler var ett av Europas största industriföretag, specialiserade på exklusiva bilar som såg möjligheten att växa både i storlek och styrka genom köpet av Chrysler. Chrysler var extremt sårbart ekonomiskt i slutet av 1990-talet men fortfarande världens mest framgångsrika bilproducent. Daimlers VD Jürgen Schempp kommenterade förvärvet som en sammanslagning av två jämlika företag som skulle växa tillsammans och skapa en styrka utan tidigare motstycke (Grässlin, 2000). Verkligheten blev dock en annan och den jämlikhet som tidigare hyllats fanns inte kvar i praktiken.

Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur

I fallet med Daimler och Chrysler beskrivs hur de båda företagens organisationskulturer var djupt rotade i de nationella kulturerna. Hur arbetssätt, värderingar och synsätt starkt påverkats av tyska och amerikanska normer och traditioner. Detta speglar Hofstedes (1991) teorier om hur nationalkulturen influerar företagskulturen och hans modell ”Cultural Orientation Model”.

Hierarki, Det amerikanska samhället är mer flexibelt och risktagande än det tyska. Man har färre skrivna regler på arbetsplatsen och ett mindre strukturerat arbetssätt än i tyska företag. Det hierarkiska avståndet i tyska företag är vidare mellan cheferna och de anställda än om man jämför med USA där cheferna är mer deltagande i det dagliga arbetet.

Gruppens roll jämfört med individens roll. Kollektivismen har större betydelse i Tyskland än den har i USA. Individen står i centrum i det amerikanska samhället och återspeglas i

företagskulturen där det råder hård konkurrens. Det tyska företagsklimatet färgas istället av socialt ansvarstagande och familjeföretag.

Maskulinitet eller femininitet. Tyskland såväl som USA bör ses som maskulina kulturer där framgång, utmaningar, pengar och erkännande är värderingar som dominerar.

Flexibilitet inom företaget och behov av tydliga regler. Tyska företag styrs av tydliga regler, scheman, klara arbetsbeskrivningar och på chefsnivå föredrar man struktur framför improvisation. Det amerikanska företagsklimatet präglas istället av flexibilitet och en högre grad av individuellt beslutsfattande. Omsättningshastigheten på personal är betydligt högre i USA än i Tyskland och lojaliteten mindre, risktagandet större (Abdou and Kliche, 2004).

Aspekt 2: Intern företagskultur

Daimler dominerade styrelsen och bytte ut amerikanska managers mot tyska chefer. Man vägrade sätta upp Chryslers logga bredvid Daimlers utanför huvudkontoret i Stuttgart och ett antal chefer från Daimler sa i ett uttalande att man aldrig skulle kunna tänka sig att köra en Chrysler. Socialt sett kallade man i Tyskland varandra vid titlar och i USA endast vid namn. Man separerade tydligt mellan det professionella livet och det privata, Amerikanarna bjöd till exempel aldrig hem sina tyska kollegor.

Aspekt 3. Processorienterad företagskultur

Det stod klart för ledningen i båda dessa företag att de kulturella skillnaderna skulle få betydelse för förvärvet, men få åtgärder vidtogs för att förhindra de kulturella krockarna. Professor Herbert Paul beskriver i sin studie av DaimlerChrysler hur de nationella olikheterna återspeglades tydligt inom

skapade svårigheter. I Tyskland tog man direktiv från sina chefer och ifrågasatte inte beslut medan man i USA var van att diskutera frågor med högt i tak. Även beslutsfattandet skulle snabbt diskuteras i USA och sedan fattas ett beslut. Från tyskt håll ville man ha strukturerade möten där man genom kontrakt och underskrifter enades. Överlag var den tyska ledarskapsstilen mer hierarkisk och ”top-down” än den amerikanska, de anställda i Tyskland hade även större respekt för sina chefer än på kontoren i USA (Paul, 2003).

Löner och bonussystem skilde sig åt och de amerikanska cheferna ansåg att pengar var den viktigaste motivationsfaktorn, medan de tyska cheferna prioriterade belöningar så som erkännande och makt (Paul, 2003).

Aspekt 4. Företaget som ett miniatyrsamhälle

Tittar man på Cartwright och Coopers (1997) teorier uppfyller DaimlerChrysler förvärvet de faktorer man sätter upp för en gemensam företagskultur. De båda företagens historia, storlek, industri med mera överstämmer och överlappar varandra. Denna aspekt är därför inte kopplad till förvärvets misslyckande.

Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd

Man antar i Stahl och Voigts forskning att synergier enklare skapas mellan företag inom samma verksamhet eller där man verkar inom samma nation. Ur detta perspektiv var

DaimlerChrysler-affären på pappret det perfekta förvärvet där synergier skulle skapas genom utbytet av teknologi, distributionskanaler och inköp. Man såg att marknadsandelarna skulle öka och konkurrenskraften stärkas. Stahl och Voigts modell tar också upp tidsaspekten som väsentlig för att lyckas med ett förvärv, att affären får tillräckligt med utrymme tidsmässigt. Styrelsen för Daimler räknade med att det första året få vinster på 1,4 miljarder och vidare 3 miljarder årligen. Men integrationsprocessen mellan två stora företag som opererade inom olika geografiska områden skulle ta längre tid än så och även vara en stor riskfaktor för att synergi ej uppnåddes (Blaško , Netter, Sinkey, 2002).

Aspekt 6. Extern kultur

Harrison och Carroll visar i sin forskning på två extrema företagssituationer. På det ena företaget är personalen anställd till den dag då de går i pension. På det andra arbetar de anställda endast några månader för att sedan byta arbetsplats. Man menar på att det demografiska flödet underlättar integreringen av kultur då man tillsammans löpande skapar nya normer, värderingar och arbetssätt. Detta blev ett problem för DaimlerChrysler då Chryslers hade en väldigt låg

omsättningshastighet av personal, medans Daimlers anställda snarare följde Harrison och Carrolls andra exempel och i högre grad omsatte sin personal.

6.5 Fallstudie av Cloetta och Fazer Karaktäristiska drag:

Inget geografiskt avstånd (Nordiska företag) Starka varumärken på marknaden Jämlika

Olika syn på processer

Ackulturationstyp: Assimilering

Redan 1973 tas frågan om ett förvärv mellan de två konfektionsjättarna Fazer från Finland och Cloetta från Sverige upp. Det är dock inte förrän år 2000 som förvärvet blir klart och företaget Cloetta-Fazer skapas. Det är Cloettas VD Lennart Bohlin och Karl Fazers nytillträdda VD Mats Jansson som båda i slutet av 1990 talet ville växa snabbt och ansåg att kombinerade

produktportföljer och kunskapskapital skulle öka lönsamheten och även möjliggöra export till marknader utanför Norden. (Cloettas årsredovisning 1999).De första åren ser affären ut att vara lyckad och man beskriver Cloetta Fazer som ”a merge between equals” (Affärsvärlden, 2008). Företaget når även till en början de synergier man hoppats på och passerar vinstmålet på 75 miljoner kronor år 2002. Men trots att företagen tillsammans verkar vara en perfekt match i och med att de bildar nordens största konfektyrföretag (marknadsandelar på 25 %) finns det stora problem inom den högsta ledningen. Jansson och Bohlin, de två drivande krafterna bakom Cloetta-Fazer avgår inom två år och då försvinner också stora delar av motivationen som krävs för ett lyckat förvärv. Som följd uppstår ägarkonflikter, speciellt då avtalet varit av fusionsnatur trots att det egentligen mer liknar ett förvärv. Under 2008 tar man konsekvenserna av det misslyckade bolaget och styckar upp företaget. Återigen ser vi Fazer och Cloetta som två skilda företag och ytterligare ett förvärv som inte nådde framgång.

Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur

I Hofstede´s forskning gällande olika kulturella dimensioner ligger de största skillnaderna mellan svenska företag och finska i toleransen för osäkerhet och i graden av maskulinitet. Finska företag ses som mer maskulina än svenska och man tar färre risker. Undersökningar som gjorts visar att Finland och Sverige är de två nordiska länder som besitter flest likheter när det gäller

stora skillnader i den nordiska managementkulturen.

Ledningen för Cloetta-Fazer delade inte Hofstede´s åsikter om att de nationella kulturerna starkt påverkar företagskulturen. Istället ansåg man att de kulturella skillnaderna inte var något hot utan att de anställda har sina yrken gemensamt från vilken nation man än kommer. Produktionsledare kommer exempelvis alltid att vara produktionsledare och därför är det viktigt att dessa individer hittar varandra och lär sig samarbeta i den nya organisationen. (Cloetta Fazer, 2000).

