Technická univerzita v Liberci Ekonomická fakulta
Studijní program: M6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Analýza získávání a výb ru zam stnanc ve spole nosti Telefónica O2 Czech Republic, a. s.
Analysis of the acquisition and the selection of employees at Telefónica O2 Czech Republic, a. s. company
DP – EF – KPE – 2010 – 30
Bc. MARTINA HORÁ KOVÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Václav Urbánek, CSc., Katedra podnikové ekonomiky Konzultant: V ra Newbold, Human resources, útvar nábor, Telefónica O2 Czech Republic, a.s.
Po et stran: 93 Po et p íloh: 3
Datum odevzdání: 07. 05. 2010
Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se pln vztahuje zákon . 121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na v domí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnit ní pot ebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si v doma povinnosti informovat o této skute nosti TUL; v tomto p ípad má TUL právo ode mne požadovat úhradu náklad , které vynaložila na vytvo ení díla, až do jejich skute né výše.
Diplomovou práci jsem vypracovala samostatn s použitím uvedené literatury a na základ konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci, 07. 05. 2010
Martina Horá ková
Resumé
Cílem diplomové práce je shromáždit a zpracovat informace o sou asných metodách využívaných k získávání nových pracovník a jejich efektivní výb r k obsazení pracovního místa.
Diplomová práce je len na do dvou ástí a to na teoretickou ást a praktickou ást.
Teoretická ást se zabývá danou problematikou v obecné form . Popisuje innosti personálního odd lení v podniku, dále r zné techniky získávání nových zam stnanc a možné zp soby správného výb ru pracovník .
V praktické ásti jsou analyzovány sou asné metody získávání a výb ru pracovník , které jsou využívány personálním odd lení ve spole nosti Telefónica O2, a.s.. Po následném zhodnocení získaných informací o postupech provád ných v dané spole nosti p i získávání zam stnanc a byly navrženy lepší a efektivn jší ešení.
Záv rem diplomové práce je zpracování a vyhodnocení ankety, která zjiš ovala, jaké možnosti využívá firma pro získání nového pracovníka a jakým zp sobem zam stnanec hledá nové pracovní místo.
Resumé
The purpose of diploma work is to acquire and to process the information about current methods used for engaging of new workers and also for the efficient filling of working places.
Diploma work is divided into two main parts – theoretic part and practical part. The theoretic one deals with given problems in common form. It describes activities of personal department in a company, different techniques of staff engaging and various manners of correct worker’s selection.
In practical part, there are analyzed current methods of engaging and selection of workers that are used in personal department of company Telefonica O2, Plc. Subsequently, the information about methods used in this company was analyzed and better and more effective methods were suggested.
The last part of diploma work is devoted to analysis and evaluation of public inquiry which tried to find out which possibilities are used by a company to engage new employees and which are used by applicants to find a new working place.
Obsah
Seznam použitých zkratek a symbol ... 8
Seznam tabulek... 9
Seznam obrázk ... 10
Úvod ... 11
1. Teoretický popis procesu získávání a výb ru pracovník ... 13
1.1 Obecná charakteristika personálního ízení... 13
1.1.1 Hlavní innosti personálního odd lení ... 13
1.1.2 Plánování v personálním odd lení... 15
1.1.2.1 Intuitivní metody ... 17
1.1.2.2 Kvantitativní metody... 18
1.1.3 Odhad pokrytí pot eby pracovník ... 18
1.2 Získávání nových zam stnanc ... 21
1.2.1 Faktory ovliv ující získávání pracovník ... 21
1.2.2 Zdroje získávání pracovník ... 23
1.2.3 Metody získávání pracovník ... 24
1.3 Výb rové ízení ... 30
1.3.1 P edvýb r uchaze o zam stnání... 30
1.3.2 Výb rový pohovor... 34
1.3.2.1 Druhy pohovor ... 34
1.3.2.2 P íprava na výb rový pohovor ... 39
1.3.2.3 Otázky pro výb rový pohovor... 41
1.4 Testy pro p ijetí do zam stnání ... 43
1.5 Dopl ující informace... 47
1.6 Shrnutí teoretické ásti ... 48
2. Praktická ást metody získávání a výb ru nových zam stnanc ve spole nosti Telefónica O2, a.s... 50
2.1 Profil spole nost ... 50
2.2 Management a organiza ní struktura spole nosti... 52
2.3 Sou asná strategie spole nosti ... 54
2.4 Pé e o zam stnance ... 56
2.5 Získávání pracovník a jejich adaptace do nového prost edí... 57
2.5.1 Stanovení popisu práce a profilu zam stnance... 57
2.5.2 Výb r pracovník ve spole nosti ... 58
2.5.3 Výb r kandidát ... 62
2.5.4 Adaptace vybraného uchaze e ... 63
2.6 Pr b h výb rového ízení na pozici Senior PR... 65
2.6.1 Pohovor s vybranými ... 67
2.7 Návrh na zlepšení metody náborového ízení ... 69
2.7.1 Zlepšení plánování nových pozic a jejich obsazování ... 69
2.7.2 Osobní dotazník pro výb rové ízení ... 70
2.7.3 Psychodiagnostické testy... 72
2.7.4 Zhodnocení výb rového ízení ... 74
3. Zhodnocení ankety ... 75
3.1 Anketa – zp sob hledání nového zam stnance ... 75
3.2 Anketa – zp sob hledání nového zam stnání... 77
Záv r... 78
Seznam literatury... 79
Seznam p íloh... 81
Seznam použitých zkratek a symbol AC - Assessment Centre
aj. - a jiné apod. - a podobn
a. s. - akciová spole nost atd. - a tak dále
BOZP - bezpe nost a ochrana zdraví p i práci VUT - eské vysoké u ení technické
HR - human resources IT - informa ní technologie nap . - nap íklad
PO - požární ochrany senior PR - senior public relations
spol. s r.o. - spole nost s ru ením omezeným TH - technicko-hospodá ský pracovník tzn. - to znamená
tzv. - tak zvaný
Seznam tabulek
Tab. 1: Vztah mezi jednotlivými innostmi a cíli personálního managementu ... 14
Tab. 2: Fáze personálního plánování... 16
Tab. 3: Stanovení isté pot eby lidských zdroj ... 19
Tab. 4: P ehled dokument pro výb rové ízení ... 31
Tab. 5: Seznam uchaze o zam stnání ... 33
Tab. 6: len ní strukturovaného p ijímacího výb rového rozhovoru... 38
Tab. 7: Záznamový list pro hodnocení uchaze e ... 40
Tab. 8: P íklad záznamového archu AC... 46
Tab. 9: Validita metod výb ru pracovník podle M.Smitha ... 49
Seznam obrázk
Obr. 1: Nástin možných rozhodování p i uspokojování pot eby pracovník v organizaci. 20
Obr. 2: Loga spole nosti... 50
Obr. 3: Organiza ní struktura spole nosti Telefónica O2, a.s... 53
Obr. 4: Vize spole nosti Telefónica O2, a.s... 54
Obr. 5: Rozpoznávací znak spole nosti Telefonika O2, a.s. ... 55
Obr. 6: Ukázka strukturovaného popisu pracovního místa ... 58
Obr. 7: Ukázka intranetových stránek nabídka volných pracovních míst... 59
Obr. 8: Chci do O2 ... 61
Obr. 9: Vyplatí se mít p átele ... 62
Obr. 10: Inzerát Senior PR specialista... 66
Obr. 11: Ukázka možného vyhotovení osobního dotazníku... 71
Obr. 12: Dotazník, m ení kompetencí ... 72
Obr. 13: Reporty... 73
Obr. 14: Vyhodnocení ankety - zp sob hledání nového zam stnance... 76
Obr. 15: Využívání metod p i výb ru zam stnanc ... 76
Obr. 16: Vyhodnocení ankety - zp sob hledání nového zam stnání ... 77
Obr. 17: Nabídka pozice na práce.cz... 82
Úvod
Personální odd lení vykonává mnoho inností. Mezi nejd ležit jší jeho úkoly pat í vytvá ení a rozvoj vysoce kvalifikovaného týmu zam stnanc daného podniku. Personální politika je postavena na plánování, vyhledávání a získávání kvalitních nových pracovník . Práce personálního odd lení by m la být postavena na principech politiky rovných p íležitostí, etického chování, možnostech kariérního r stu, sociální odpov dnosti v i svým zam stnanc m a sociálnímu okolí.
