Verksamhetsstyrning i företag som använder Lean Production

115  Download (0)

Full text

(1)

Examensarbete

Verksamhetsstyrning i företag som använder Lean Production

Författare: Erik Hallenstål Erik Le

Handledare:Jan Alpenberg Examinator: Fredrik Karlsson Termin: VT 2015

Ämne: Företagsekonomi Nivå: 30 HP, Magister

Kurskod: 4FE12E

(2)

Förord

Denna studie är resultatet av ett examensarbete inom Controllerfördjupningen på Civilekonomprogrammet vid Ekonomihögskolan på Linnéuniversitetet. Det har under studiens gång funnits ett flertal betydelsefulla personer som gjort denna studie möjlig. Vi vill därför med detta förord tacka dessa personer.

Vid Linnéuniversitetet vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Jan Alpenberg. Alpenberg har redan från dag ett givit oss uppmuntran och många goda råd, han har även gett oss vägledning, insiktsfulla kommentar och konstruktiv kritik. Vi vill också tacka Malin Eriksson som är koordinator på LTC- Linnaeus Technical Center som har hjälpt oss hitta företag som matchat våra kriterier.

Vi vill även uppmärksamma alla respondenter från Orthex, Växjöplast och Lagan Plast som har visat ett stort och gediget intresse för studien. Vi vill tacka för den tid ni har avsatt åt denna studie samt det varma bemötande vi har fått från er.

Slutligen vill vi tacka våra opponenter och Fredrik Karlsson som tillsammans bidragit med konstruktiv kritik och förslag på förbättringar.

Linnéuniversitetet 2015-05-27

Erik Hallenstål Erik Le

(3)

Sammanfattning

Examensarbete, Civilekonomprogrammet, Ekonomihögskolan på Linnéuniversitetet, Kurskod, 4FE12E, VT 2015

Författare: Erik Hallenstål och Erik Le Handledare: Jan Alpenberg

Titel: Verksamhetsstyrning i företag som använder Lean Production

Bakgrund och problemdiskussion: Den ökade konkurrensen på marknader har inneburit att företag sökt nya sätt att utveckla och effektivisera sin verksamhet. Något som har resulterat i att många företag valt att införa strategin ”Lean Production” (LP). Flera forskare menar att traditionell ekonomistyrning inte är anpassad och därmed inte lämplig vid användandet av LP, detta har inneburit att företag som börjat använda LP varit tvungna att anpassa styrningen för att stödja de förändringar som strategin gett upphov till.

Syfte: Syftet med denna studie är att beskriva och analysera vad som karaktäriserar verksamhetsstyrningen hos företag som använder LP, vidare analysera hur verksamhetsstyrningen förändrats sedan företagen började använda LP. Avslutningsvis syftar studien till ge förslag på hur studiens företag kan utveckla sin verksamhetsstyrning för att öka stödet till LP.

Metod: En kvalitativ flerfallstudie genomfördes på de tre företagen Orthex Sweden AB, Emballator Växjöplast samt Emballator Lagan Plast. Empiriinsamlingen skedde genom semistrukturerade intervjuer, observationer samt relevant material. Teorin underbyggdes av relevant litteratur, artiklar och internetkällor.

Teori: I kapitlet ingår LP, verksamhetsstyrning, verksamhetsstyrning i förändring.

Slutsats: Det finns karaktäriserande drag mellan studiens företag, vidare karaktäriseras inte företagens verksamhetsstyrning av olika mognadsfaser. Studiens företag har alla genomgått förändringar till följd av LP och en ökad anpassning mot LP kan även göras hos respektive företag.

Nyckelord: Verksamhetsstyrning, ”Lean Production”, Lean Accounting, ”Control package”, Ekonomistyrning, Verksamhetsstyrning i förändring, Ekonomistyrning i förändring,

Förändrad produktionsstrategi

(4)

Abstract

Master thesis, Master of Science in Business and Economics, School of Business and Economics at Linneaus University, Växjö 4FE12E, Spring 2015

Authors: Erik Hallenstål och Erik Le Tutor: Jan Alpenberg

Title: Management accounting and control systems in organisations using LP.