Aspekt 2: Intern företagskultur

Integrationsprocessen togs på stort allvar och nya, gemensamma strategier formulerades. Man ville skapa en ny gemensam företagskultur som både de anställda på Fazer och Cloetta kunde identifiera sig med. De olika avdelningarna på respektive företag studerades för att se vilka

möjligheter som fanns och för att kunna skapa synergi. Cloetta-Fazer tog den mänskliga faktorn på allvar och identifierade nyckelpersoner och ledare inom företagen som sedan kunde vidarebefordra de nya visionerna och målen. Trots dessa ansträngningar förbiser integrationsgruppen

tidsperspektivet som är av stor vikt. Endast under de första sex månaderna jobbar ledningen ihärdigt med att få förvärvet att ske så smidigt som möjligt. Efter den tidsperioden läggs allt fusionsarbete ned och oron bland de tidigare förväntansfulla medarbetarna växer i bristen på kommunikation. Den sociala integrationen påbörjades på ett effektivt sätt men lyckas dock ej genomsyra hela

organisationen och hinner heller inte göra det inom den korta tid då anpassningarna äger rum. Undersökningar har även visat att språket var en faktor som ansågs problematisk (Lindell och Arvonen, 1996).

Aspekt 3. Processorienterad företagskultur

Tittar vi till processerna så finner vi stora skillnader mellan familjeföretaget Fazer och börsnoterade Cloetta. Fazers som präglades av långsiktighet och kvalitet före vinstsyften, medan Cloetta var resultatorienterade och hade ett mer kortsiktigt perspektiv. Även beslutsfattandet skilde sig åt mellan de båda organisationerna där Fazers ledning var vana vid snabba beslut och raka förhandlingar. Man utryckte i högre grad sina åsikter jämfört med Cloettas ledning som vara vana vid ett artigare sätt där man försökte undvika att hamna i konflikter.

Aspekt 4. Företaget som ett miniatyrsamhälle

Cloetta-Fazers ledning beskriver år 2001 den nya organisationskulturen för företaget, “The new identity is based on shared core values and mission. All of these derived from the history, traditions and values of the respective companies, but also reflect future objectives” (Annual

Report, 2001). De båda företagen grundas i slutet av 1800-talet, Cloetta av tre schweiziska bröder i Malmö och Fazer av moderbolaget Karl Fazer i Helsingfors. Man har sin kärnverksamhet i choklad-och konfektyrbranschen choklad-och börjar tidigt diskutera en nordisk sammanslagning. Det anses att gemensamma värderingar och liknande traditioner gör de båda företagen till en perfekt match för förvärv. Det är således inte de faktorer som utgör ett miniatyrsamhälle enligt Cartwright och Cooper (1997) som blir det avgörande problemet för Cloetta-Fazer.

Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd

Forskningen gjord av Stahl och Voigt visar på att företag inom samma bransch och region skulle ha en högre sannolikhet att lyckat än andra företagsförvärv. Cloetta och Fazer, två nordiska företag med korta geografiska avstånd och med verksamhet inom konfektyr borde ur detta perspektiv haft alla förutsättningar för att bli framgångsrika. Men det var skillnader i

ägandestrukturerna och olika sätt att se på tidsperspektivet som skulle bli Cloetta-Fazers fall i slutet av 2000-talet. Innan förvärvet var Cloetta ett börsnoterat företag medan Fazer var ett dotterbolag till Karl Fazer. De såg alltså olika på hur aktieägarinnehavet skulle se ut och även det långsiktiga ägandet. Karl Fazer anklagades för att ha brutit mot avtal som rörde ägandet och konflikterna blev så pass stora att fokus försvann från värdeskapande i verksamheten. Stahl och Voight pekar på den risk som uppstår när de kulturella avstånden blir för stora, i detta fall förmågan att kommunicera och lösa konflikter.

Aspekt 6. Extern kultur

Förvärvet mellan Cloetta och Fazer i början av 2000-talet skedde i en tid då mycket hände inom livsmedelsindustrin. Lågprisbutikerna var på väg att växa sig starka. Marabou som varit en av de båda företagens huvudkonkurrenter såldes till ett Orkla, ett norskt företag och sedan vidare till jättekoncernen Kraft. Axfood bildades i Sverige och en av drivkrafterna bakom förvärvet, Fazers VD Mats Jansson, slutade och anställdes av Axfood (Dagens Nyheter, 2008). Det kan ses som att det snabbt föränderliga klimatet i Norden stressade samman Cloetta och Fazer snarare än att det var en genomtänkt strategi.