Každá firma, která chce obstát na velkém konkuren ním trhu, si je v doma, že bez zkušených, kvalitních a dob e motivovaných pracovník lze tohoto cíle jen obtížn dosáhnout. Nesta í jí mít pouze materiální zdroje, dostate ný finan ní kapitál a nebo p ísun nových informací. Pokud nebude mít kvalitní lidský kapitál, který dokáže efektivn využít všech zdroj , které firma nabízí, nebude spole nost dosahovat optimálních zisk a jen t žko se prosadí na celkovém trhu.
Velké spole nosti si uv domují, jak je d ležité mít kvalitní personální management, a proto se snaží o jeho další rozvoj a správné fungování v podniku. Personální management by m l pracovat v souladu se strategií spole nosti a zárove se strategií lidských zdroj . Jejich spole ným cílem by m lo být hladké napln ní vizí a cíl spole nosti. Mezi nejd ležit jší úkoly je do budoucna odhadnout a naplánovat, jakým zp sobem bude pot eba pracovní síla, v jakém množství a v jaké intelektuální kapacit . P itom je t eba neustále mít na z eteli schopnost spolupráce pracovník firmy. Je velmi d ležité správn obsazovat jednotlivé role a pracovní pozice s ohledem na budování produktivního týmu.
Malé a st ední podniky mají v této oblasti velké nedostatky. Personální odd lení považují za další vynaložené výdaje spole nosti v sou asné chvíli. Neuv domují si, že v budoucnosti dob e obsazený lidský kapitál následn n kolikanásobn zhodnotí vynaložené náklady. Je to krátkozrakost, která m že ovlivnit další vývoj a postoj spole nosti na trhu.
Smyslem diplomové práce je ukázat význam personální práce na celkovém vývoji a strategii podniku. Teoretická ást je len na do t í ástí. První ást se zabývá hlavní náplní a úkoly personálního odd lení, v druhé ásti shrnutím obecných postup a metod p i získávání nových zam stnanc a v poslední ásti se zam uje na techniky výb ru
zam stnanc . Praktická ást diplomové práce je zam ena na konkrétní výb r zam stnanc ve spole nosti Telefónica O2, a.s.. Op t je rozd lena do t í ástí, kde v první ásti se zabývá s historií spole nosti, s její strategickými zám ry a její výrobní inností. V druhé ásti jsou popsány postupy, které využívá spole nost pro vyhledávání a získávání nových pracovník a nakonec je zam ena na hledání nových ešení a zp sob , které by mohly být využívány pro lepší nábor nových zam stnanc .
Záv rem diplomové práce je zhodnocení provád né ankety na dané téma diplomové práce.
Anketa se skládala ze dvou dotazník , z toho první dotazník byl p edáván firmám a bylo v n m dotazováno, jakým zp sobem firmy hledají nové pracovníky. Druhý dotazník byl sm ován k pracovník m, kte í hledají nové zam stnání. Byl zam en na téma, jakým zp sobem p ípadní uchaze i hledají nové zam stnání.
1. Teoretické metody získávání a výb ru nových zam stnanc
1.1 Obecná charakteristika personálního odd lení
Personální odd lení je nedílnou sou ástí dob e fungující organizace. Zabývá se problematikou lov ka v pracovním procesu, a zárove jeho vztahu ke spole nosti. Snahou personálního odd lení je sledovat strategické plány spole nosti a následn k nim sla ovat personální strategii.
innost personálního odd lení vychází z definice: „ Personální práce tvo í tu ást ízení organizace, která se zam uje na vše, co se týká lov ka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho inností, výsledk jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovník m a dalším osobám.“1
1.1.1 Hlavní innosti personálního odd lení
Personální innosti by m li zajiš ovat plynulý chod veškerého d ní týkající se zam stnanc a spole nosti dohromady. Zahrnuje to získávání, t íd ní, výb r a umís ování pracovník , možný rozvoj stávajících pracovník , jejich seberealizaci a motivaci k vyšším výkon m a tím i k dosažení vyššího profitu spole nosti. Vytvá í motiva ní program s cílem udržet si schopné a kvalitní jedince, klade d raz na jejich profesní r st. K úkol m personálního odd lení pat í:
- vytvá ení pracovních míst i s jejich konkrétní pracovní náplní s ohledem na sou asnou strategii spole nosti a neustále je p izp sobovat p icházejícím zm nám
- správné za azení zam stnance na pracovní místo, které bude vyhovovat schopnostem pracovníka a zárove dosáhnout jeho maximálního uplatn ní pro organizaci
- odhadování budoucích pot eb pracovník z pohledu jejich rozvoje, schopností, úrovn kvalifikace pro pot eby organizace
1 Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str.13
- snaha správného formování kolektivu, efektivního ízení lidí a rozvíjení mezilidských vztah na pracovišti
- nutnost dodržování zákon týkající se oblasti pracovních vztah , zdraví a bezpe nosti zam stnanc
V tabulce .1 jsou p ehledn uvedeny cíle personálního managementu s innostmi, které napomáhají vyt ené cíle napl ovat.
Tab. 1: Vztah mezi jednotlivými innostmi a cíli personálního managementu Cíl managementu innosti p ispívající ke spln ní cíl
1. Dodržování zákon 2. Povinné služby SPOLE ENSKÝ
3. Vztahy mezi vedením a odbory 1. Plánování v personální oblasti 2. Povinné služby
3. Výb r zam stnanc 4. Výcvik a zaškolování
5. Hodnocení pracovního výkonu 6. Umís ování zam stnanc ORGANIZA NÍ
7. Kontrolní innosti 1. Hodnocení výkonnosti 2. Umís ování zam stnanc FUNK NÍ
3. Kontrolní innosti 1. Výcvik a zaškolování 2. Hodnocení výkonnosti 3. Umís ování zam stnanc 4. Odm ování
OSOBNÍ
5. Kontrolní innosti
Zdroj: WERTHER, W. B. a DAVIS, K.: Lidský factor a personální management.str.25
1.1.2 Plánování v personální oblasti
Plánování v personální oblasti pat í k velice obtížným úkol m, který si žádají zna né množství asu, zkušeností pracovník a velké investice. Velké organizace využívají této možnosti jako prost edku k dosažení vyšší efektivity. Zatímco malé a st ední firmy nevidí v této investici dostate nou návratnost.
Plánování v personální oblasti je systematicky uskute ovanou p edpov dí budoucích pot eb a rezerv v personální oblasti.2 Personální odd lení m že kvalitn naplánovat nábor, výb r a odbornou p ípravu pracovník pouze tehdy, jestliže má správný odhad po tu zam stnanc a p edstavu pot ebné odborné kvalifikace v budoucnosti spole nosti.
Cíle plánování v personální oblasti
Hlavním smyslem plánování pracovních sil je zajistit, aby organizace m la k dispozici takové množství lidí, které pot ebuje a kte í zárove mají požadované dovednosti, schopnosti a zkušenosti. P i správném provedení plánu pracovních sil je firma schopna lépe využít veškerých lidských zdroj a následn p edcházet ne ekaným problém m souvisejícím s možným p ebytkem nebo nedostatkem zam stnanc . Sou ástí tohoto plánu je nutný i p ehled o jejich pot ebných dovednostech a požadovaných schopnostech. Cílem je další zvyšování a rozši ování jejich kvalifikace, zlepšování flexibility jednotlivých pracovník , kte í se mohou následn v krátké dob adaptovat na jiné pracovní pozice.
Proces plánování pracovník
Proces plánování lidských zdroj má stejné postupné kroky jako v jiných odd leních.
Hlavním významem je p edvídání, prognóza a následn metody odhad . Kvalita p edvídání a prognóz vychází z podrobných znalostí stavu a dosavadního vývoje firmy a z dobré znalosti ekonomického prost edí a podmínek v dané oblasti podnikání.