Background and Problem discussion: Due to increased competitiveness on markets, companies have been searching for new ways to develop and make their activities streamlined. This has lead to the fact that many companies started using Lean Production (LP). Several researchers demonstrates that traditional management accounting and control systems is not appropriate and therefore not suitable for the use of LP, this has meant that the companies started using LP had to adapt management to support the changes resulting from the Strategy.

Purpose: The purpose of this study is to describe and analyze the characteristics of Management accounting and control systems in companies using LP, further analyze how performance management changed since the companies started using LP. Finally, the study aims to provide suggestions on how the companies can develop their Management accounting and control systems in order to increase support for the LP.

Method: A qualitative multi-case study was conducted on the three companies, Orthex Sweden AB, Emballator Växjöplast and Emballator Lagan Plast. The empirical data was collected through semi-structured interviews, observations and relevant materials. The theory was supported by relevant literature, articles and internet sources.

Theory: The chapter includes LP, Management accounting and control systems, Management accounting and control systems in change.

Conclusion: There are characterizing traits between the companies, but we can not characterize the management accounting and control systems of various stages of maturity.

The study's companies have all undergone changes as a result of LP and increased adaptation to LP can also be made for respective companies.

Key words: Management accounting and control systems, Management accounting, Lean Production, Lean Accounting, Control package, Management accounting and control systems in change, Management accounting in change, Change of production strategy

(5)

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 3

1.3 Studiens frågeställningar ... 6

1.4 Syfte ... 7

1.5 Avgränsning ... 7

1.6 Studiens fortsatta disposition ... 8

2. Metod ... 9

2.1 Forskningsansats ... 9

2.2 Fallstudie ... 10

2.3 Urval av företag ... 10

2.4 Metod för insamling av data ... 11

2.4.1 Referensram ... 11

2.4.2 Intervjuer ... 12

2.4.3 Urval av intervjupersoner ... 13

2.4.4 Analysmetod ... 14

2.5 Kvalitetsmått ... 15

2.6 Etiska aspekter ... 16

3. Referensram ... 18

3.1 Lean production ... 19

3.1.1 Verktyg inom LP ... 21

3.1.2 Organisatoriska förändringar till följd av LP ... 23

3.2 Verksamhetsstyrning ... 25

3.2.1 Control package ... 28

3.3 Verksamhetsstyrning i förändring ... 31

3.3.1 Planering... 32

3.4.2 Cybernetisk styrning, ... 34

3.4.3 Belöningssystem ... 37

3.4.4 Administrativ styrning ... 37

3.4.5 Kultur ... 38

3.5 Konceptuell modell ... 40

4. Empiri ... 42

4.1 Orthex Sweden AB ... 42

4.1.1 Användandet av LP ... 43

4.1.2 Verksamhetsstyrningen hos Orthex Sweden AB ... 45

4.2 Emballator Växjöplast ... 50

4.2.1 Växjöplasts användning av LP ... 51

4.2.2 Verksamhetsstyrningen hos Växjöplast... 54

4.3 Emballator Lagan plast ... 61

4.3.1 Lagan Plasts användning av LP ... 62

(6)

4.3.2 Verksamhetsstyrningen hos Lagan Plast ... 64

5. Analys ... 71

5.1 Identifiering av mognadsfas ... 71

5.2 Verksamhetsstyrningens karaktäriserande drag och dess förändring ... 72

5.2.1 Planering... 72

5.2.2 Cybernetisk styrning ... 75

5.2.3 Belöningssystem ... 82

5.2.4 Administrativ styrning ... 83

5.2.5 Kulturell styrning ... 85

5.3 Förbättringsförslag ... 90

5.3.1 Planering... 90

5.3.2 Cybernetisk styrning ... 90

5.3.3 Belöningssystem ... 92

5.3.4 Administrativ styrning ... 93

5.3.5 Kulturell styrning ... 93

6. Slutsats ... 94

6.4 Egna reflektioner ... 98

6.5 Förslag till vidare forskning ... 98

Referenslista ... 100

Bilagor ... 104

(7)

1

1. Inledning

Kapitlet inleds med en introduktion till vårt valda ämne, bakgrundsbeskrivning samt deltagande fallföretag. Kapitlets bakgrundsbeskrivning behandlar begreppet “Lean Production” (LP), framväxten av en modernare verksamhetsstyrning samt uppkomsten av

”Lean Accounting” (LA). Detta följs av en problemdiskussion där vi för en diskussion om LPs påverkan på verksamhetsstyrningen och tidigare forskning inom ämnet. Denna diskussion mynnar slutligen ut till vår frågeformulering och således studiens syfte.