Kapitel 7. Slutsatser

I ovanstående analys har vi presenterat fyra fallstudier som alla präglas av specifika särdrag. Vi har valt att kategorisera dem utifrån två kulturella dimensioner; ”kulturellt avstånd och risk” och ”geografiskt avstånd”. Beroende på var i modellen (se nedan) det enskilda fallet befinner sig representerar den en viss typ av förvärvssituation. Vi har valt att generalisera för att skapa

särskilda kulturella faktorer (avgörande nyckelaspekter) som när de uppmärksammas ska öka graden av framgång vid företagsförvärv.

Karaktäristiska drag: Stort geografiskt avstånd, likartade nationella kulturer, olika interna företagskulturer, ett stort multinationellt företag och ett litet företag, ackulturationstyp: separering. Avgörande nyckelaspekter:

! Aspekt 2 Intern kultur

! Aspekt 4 Företaget som ett miniatyrsamhälle ! Aspekt 5 Kulturellt avstånd

! Aspekt 6 Extern kultur Kommentar:

De fyra aspekter som är viktigast att se till vid förvärv av liknande art baseras främst på företagens mycket olika bakgrund och struktur. Den interna kulturen har i det aktuella fallet varit en

grundläggande faktor i förvärvets misslyckande. Trots att företagens kulturella identitet har påverkats av två nationella kulturer med mycket gemensamt och att deras förhållningssätt till processhantering är lika skiljer sig de interna kulturerna markant.

Karaktäristiska drag: Inget geografiskt avstånd (båda Amerikanska företag), delad nationell kultur, olika syn på processer och tidsperspektiv, två starka, stora företag, ackulturationstyp: dekulturering.

Avgörande nyckelaspekter: ! Aspekt 2 Intern kultur

! Aspekt 3 Processorienterad företagskultur ! Aspekt 6 Extern kultur

Kommentar:

Kulturell analys av förvärv mellan likvärdiga bolag som delar nationell kultur hänvisas till den interna kulturen. Förutsättningen för de två företagen verkar i grunden mycket lika. Alltså måste något annat ha skapat kulturkrocken. I och med företagens storlek krävs att de drivs av en tydlig vision och därmed besitter båda organisationer en stark kulturell identitet. Olika syn på processer och värderingar kan därför skapa problem. En plan för implementering av ett gemensamt synsätt är sättet att integrera de två organisationerna till en, fungerande enhet.

Karaktäristiska drag: Stort geografiskt avstånd, stark påverkan från de nationella kulturerna, jämlika, starka varumärken som båda dominerade sin del av marknaden. ackulturationstyp: integrering

Avgörande nyckelaspekter:

Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur Aspekt 2: Intern företagskultur

Aspekt 3. Processorienterad företagskultur Aspekt 6. Extern kultur

Kommentar:

I denna fallstudie ser vi två marknadsledande företag som båda är verksamma inom samma bransch. De två bolagen agerar på en internationell arena och har en liknande historia och struktur. Det som i denna situation blir väsentligt är att se till hur starkt de nationella kulturerna präglar företagens interna kultur, processer och arbetssätt inom organisationerna.

Karaktäristiska drag: Kort geografiskt avstånd (nordiska företag), starka varumärken på marknaden, jämlika, olika syn på processer, ackulturationstyp: assimilering

Avgörande nyckelaspekter:

Aspekt 3. Processorienterad företagskultur Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd Aspekt 6. Extern kultur

Kommentar:

Det geografiska avståndet i detta fall är mycket kort och de nationella kulturerna snarlika. De avgörande nyckelaspekterna att se till i denna situation utgörs istället av ägarstrukturerna och processerna. Hur kommunicerar man inom företagen? Hur sker beslutsfattandet? Hur skapar man gemensamma mål när tidsperspektivet och synen på resultat är olika? Även det externa klimatet har här betydelse och det är viktigt att se hur konkurrensen på marknaden och andra företags strategiska beslut påverkar förvärvet.

7.1 Vidare forskning

Vi kan idag se att framgångsrika företag som Johnson & Johnson systematiskt använder sig av analyser där de kulturella aspekterna är i fokus. Man undersöker hur kompatibla

företagskulturerna är hos företag som är potentiella vid ett uppköp (Harrison, Carroll, 2006). Vi anser att de slutsatser vi dragit genom vår forskning ger stöd åt de teorier som hävdar att

företagskultur är en väsentlig komponent vid förvärv. Det vore intressant att i framtida forskning fördjupa sig i vilken typ av strategi man ska implementera vid ett förvärv. Vår forskning preciserar vilka kulturella aspekter man ska ta hänsyn till men inte hur de kan implementeras. Det blir nästa steg i skapandet av framgångsrika förvärv.