„Kvalita prognóz tedy závisí na kvalit a hloubce odpovídajících analýz, jež však nelze provád t bez pe livého a detailního zjiš ování informací.“3
2 Werther, W. B. a Davis, K.: Lidský factor a personální management, str.110
3 Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str.98
Tab. 2: Fáze personálního plánování
Rozepsání plánovaných úkol
Organizace na jednotlivé organiza ní jednotky
Odhad po tu a kvalifika ní a další struktury pracovník , kte í budou v organiza ní jednotce pot ební ke spln ní plánovaných úkol
(Odhad celkové pot eby lidských zdroj )
Odhad po tu a kvalifika ní struktury pracovník organiza ní jednotky, kte í budou pro tyto úkoly k dispozici
(odhad existujících vnit ních zdroj pracovní síly)
Porovnání p edchozích odhad , jehož výsledkem je odhad tzv. isté pot eby lidských zdroj , která m že být i nulová,
Znamenat pot ebu dodate ných pracovník i pot ebu snížit jejich po et
Sumarizace podklad z organiza ních jednotek v personálním útvaru
Vypracování plán personálních inností, které mají zabezpe it vy ešení isté pot eby lidských zdroj v jednotlivých organiza ních
jednotkách i v celé organizaci
Zdroj: Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 100
Tabulka . 2 m že být také p epsána do následujícího vzorce:
Celková pot eba pracovník – vnit ní zdroje pracovník = istá pot eba pracovník
P edpov di nebo-li odhady množství pot ebných zam stnanc , je vlastn snaha odhadnout, jaké po ty zam stnanc bude pot eba k dané strategii podniku, s jakými dovednostmi, schopnostmi a zárove s jakou kvalifikací. Rozhodujícím faktorem, kterým se ídí personální odd lení je strategie podniku, ro ní rozpo et, dlouhodobý podnikový plán, který je promítnut do jednotlivých útvar organizace. K pot ebným odhad m je možno využití rozdílných technik, které se lení na intuitivní metody a kvantitativní metody.
1.1.2.1 Intuitivní metody
Tyto techniky jsou založeny na odborných znalostech a p edevším zkušenostech, týkající se spojení mezi jednotlivými úkoly organizace, technologií a pracovní silou. Mezi takové metody m žeme za adit nap . delfskou metodu, kaskádovou metodu nebo metodu manažerskou.
Delfská metoda
Delfská metoda, jinak e eno expertní metoda „spo ívá v tom, že skupina expert se snaží dosáhnout vzájemné shody názor o budoucím vývoji všech možných faktor , které by mohly ovlivnit budoucí pot ebu pracovních sil v dané organizaci.“4 Jedná se o skupinu odborník , p evážn vedoucích pracovník , kte í se snaží p edpov d t budoucí vývoj spole nosti. Personální odd lení je v pozici prost edník , p es které se uskute uje diskuse o jednotlivých názorech. Celá problematika probíhá v jednotlivých cyklech, které se opakují až do doby, než se odborníci ve svých názorech na budoucí vývoj spole nosti sjednotí.
Kaskádová metoda
Tato metoda je velice podobná delfské metod jen s tím rozdílem, že nejenom eší odhad perspektivní pot eby pracovník , ale zárove i odhad možného pokrytí nových pozic z vnit ních zdroj podniku.
Metoda manažerských odhad
Do této metody se zapojují všichni vedoucí pracovníci z organizace. Je možno tuto techniku využít dv ma zp soby. Jednou z možností je provést odhad pot ebných zam stnanc shora dol . Tím se myslí, postupovat od nejvyšší úrovn a pokra ovat hierarchicky k nejnižší úrovni a v pr b hu neustále kontrolovat, upravovat a p ipomínkovat jednotlivé eventuální odhady. Druhou možností je zvolit p esn opa ný postup zdola nahoru a pokra ovat stejnými kroky. N kdy se doporu uje zvolit ob kombinace a porovnat jednotlivé výsledky, které byly postupn získány.
4 Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 103
1.1.2.2 Kvantitativní metody
Tyto techniky využívají p edevším matematických nebo statistických postup , které vyžadují dostate né množství informací, se kterými se m že i nadále pracovat.
Kvantitativních metod je celá ada, nap . metoda založená na analýze vývojových trend , metoda založená na analýze a po tu pracovník , metody založené na pracovních normách a jiné. Podstatné je zvolit takovou metodu, která by nejlépe vystihovala situaci v daném podniku a držet se pravidla, ím je metoda jednodušší a srozumiteln jší, tím pravdiv jších se dosahuje výsledk .
Metoda založená na analýze vývojových trend
Podstatou této metody je zvolit jeden nejvíce rozhodující faktor, který zna n ovliv uje pot ebu pracovník a který má nejv tší vliv na pracovní sílu. „Jestliže je takový faktor zjišt n, zkoumá se jeho dosavadní vývoj v pom ru k vývoji po tu pracovník organizace.
Extrapolace vývoje tohoto pom ru je pak základem pro odhad pot ebného po tu pracovník v budoucnosti.“5
Metoda založená na analýze pom ru mezi zabezpe enou prací a po tem pracovník Tato metoda se používá tam, kde se setkáváme s obsluhou lidí jako nap . ve školství, ve zdravotnictví. Je obdobou p edchozí metody, vychází se z maximálního navrhovaného po tu pracovník na po et možných lidí, o které by se m li pracovníci starat.
1.1.3 Odhad pokrytí pot eby pracovník
Po ukon ení plánování po tu zam stnanc dle budoucího vývoje spole nosti, firma si m že položit otázku, z jakých zdroj je bude erpat. Proto následn firma vytvo í koncept, kolik z stane sou asných zam stnanc , s jakými dovednostmi a o jaké kvalifikaci. P i tvorb konceptu nesmí opomenout na p irozený úbytek zam stnanc z demografického hlediska, z p irozené fluktuace zam stnanc nebo i z technologického pokroku. Obdobn jako v p ípad pot eby pracovník se k odhad m pokrytí pot eby zam stnanc používá r zných metod, intuitivních nebo kvantitativních. Pro odhady vnit ních zdroj pracovník
5 Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 106
existuje tzv. bilan ní metoda, která pat i do intuitivních metod. Mezi kvantitativní metodu adíme tzv. Markovovu analýzu. Pro odhady vn jších zdroj pracovník m že podnik využít již zpracované prognózy institucemi státní statistiky nebo institucemi trhu práce.
Bilan ní metoda
„Bilan ní metoda je založena na organiza ním schématu, plánu práce a plánu obsazení pracovních míst.“6 (viz tab. 3) Podnik si vytvo í tzv. p ehled o pracovnících a rozt ídí si je podle jednotlivých znak do skupin. Skupiny t ídí nap . podle schopností, kvalifikací nebo i podle demografických znak . Zjistí si tak, aktuální stav každého pracovníka pro jeho následné využití a možnosti p evedení na jiné plánované pracovní místa.
Tab. 3: Stanovení isté pot eby lidských zdroj
Bilance lidských zdroj zpracovaná ke dni ... Po et
zam stnanc Plán práce na po átku roku
- obsazená pracovní místa
- zajišt né nástupy do zam stnání (absolvent u ebního pom ru,
nástupy po ukon ení stáže, mate ské dovolené aj.) Aktuální pot eba pracovník , pop . nadbytek
+ odchody do d chodu
+ nástupy na dlouhodobé stáže a mate skou dovolenou + náhrada za odcházející pracovníky
+ náhrada za úmrtí (statisticky zjišt ná míra) Pot eba náhrady
+ nov vytvo ená pracovní místa - rušená pracovní místa
istá pot eba pracovník , pop . nadbytek
Zdroj: Dvo áková, Z. a kol.: Management lidských zdroj ., str. 126
6 Dvo áková, Z. a kol.: Management lidských zdroj , str. 126
Metoda založená na tzv. Markovov analýze
Tato metoda se adí ke kvantitativním metodám, které využívají poznání zákonitostí spojené s pohybem pracovník uvnit organizace a z organizace, kvantifikuje jeho pravd podobnosti a skládá je do prognóz. Je vhodná v podniku, kde je hierarchické uspo ádání jednotlivých funkcí a pracovníci m žou jimi procházet b hem své pracovní kariéry. Sestavuje se tzv. p echodová matice (viz obr 1), která vyjad uje pravd podobné p echody pracovník nap . z jedné funkce do druhé, pravd podobnost odchod zam stnanc z podniku a jiné. Následn vytvo ené p echodové pravd podobnosti získané z p echodové matice nasadíme na nové výchozí po ty pracovník v p íslušných funkcí a získáme tak odhad po tu pracovník v t chto funkcí. Vypovídajícím asovým obdobím p echodové matice je jeden kalendá ní rok.
Obr. 1: Nástin možných rozhodování p i uspokojování pot eby pracovník v organizaci
Zdroj: Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 117
1.2 Získávání nových zam stnanc
„ Získávání pracovník je innost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci p ilákala dostate né množství odpovídajících uchaze o tato místa a to s p im enými náklady v žádoucím termínu.“7 Jinými slovy by se dalo íci, že se jedná o hledání a rozpoznání vhodných uchaze , informování o volných pracovních pozicích, získávání nových informací o zájemcích a také jednání s nimi.
1.2.1 Faktory ovliv ující získávání pracovník
Na ur itou nabídku na konkrétní pracovní místo a v konkrétní organizaci reagují jednotlivý uchaze i r zn . Závisí také na tom, o jaké konkrétní pracovní místo se jedná, jaká spole nost nabízí volnou pozici a na sou asných ekonomických podmínkách.
Charakteristika pracovního místa
Každé pracovní místo vykazuje ur ité informace o sob pro uchaze e. Mezi takové informace pat í:
- o jakou povahu práce se jedná, zda se jedná o manuální práci nebo administrativní práci
- hierarchické postavení volné pozice, nap . tarifní zam stnanec, mistr, vedoucí pracovník, manažer
- jaké jsou požadavky na pracovníka obsazovaného místa, dosažené vzd lání, kvalifikace, zkušenosti, praxe aj.
- jaká je s pracovním místem provázaná odpov dnost a následn i jeho pravomoc - kde je umíst né pracovní místo, v jakém konkrétním m st
- finan ní odm na za vykonanou práci a jiné benefity a sociální výhody od zam stnavatele
7 Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 126
Charakteristika organizace
P i hledání nového pracovního místa se uchaze i nejenom zajímají o nabízenou práci, ale d ležitou roli zde hraje i jaká organizace volnou pracovní pozici nabízí. Mezi tyto charakteristiky adíme:
- jedná-li se o velkou organizaci nebo malou rodinnou organizace
- jaké spole nost dosahuje hospodá ských výsledku a tím i jaká bude její následná budoucnost
- jaká jí provází pov st a image
- jakou má politiku zam stnanc , a politiku k zákazník m, tzn. jaká je úrove pé e o zam stnance, zda se u této firmy neobjevuje nadm rná fluktuace pracovník - možnosti kariérního r stu a další profesní vzd lávání
- jak pe uje o zákazníky
Vn jší nebo-li externí faktory
Tyto faktory jsou spíše z celkového pohledu na spole nost, které ovliv ují celkovou ekonomiku ve stát . Do této skupiny se adí:
- demografické podmínky, tj. „prom nlivost reprodukce obyvatelstva odrážející se v prom nlivosti reprodukce pracovních zdroj “8
- ekonomické podmínky, zde se odráží, v jakém ekonomickém cyklu se zrovna hospodá ská ekonomika nachází nebo dostává, nap . v období recese, je velká pravd podobnost, že o volná nabízející pracovní místa bude velký zájem, bude se zde projevovat prohlubující se nezam stnanost
- sociální podmínky, zde se projevuje celkový vývoj spole nosti, obecn vzd lanost a kvalifikace lidí ve spole nosti a kultura spole nosti
- technologické podmínky, technický pokrok vyvolává tvo ení nových pracovních míst a následn vytla uje stará pracovní místa na trhu práce, proto se musí p izp sobovat i profesn kvalifika ní struktura
- politicko-legislativní podmínky, mezi n adíme možnost a zárove i omezení zam stnávání zahrani ních uchaze , na ízení zam stnání ur itých osob nap .
8 Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 128
osoby se zm n nou pracovní schopností, p ekážky diskriminace uchaze o zam stnání, nap . na základ náboženství, politických názor , v ku uchaze e aj.
1.2.2 Zdroje získávání pracovník
Po naplánování volné pracovní pozice musí se firma rozhodnout, zda bude hledat uchaze e z vnit ních zdroj pracovních sil nebo z externích zdroj . Oba zdroje nabízejí podniku ur ité výhody a nevýhody.
Vnit ní zdroje pracovních sil
Do této oblasti adíme pracovníky, kte í se nabízejí p ímo ve firm . Jsou to tací pracovníci, kte í získali vyšší zkušenosti, osv d ili se nebo si zvýšili kvalifikaci a m žou tak vykonávat náro n jší práci a mají zájem o nabízenou volnou pozici. Dalšími adepty mohou být zam stnanci, kte í by se stali nadbyte ní nap . z d vodu použití lepší technologie a museli by být tudíž propušt ni z podniku. Firma jim m že tak nabídnout p eložení na nov vznikající pozice. Mezi výhody získávání pracovník z vnit ních zdroj pat í:
- zam stnavatel zná své zam stnance, je obeznámen s jejich znalostmi, zkušenostmi a dovednostmi
- uchaze zná firmu, umí se v ní orientovat, nemusí se tedy adaptovat na práci a sociální prost edí firmy
- orientace na vnit ní zdroje zvyšují pracovní morálku a motivaci ostatních pracovník ve firm
- firma vydá nižší náklady na uchaze e z vnit ních zdroj a zárove má návratnost investic do vzd lávání svých zam stnanc
Mezi nevýhody takto získaných pracovník pat í:
- vzájemné sout žení pracovník o povýšení, m že vyvolat negativní mezi pracovní vztahy a celkovou morálku v podniku
- p i povyšování pracovník , mže nastat taková situace, kdy p ijatý pracovník už nesta í úsp šn plnit své nové úkoly
- zabra uje vstupu nových myšlenek a postup do firmy od externích uchaze
Vn jší zdroje pracovních sil
Mezi vn jší zdroje pat í nabízené pracovní síly na trhu práce, pracovníci jiných organizací, kte í jsou rozhodnuti zm nit sou asného zam stnavatele, erství absolventi škol a tzv.
dopl kové zdroje, nap . ženy v domácnosti, studenti i pracovníci ze zahrani í.
Výhody vn jších zdroj :
- do organizace mohou být vneseny nové pohledy, názory, myšlenky, poznatky a zkušenosti
- možnost v tšího výb ru z uchaze , z jejich schopností a dovedností
- nižší náklady na získání vysoce kvalifikovaných pracovník , nových technik a manažer z vn organizace
Nevýhody vn jších zdroj :
- hledání, kontaktování a oslovování nových uchaze je obtížn jší a nákladn jší - nutná adaptace a orientace nových pracovník je delší než u vnit ních zdroj
- mohou vzniknout konflikty mezi stávajícími pracovníky a s nov nastupujícími uchaze i
- demotivace a neochota zvyšování si kvalifikace u stávajících zam stnanc podniku
1.2.3 Metody získávání pracovník
Zvolení správné metody pro získání nového kvalifikovaného pracovníka je velmi d ležité.
Je pot eba informovat o volných pozicích v dané organizaci tak, aby se oslovili vhodní lidé a zárove byli nabídkou motivováni tak, aby se o tato místa ucházeli. Metod na získání nových pracovník je velké množství a firmy se obvykle neomezují pouze na n kterou z nich, ale využívají více možností a mezi sebou je kombinují.
Uchaze i se nabízejí sami
V tšinou se tato metoda projevuje u organizací, které mají dobrou pov st, dob e placenou a zajímavou práci, preferují výbornou sociální politiku, umož ují vzd lávání zam stnanc a další jejich kariérní r st ve firm . Výhodou této metody je, že snižuje náklady na aktivní hledání pracovník pomocí inzerce, které nejsou obvykle nejnižší. Nevýhodou je, že uchaze i neznají a ani nemají p esnou p edstavu, jaké pracovníky pot ebuje organizace.
Zárove organizace se musí vypo ádat s uchaze i, které pro ni nejsou užite ní. Dále tato
metoda neposkytuje možnost výb ru z dostate ného množství uchaze v ur itém asovém období, jednotlivý uchaze i p icházejí rozptýlen v ase, a tak není možné provést porovnání mezi jednotlivými uchaze i.
Doporu ení sou asného pracovníka organizace
Jedná se o pasivní metodu, kdy sou asný pracovník dává tip na vhodného kandidáta na obsazované místo, na kterého se m že podnik p ímo obrátit. Pracovník, který p inese daný tip firm , by m l být vždy odm n n. P edpokladem je, že pracovníci by m li být dob e informováni o volné pozici a sou asn i o povaze nabízeného místa. Výhodou této metody je, že se jedná o rychlý a levný zp sob. Doporu ení pracovníci v tšinou vyhovují, jak po odborné stránce, tak i osobnostními charakteristikami. Nemusí procházet adapta ními a sociálními procesy. Obdobn jako u metody, kdy se uchaze i nabízejí sami, je nevýhodou, že není možný výb r z v tšího po tu uchaze najednou a nelze je tedy vzájemn porovnávat mezi sebou.
P ímé oslovení vyhlídnutého jedince
Metoda je sm ována k manažer m, kte í se setkávají s odborníky jiných organizací na r zných seminá ích nebo odborných poradách. Manaže i by m li sledovat odborné znalosti a nápady jednotlivých specialist z druhých firem, které následn m že firma oslovit vlastní nabídkou a motivovat je tak k p echodu k ní. Výhodou je, že vybraní odborníci vlastními manažery odpovídají z hlediska odborného i osobního profilu. Tento zp sob op t pat í mezi metody, které rozhodn šet í náklady podniku. Nevýhodou je zhoršení vztah mezi jednotlivými organizacemi. Takto „p ebíraný“ pracovník si m že velice rychle uv domit vlastní knowhow a cenu na trhu práce a za ít si klást ne ekané podmínky na organizaci.
Výv sky (v organizaci a mimo ni)
Jedná se o nenáro nou a levnou metodu získávání nových pracovník uve ej ováním informací o volných pracovních místech na výv skách. „Nutnost je umístit výv sku na takovém míst ve firm , kudy procházejí všichni pracovníci a mimo firmu, tak aby si jich
ve ejnost všimla a nabídka oslovila vhodné potenciální uchaze e.“9 Výhodou této metody je oslovení velkého po tu uchaze za minimální náklady. Ve výv skách je možné uvést podrobný popis nabízené volné pozice s veškerými charakteristikami a i s informacemi, kde je možné se o nabízené pracovní místo p ihlásit. P esným popisem pracovního místa v etn požadavk na obsazovanou pozici se samoú eln redukuje po et evidentn nevhodných uchaze . Nevýhodou metody je, že o volném pracovním míst jsou informováni pouze uchaze i, kte í se dostanou k výv sce a všimnou si jí. Metoda oslovuje pouze omezený po et potenciálních uchaze , zpravidla jen ty z nejbližšího okolí firmy.
Letáky vkládané do poštovních schránek
Firma se pomocí leták zam uje na obsazení pracovních pozic v ur itém regionu, kde se snaží oslovit, co nejv tší množství uchaze . Podnik využívá v tšinou služeb poštovních doru ovatel , specializovaných organizací poskytující tyto služby, m stské hromadné dopravy nebo jakékoliv jiné možnosti rychlého rozší ení leták k ve ejnosti. Výhodou je velmi rychlá informativní metoda, která je, ale o n co dražší než výv sky ve firm . Nevýhodou je použitelnost této metody. Tento zp sob je vhodný zejména pro mén kvalifikovanou pracovní sílu nebo k získávání do asných pracovních sil.
Spolupráce se vzd lávacími institucemi
Metoda je vhodná pro pracovní pozice, které mohou být obsazovány erstvými absolventy ze školy a nevadí, že potenciální uchaze i nemají žádnou praxi a p edešlé zkušenosti.
Výhodou je, že firma si m že již b hem studia vybrat uchaze e, o kterého by m la zájem.
Vybraný student m že již b hem studia s danou organizací spolupracovat, konzultovat s ní své studijní projekty, zú ast ovat se na projektech dané firmy a získávat tak už b hem studia pot ebné zkušenosti pro praxi. Firma m že lépe poznat charakterové a pracovní schopnosti studenta, budoucího zam stnance a naopak student se mnohem rychleji adaptuje pozd ji v pracovním procesu. Mezi hlavní nevýhodu pat í nezkušenost erstvých absolvent ze škol, následn s nimi jsou vyšší náklady s jejich adaptací v organizaci a zácviku na práci ve firm . Dále obsazování volných pozic absolventy ze škol nelze v pr b hu celého kalendá ního roku, ale až na konci školního roku.
9 Koubek, J.: Personální práce v malých a st edních firmách. str. 83
Spolupráce s ú ady práce
Ze zákona je každá firma povinna informovat ú ady práce o nabízené volné pozici. Je nutné, aby volná pozice byla p esn charakterizována a byly správn formulovány požadavky na potenciálního uchaze e. Výhodou je, že tento zp sob získávání nových pracovník pat í k levným metodám. Ú ady práce sami zjiš ují informace o uchaze ích, zárove d lají menší p edvýb r uchaze a posílají do firmy uchaze e, které odpovídají požadavk m na volnou pozici. Firma m že získat v p ípad zam stnání uchaze e z ú adu práce jistý p ísp vek na zam stnání za každé p ijetí nezam stnaného uchaze e zaregistrovaného na ú adu práce. Nevýhodou je, že n kte í uchaze i nemají dostate nou vlastní motivaci pracovat a o danou pozici se zajímají pouze z donucení pracovního ú adu.
Inzerce ve sd lovacích prost edcích
Pat í mezi nejrozší en jší metodu, kterou podniky využívají p i hledání nových pracovník . Jedná se o využívání inzerce v tiskovinách v etn odborných periodik, nebo pomocí rozhlasu i televize apod. Inzerci je možno použít na ur itý region, na území celého státu nebo m že mít i mezinárodní rozsah. Výhodou je, že nabídka volné pracovní pozice se rychle dostane k potenciálním uchaze m, dozví se o ní mnohem v tší množství lidí než v p edešlých metodách. Nevýhodou m že být výše ceny inzerce. Pokud firma by cht la snížit cenu inzerátu na minimum, tak je nucena zmenšit rozsah informací o volné pracovní pozici a tím sníží celkovou efektivnost inzerátu.
Spolupráce se sdružením odborník , stavovskými organizacemi, v deckými institucemi apod. a využívání jejich informa ních systém
Tato metoda nepat í k p íliš využívané technice, ale je vhodná k získávání špi kových odborník v oboru. Firma využívá „informa ních systém r zných sdružení odborník , v deckých spole ností apod., které obsahují mnoho užite ných detail umož ující vyhledat vhodného jedince.“10 Výhodou je, že organizace si m že být jista, že všichni vybraní kandidáti jsou odborn zp sobilí a ani nevadí omezená nabídka uchaze . Nevýhodou následn je, že vybraní odborníci, bývají v tšinou již zam stnáni. Pokud je chce firma získat, musí nabídnout lepší a výhodn jší podmínky v porovnání s jejich
10 Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 139
sou asným zam stnáním. Rostou tak p edevším mzdové náklady firmy na tyto zam stnance.
Využívání služeb komer ních personálních agentur
Metoda je využívaná ve všech rozvinutých zemí, používá se p i hledání nových zam stnanc s vyšší kvalifikací. V tšina agentur nabízí nejen hledání uchaze , ale i jejich p edb žný užší výb r. Výhodou je, že personální agentury mívají v tší znalost trhu práce.
V ad agentur mají k dispozici vlastní databáze uchaze hledající v sou asné dob práci.
Agentury mají lepší zkušenosti se správným formulováním inzerát a navíc mohou poskytnout veškeré služby zlepšující proces výb ru pracovník , nap . služby psychologa, specialisty na vyhodnocování test apod. Hlavní nevýhodou je, že metoda je p íliš nákladná. Podnik by si m l o dané agentu e zjistit reference, protože kvalita a serióznost zprost edkovatele m že být ovlivn na komer ní inností. Neexistuje zde zp tná vazba pro agenturu, zda její uchaze odpovídal p edstavám a pot ebám organizace.
Profesionální vyhledávací firmy
Profesionální vyhledávací firmy jsou více specializované než obvyklé personální agentury.
Obvykle hledají pouze ur itý druh lidí za nemalý poplatek placený zam stnavatelem.
Rozdílem mezi personálními a profesionálními agenturami je dán tím, že: „umis ovací agentury se snaží p ilákat uchaze e o zam stnání prost ednictvím inzerát , zatímco vyhledávací agentury aktivn pátrají po nových zam stnancích mezi pracujícími ostatních organizací. Vyhledávacím agenturám se asto íká „lovci mozk “11 Výhodou je, stoprocentní zajišt ní hledaného kvalifikovaného pracovníka. Nevýhodou je, že se dá využít z d vod vysokých náklad , pouze pro obsazování manažerských pozic v organizaci.
Používání po íta ových sítí
„V sou asné dob existuje ada e-mailových i internetových adres, na které mohou organizace umístit svou nabídku zam stnání. Ve v tšin p ípad slouží tyto adresy i jedinc m hledajícím zam stnání k umíst ní jejich individuální nabídky.“12 Podniky
11 Werther, W. B. a Davis, K.: Lidský factor a personální management, str. 183
12 Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 142
využívají i vlastní webovou stránku. Krom informací o firm a jejích nabízených službách, jsou zde uvedeny i informace o volných místech. Dané informace lze nej ast ji nalézt pod odkazem kariéra. Firma zde informuje o volných pozicích s informacemi o pracovní náplni a požadavky na pracovníka v etn kontaktu nej ast ji p ímo na vlastní personální odd lení. Mezi nejv tší výhodu pat i nízká cena inzerce volného místa, operativnost, možnost uvedení detailn jších informací o firm , pracovním míst , požadavcích na pracovníka a informací o pracovních podmínkách. Nevýhodou je, že ne všichni možní uchaze i využívají konkrétních internetových adres firem. Uchaze i, kte í mají vystavenou individuální nabídku o své osob na internetových stránkách, jí asto neobnovují a tím není jisté, že nabídky potenciálních uchaze vystavené na webových stránkách jsou aktuální.
1.3 Výb rové ízení
Výb r zam stnanc z p ihlášených potenciálních uchaze je zahájen dnem, kdy je ukon ena možnost hlásit se na nabízené volné pozice. Toto datum je uvedeno v inzerci.
„Cílem výb ru je identifikovat a vybrat mezi uchaze i o práci takové, kte í budou nejen výkonní, ale rovn ž budou pro zam stnavatele pracovat po dobu, která se od nich o ekává a nebudou jednat nežádoucím zp sobem, který snižuje produktivitu práce a kvalitu.“13 Výb rové ízení na pracovníka m že obsahovat i n kolik výb rových kol. Záleží na tom, o jak d ležitou a odbornou pozici se jedná. D ležitým úkolem personalisty je, aby b hem výb rových kol sbíral informace o jednotlivých uchaze ích, vzájemn je mezi sebou porovnával, hodnotil a pomocí veškerých dostupných metod vybral co nejefektivn jšího pracovníka pro podnik s požadovanými pracovními zp sobilostmi. Celý proces se skládá z již zmín ných n kolika kol:
- p edvýb r uchaze o zam stnání - výb rový pohovor
- psychometrické testy - testy - assesment centre - ov ování referencí
Není pokaždé nutné, aby firma uskute nila všechny kroky výb ru. Výb rové ízení a jeho díl í kroky je vhodné sestavit vždy s ohledem na nabízenou pozici, podle požadované odbornosti a hierarchického postavení ve firm .
1.3.1 P edvýb r uchaze o zam stnání
Obsahem p edvýb ru uchaze o zam stnání je hodnocení shromážd ných dokument (životopisu, žádosti o zam stnání, p ípadn dotazníku poskytnutého firmou). Biodata p edkládaná uchaze i se porovnávají s údaji požadované na pracovní pozici. Hodnotí se p edevším odborná zp sobilost uchaze . Z žádosti o pracovní místo se získávají informace o komunika ní a prezenta ní dovednosti uchaze e. Všechny informace o uchaze i se prozkoumají a následn se provede výb r užší skupiny žadatel a pozvou se k výb rovému pohovoru.
13 Dvo áková, Z. a kol.: Management lidských zdroj , str. 138
Tab. 4: P ehled dokument pro výb rové ízení
DOTAZNÍK ŽIVOTOPIS POHOVOR
TESTY PRACOVNÍ ZP SOBILOSTI
ZKOUMÁNÍ REFERENCÍ - jednoduchý - strukturovaný - t. inteligence
- otev ený - nestrukturovaný - t. schopností - t. osobnosti - t. skupinový
- diagnosticko-výcvikový program - grafologie
- polygraf
Zdroj: vlastní tvorba
Žádost o zam stnání
Žádost o zam stnání je vlastn pr vodní dopis, v n mž uchaze vysv tluje a poskytuje informace, pro se o nabízené místo uchází. Pomocí této žádosti je personální pracovník schopen porovnat, jakou má uchaze komunika ní dovednost, zhodnotí schopnost jeho prezentace. Firma m že požádat, aby tato žádost byla psána vlastní rukou. V takovém p ípad lze tento doklad použít ke grafologickému posouzení uchaze e.
Dotazníky
Dotazníky zpravidla vypl ují uchaze i o zam stnání ve v tších organizací. V p ípad obsazování pracovních pozic vyžadujících mén kvalifikovanou manuální práci se posuzování skute ností uvád ných v dotazníku nez ídka stává rozhodující metodou výb ru vhodného pracovníka. V sou asnosti mají r zné organizace r zné dotazníky. Zpravidla v tší organizace používají více variant dotazník s ohledem na r zné kategorie pracovních funkcí. V podstat existují dva typy dotazník . Jednoduché dotazníky žádají uchaze e o sd lení základních, snadno ov itelných skute ností pot ebných k posouzení jejich pracovní zp sobilosti. V druhém typu tzv. otev eném dotazníku má uchaze možnost vyjád it své názory, zaujímat stanoviska, prezentovat své p edstavy jak o organizaci, v níž se uchází o zam stnání, tak o své innosti a karié e v ní, poskytuje se mu možnost argumentovat ve prosp ch své žádosti apod. Otev ených dotazník se používá zpravidla p i
obsazování míst vedoucích pracovník , vysoce kvalifikovaných specialist a míst s p evahou duševní práce.
Životopis
Obsah a forma životopisu, pokud není požadována firmou, u které se uchaze zajímá o práci, m že mít n kolik forem.
Volný životopis má tradi ní chronologický popis života uchaze e. Co uvede uchaze do životopisu, je ponecháno na n m samotným. Práce s takto vypracovaným životopisem je velice obtížná, protože neumož uje bezprost edn porovnávat jednotlivé uchaze e mezi sebou a je zapot ebí nejd íve zpracovat a rozt ídit informace a teprve potom je porovnat.
Polostrukturovaný životopis je obdobný jako volný životopis, ale uchaze i musejí v životopise poskytnout informace, které organizace vyžaduje pro ú ely posouzení jejich zp sobilosti.
Strukturovaný životopis je v podstat p eddefinovaný dotazník pro uchaze e o zam stnání.
Výhodou je, že všechny životopisy mají stejný nebo velmi podobný vzhled. Tím se usnad uje a zrychluje sbírání a porovnání dat o uchaze i. Firma musí poskytnout informaci p i inzerování volného místa, kde je možné formulá strukturovaného životopisu získat.
P i prvním porovnání informací o uchaze i získaných ze životopisu, ze žádosti o zam stnání nebo i z dotazníku se hledají odpov di na následující otázky týkající se:
vzd lání uchaze e
- Jakého nejvyššího vzd lání uchaze dosáhl?
- Jaké školy uchaze studoval?
- M nil uchaze školy, jak asto a z jakého d vodu?
praxe uchaze e
- Jakou uchaze má praxi?
- V jakých firmách pracoval?
- Na jakých pozicích pracoval?
- Jak asto a z jakých d vod m nil zam stnání?
Následn je nutné provést kontrolu asových údaj o ukon ení vzd lání, absolvované praxi apod. ve shromážd ných dokumentech (vysv d ení, diplomy, certifikáty aj.)
Výsledkem p edvýb ru je za azení jednotlivých uchaze do t í skupin:
- velmi vhodní - tito uchaze i nejvíce vyhovovali požadavk m na obsazovanou pozici a zcela ur it jsou pozváni do dalšího výb rového kola
- vhodní - do výb rového kola jsou pozváni tehdy, je-li málo uchaze ve skupin
„velmi vhodní“. Ješt je možné nap . telefonickým rozhovorem položit dopl ující otázky a tím rozhodnout, do jaké skupiny se uchaze za adí. Pokud v sou asné dob nem že uchaze i firma nabídnout vhodnou práci, je možné mu zaslat tzv.
rezerva ní dopis. Uchaze e tím upozorní o možnosti uložení jeho dat do databáze podniku, pro p ípad možného dalšího oslovení v budoucnosti.
- nevhodní - jedná se o uchaze e, kte í neprošli p edvýb rem a následn je jim zaslán zdvo ilý odmítavý dopis
Po ukon ení p edvýb rového ízení, personalisté sestaví abecední seznam postupujících uchaze do dalšího výb rového kola (viz tab. 5). Nedoporu uje se d lat jakékoliv jiné po adí nap . z hlediska dovedností, vzd lání, aby nemohlo dojít dop edu k ovlivn ní dalšího rozhodnutí o výb ru uchaze e.
Tab. 5: Seznam uchaze o zam stnání
Zdroj: Armstrong M.: Personální management, str. 462
íslo Volné pracovní místo Média
. Odkaz na
media Jméno Adresa Hodnocení Potvrzeno Pohovor Kone ný dopis 1
2 3 4
1.3.2 Výb rový pohovor
„Pohovor je nejpoužívan jší, a je-li dob e p ipraven a provád n, pak i nejlepší metodou výb ru pracovník . Dob e p ipravený pohovor p ináší adu výhod, které nemohou p inést jiné metody.“14 Krom posouzení pracovní zp sobilosti uchaze e pro obsazované místo má výb rový pohovor další hlavní cíle:
- získání dalších a hlubších informací o uchaze i, dozv d t se o jeho o ekávání a pracovních cílech, ujasn ní informací p edložené v p edešlých písemných dokumentech
- poskytnutí bližších informací o firm a o práci v ní, z d vodu lepší p edstavy uchaze e o práci na obsazovaném pracovním míst , v jakém pracovním kolektivu se bude nacházet, aj.
- k posouzení osobnosti uchaze e, tzn. jeho povahové rysy, zda je vhodný do obsazení stávajícího pracovního týmu
- k p isp ní vytvá ení dobré pov sti firmy, tzn. zp sob prezentování pozitiv firmy, ale i jednání s uchaze i
1.3.2.1 Druhy pohovor
Každý výb rový pohovor, aby tyto cíle mohl naplnit, musí být dob e p ipravený. Existuje r zné množství styl vedení pohovor , které se m žou d lit do n kolika skupin. Podle množství a struktury uchaze rozlišujeme
- pohovor 1+1; tzv. „mezi ty ma o ima“
- pohovor p ed panelem posuzovatel - postupný pohovor
- skupinový pohovor (hromadný)
14 Koubek, J.: Personální práce v malých a st edních firmách. str. 110
Pohovor 1+1; tzv. „mezi ty ma o ima“
Pohovor s uchaze em vede jeden z vedoucích pracovník ve spole nosti, zpravidla to bývá nad ízený vedoucí obsazovaného pracovního místa. Tento styl pohovoru je vhodný p i obsazování pracovního místa s mén kvalifikovanou prací.
Výhody:
- jednodušší domluvení vhodného termínu pro pohovor
- snadn jší navození neformální atmosféry, kde se uchaze cítí uvoln n ji a bezprost edn ji a v níž lze lépe získat povahové rysy uchaze e
- pro posuzovatele je snadn jší kontrolovat a vést pohovor správným sm rem Nevýhody:
- pouze jediný posuzovatel u pohovoru, m že se dosáhnout subjektivních názor - nezkušený posuzovatel m že špatn vést výb rový pohovor a nezvládnout tak jeho
roli ve výb ru správného uchaze e
Pohovor p ed panelem posuzovatel
Tento typ pohovoru se p i výb ru pracovník používá stále ast ji. Pohovoru se obvykle ú astní 3-4 osoby, které jsou seznámeni s obsazovaným místem a s požadavky na obsazovanou pozici. Posuzovatelé jsou v tšinou složeny vedoucím pracovníkem obsazovaného místa, personalistou, který již provád l p edvýb r ze životopis a zkušeným psychologem.
Výhody:
- posuzování uchaze e je spravedliv jší, p esn jší, mnohostrann jší a mén subjektivní
- existuje jen malá pravd podobnost, že by všichni lenové panelu, m li stejné sympatie k ur itému typu lidí
- zodpov dnost rozhodnutí neleží pouze na jednom jedinci
- pohovor umož uje, aby si lenové panelu, kte í práv nekomunikují s uchaze i, p ipravili následující otázky
- snadn jší posuzování povahových rys uchaze e, nap . posuzovatelé mají více asu pozorovat uchaze e a vnímat tzv. „ e t la“
- pohovor p sobí na uchaze e v tším dojmem odbornosti, ale i spravedlnosti
Nevýhody:
- u uchaze e je vyvoláno v tší nap tí a nervozita
- t žší zorganizování, shromážd ní všech len panelu, celkové zkoordinování pohovoru
- možnost vzniku konflikt , rozpor mezi leny panelu, je vhodné p edem rozd lit role posuzovatel p i pohovoru
Postupný pohovor
„Jde o n kolik po sob jdoucích pohovor 1+1, kdy uchaze postupn rozmlouvá s r znými p edstaviteli firmy. Ti se pak sejdou a konfrontují své poznatky.“15
Výhody:
- jednotliví posuzovatelé se mohou ptát uchaze e na stejnou informaci, pouze jinak položenou otázkou. Následn po skon ení jednotlivých kol pohovor mohou odpov dí srovnat mezi sebou zhodnotit, nakolik byl jejich dotaz odpov d n pravdiv .
Nevýhody:
- uchaze , který postupuje v jednotlivých kolech, se m že postupn orientovat v otázkách a následn se vylepšovat ve svých odpov dích
- asto vede k tomu, kdy jeden uchaze se jednotlivým posuzovatel m jeví dosti rozdíln a následn je obtížné se shodnout na vhodnosti uchaze e
Skupinový pohovor (hromadný)
Jedná se o pohovor, kdy na jedné stran je skupina uchaze a na druhé stran jeden nebo více posuzovatel . Používá se pro zhodnocení n kterých skute ností, nap . pro posouzení chování jednotlivých uchaze ve skupin .
Výhody:
- lépe umožní rozpoznat osobnost jednotlivých uchaze - šet í as, pohovor probíhá s n kolika uchaze i najednou Nevýhody:
- pohovor je náro ný na p ipravenost, schopnosti a pozornost posuzovatele
15 Koubek, J.: Personální práce v malých a st edních firmách. str. 112
- p i velkém množství uchaze umož uje n kterým uchaze m uniknout pozornosti Podle obsahu pr b hu pohovoru rozlišujeme
- nestrukturovaný pohovor - strukturovaný pohovor - polostrukturovaný pohovor
Nestrukturovaný pohovor
Jinak také tzv. voln plynoucí, kdy jeho forma, obsah i postup jsou utvá eny v pr b hu pohovoru. Tato forma pohovoru není vhodná tam, kde se pot ebuje zaru it srovnatelnost zp sobilosti uchaze .
Výhody:
- z hlediska volného kladení otázek je posuzovateli umožn no zjistit o uchaze i i n které zajímavé skute nosti
- umož uje lépe zhodnotit osobnost uchaze e Nevýhody:
- nedává uchaze m stejnou šanci, a proto je také snadno právn napadnutelný - „umož uje sklouznout k otázkám, které jsou mnohdy osobní, zasahují do soukromí
uchaze e a nevztahují se bezprost edn k požadavk m obsazovaného pracovního místa“16
- umož uje výrazn subjektivní p ístup k uchaze i - je pom rn málo spolehlivý
- „Je citlivý na tzv. haló efekt, kdy první dojem, který uchaze vyvolá, ovliv uje celou podobu pohovoru a samoz ejm i posuzování uchaze e a umož uje posuzovateli, aby u uchaze e hledal kvality, které sám preferuje a rozhodoval na základ t chto kvalit.“17
Strukturovaný pohovor
V následujícím pohovoru jsou obsah, po adí otázek i as, který je možné v novat jednotlivým otázkám, p edem p ipraveny a plánovány. Pohovor je pro všechny uchaze e
16 Koubek, J.: Personální práce v malých a st edních firmách. str. 113
17 Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 180
naprosto stejný, všechny otázky kladené jednotlivým uchaze m jsou identické a pro vyhodnocování odpov dí uchaze asto slouží p edem p ipravené modelové odpov di.
Výhody:
- tento styl pohovoru je považován za efektivn jší, spolehliv jší a p esn jší - snižuje rozdíly v hodnocení uchaze u r zných posuzovatel
- zvyšuje pravd podobnost stejného hodnocení bez ohledu na to kdy, kde a kdo pohovor vede
- redukuje možnost subjektivního rozhodování Nevýhody:
- velice náro ný na p ípravu pohovoru
- posouzení osobnosti uchaze e je p i strukturovaném pohovoru obtížn jší
Strukturovaný p ijímací a výb rový pohovor má t i základní etapy: úvod, st ední ást, záv r (viz tab. 6).
Tab. 6: len ní strukturovaného p ijímacího výb rového rozhovoru
ETAPY CÍLE INNOST
Úvod • vytvo it p íjemné prost edí
• navázat kontakt
• p edstavení se, úvod na neutrální téma.
• souhlas s cílem rozhovoru.
• základní struktura rozhovoru.
St ední ást • získat a p edat informace
• udržovat vlídný vztah
• informace o motivaci, vzd lání, vztazích, p ipravenosti k práci.
• naslouchání, pokládání otázek.
• odpov di na dotazy.
Záv r • uzav ít pohovor a projednat další postup
• shrnout pohovor, ujasnit si, že kandidát nemá další otázky.
• sd lit další postup (co bude a kdy)
Zdroj:Bláha J.,Mateiciuc A., Ka áková Z.: Personalistika pro malé a st ední firmy, str. 122
Polostrukturovaný pohovor
Obsahem tohoto pohovoru je strukturovaná ást a ást pohovoru voln plynoucí, p i emž ob ásti na sebe navazující a každá ást má vymezený as. Tento druh pohovoru se snaží spojit výhody a nevýhody nestrukturovaného i strukturovaného pohovoru. Je však náro ný na schopnosti posuzovatel a vyžaduje jejich d sledné proškolení.
1.3.2.2 P íprava na výb rový pohovor
Pro zvládnutí výb rového pohovoru se vyžaduje dokonalá p íprava tazatel . P ípravu není dobré podce ovat. B hem p ípravy je pot eba se soust edit na tyto body:
- seznámení se s popisem a specifikací obsazovaného pracovního místa - seznámení se s žádostmi o zam stnání a se životopisy uchaze - navržení struktury pohovoru
- navržení vhodného místa a asu pro pohovor
- p ipravení záznamového listu pro hodnocení uchaze e - zvolení profesionálního vystupování a vzhledu
- navržení typu otázek pro výb rový pohovor
Popis a specifikace obsazovaného místa
P ed výb rovým ízením je zapot ebí znova si up esnit a seznámit s požadavky na obsazované místo, tzn. jaké jsou požadovány znalosti, schopnosti a dovednosti na pracovní místo a jakou osobnost uchaze e hledáme, aby zapadl do již existujícího kolektivu.
Žádosti o zam stnání a životopisy
T sn p ed pohovorem je žádoucí znovu projít a seznámit se se životopisy uchaze , které poskytují d ležité informace o pozvaných uchaze ích, nap . dosažené vzd lání, dosavadní praxi kandidáta a další. V p ípad n jaké nejasnosti ze získaných dokument si je m že posuzovatel ujasnit a doplnit b hem pohovoru.
P íprava a volba vhodného místa pro výb rový pohovor
Pro výb rový pohovor je vhodné zvolit reprezentativní prostory spole nosti, které navozují pohodovou atmosféru. Z hlediska asu je zapot ebí rezervovat si místnost na dostate n dlouhou dobu, kde doba pohovoru má v tšinou trvání 30 – 90 min.
P íprava záznamového listu pro hodnocení uchaze e
V tšina spole ností vede výb rový pohovor s více uchaze i najednou, proto je vhodné p ipravit si tzv. záznamový list o uchaze i, kde si je možno poznamenávat všechny zjišt né skute nosti o kandidátech. Získají se tím p esné, spolehlivé, úplné informace pro záv re né hodnocení a rozhodování o p ijetí i odmítnutí uchaze e. (tab. 7)
Tab. 7: Záznamový list pro hodnocení uchaze e
Výb rový pohovor
Uchaze : Pracovní místo:
Datum: Hodnotitel:
Prezentace: (vzhled, chování, komunikace, zájem, motivace)
Špatné 1 2 3 4 5 Vynikající
Pozn.:
Vzd lání (znalosti, dovednosti,dosažený stupe vzd lání, obor)
Špatné 1 2 3 4 5 Vynikající
Pozn.:
Praxe (zkušenosti, schopnosti, dovednosti, pracovní výkon, mezilidské vztahy, ídící schopnosti)
Špatné 1 2 3 4 5 Vynikající
Pozn.:
Shrnutí p edností:
Shrnutí nedostatk : Celkové hodnocení:
Špatné 1 2 3 4 5 Vynikající
Pozn.:
Poznámky a doporu ení:
Zdroj:Zpracováno podle Dvo áková, Z.:Metody personální práce-Cvi ebnice. str. 35
Profesionální vzhled a vystupování
Každý posuzovatel, který se zú astní výb rového ízení, by si m l uv domit, že tím reprezentuje vlastní spole nost a p ispívá i k vytvá ení dobrého jména organizace. Je zapot ebí dodržovat základní pravidla slušného chování, spole enského vystupování a zárove vést své vystupování v souladu s p ijatou kulturou organizace.
1.3.2.3 Otázky pro výb rový pohovor
Otázky zam ené na dosavadní vzd lání a praxi uchaze e mají za úkol prov it znalosti a dovednosti uchaze e, které jsou nutné pro výkon práce obsazovaného místa. Dále mají zjistit p edpoklady dalšího rozvoje a vzd lání pracovníka a jeho adaptace ve spole nosti.
Nap .:
- Popište Vaše dosavadní vzd lání resp. Vaší dosavadní praxi.
- Jaké jsou Vaše jazykové znalosti? Do jaké míry jste využíval svých jazykových znalostí ve své dosavadní praxi?
- Jaké po íta ové programy ovládáte? S jakým softwarovým vybavením jste dosud pracoval?
- Jaké jsou Vaše dosavadní zkušenosti s ízením lidí?
- Jaké úkoly a problémy jste na Vaší dosavadní pozici ešil(a)?
Otázky zam ené na znalost potenciálního zam stnavatele a pracovní funkce prov ují p ipravenost a zájem kandidáta o nabízenou pozici. Nap .
- Co víte o naší organizaci?
- Pro chcete pracovat práv v naší spole nosti?
- Jaký je náš výrobní program? Jaké služby nabízíme?
- Jakou máte p edstavu o práci v rámci daného pracovního za azení?
Otázky zam ené na charakteristiku osobnosti uchaze e zjiš ují možnosti za len ní do stávajícího pracovního kolektivu. Nap .
- Jaké jsou Vaše silné a slabé stránky?
- Jak si p edstavujete ideálního nad ízeného?
- S jakými lidmi se Vám nejlépe pracuje?
- Co si myslíte o týmové práci?
- Jaký druh práce Vás nejvíce uspokojuje?
Otázky orientované na motivaci uchaze e se zam ují na skute ný zájem kandidáta o nabízené místo, dávají nám p edstavu o jeho dalším rozvoji. Nap .
- Pro jste se rozhodl(a) reagovat na náš inzerát?
- Jak chcete dál rozvíjet své znalosti a dovednosti?
- eho chcete ve své karié e dosáhnout?
- Co je pro Vás d ležit jší – peníze nebo postavení?
Mezi otázky zam ené na p edstavu uchaze e o pracovních podmínkách adíme nap . - Jaká je Vaše p edstava o mzd ?
- Máte zájem o další kariérní postup?
- Je pro Vás d ležitá funk ní nebo odborná kariéra?