1.1 Bakgrund

Denna studie handlar om hur verksamhetsstyrningen är utformad inom organisationer som använder “Lean production” (LP). Olika studier visar att verksamhetsstyrningen är effektiv, om den är anpassad för den miljö styrningen befinner sig i, det vill säga, ändras miljön så som företagets teknologi, storlek, strategi och kultur bör således styrningen också ändras (Chenhall, 2003: Baines & Langfield-Smith, 2003). Abdel Al & McLellan (2013) menar på att en anpassad verksamhetstyrning som stödjer företagets valda strategi, leder till en effektivisering av de operationella prestationerna. Detta styrks av Maskell et al. (2012) som menar på att företag som implementerar LP och anpassar verksamhetstyrningen på bästa sätt tar tillvara på de effektiviseringar LP leder till. Studier kring LP:s påverkan på verksamhetstyrningen har bland annat gjorts av Kennedy och Widener (2008) samt Fullerton et al. (2013), där deras resultat visade på hur företag ändrar och anpassar sin verksamhetstyrning efter LP.

Enligt Lindvall (2011) har företag påverkats av flera omvärldsförändringar som tilltagande globalisering, ny informationsteknik, stärkt ägarorientering samt framväxten av kunskapsarbete, vilket ökade konkurrenssituationen kraftigt. Kennedy och Widener (2008) menar att den ökade konkurrensen resulterade i att kvalitet, flexibilitet och leveransprecision blivit allt viktigare konkurrensfaktorer, som i sin tur tvingade många tillverkande företag att anpassa sig till en mer kundorienterad produktionsfilosofi. Detta resulterade i framväxten av begreppet “Lean production” (LP), Kennedy & Widener (2008), Womack och Jones (2003) samt Bhasin och Burcher (2006) definierar LP som att göra mer med mindre. Där syftet är att minska en organisations slöseri av resurser, samt öka fokus mot kundorientering, för att på så sätt öka värdeskapandet (Womack & Jones, 2003; Lu & Yang, 2015). LP blev snabbt ett alternativ till en traditionell massproduktionsfilosofi (Lindvall, 2011), samt en viktig

(8)

2

produktionsstrategi för att klara av de viktiga konkurrensfaktorerna (Bhamu & Sangwan, 2014). Författarna menar att LP bidrog till att organisationer bättre klarade av att leva upp till de nya konkurrensfaktorerna, genom att reducera slöseri samt sökandet att producera produkter och tjänster till minsta möjliga kostnad, till den tidpunkt då kunden efterfrågat produkten. Sörqvist (2013) menar på att utgångspunkten i LP är att sätta kunden och dennes behov i centrum och fokusera på kvalitet istället för kortsiktiga ekonomiska resultat.

Fortsättningsvis menar Sörqvist (2013) att LP blivit ett mycket populärt koncept där intresset av LP utvidgats hos tillverkande företag, från att ha varit en produktionsfilosofi har begreppet även börjat behandla produktutveckling och effektivisering av hela verksamheten och samtliga processer.

Enligt Lindvall (2011) påverkade den ökade konkurrenssituationen företagen på ett sådant sätt att den traditionella ekonomistyrningen inte längre räckte till, detta då allt för stort fokus låg på finansiella mått. Konkurrenssituationen krävde att styrningen skulle vara mer kundorienterad och bistå med information om vad kunder efterfrågar och uppskattar, vilket traditionell ekonomistyrning svagt avser menar Lindvall (2011). Detta i sin tur föranledde behovet av en modernare verksamhetsstyrning (Lindvall, 2011). Enligt Olve och Samuelsson (2008) har begreppet verksamhetsstyrning en vid betydelse, men definierar det som styrningen gentemot målen avsedda för verksamheten i helhet, alltså vad företag ska tillverka och marknadsföra samt hur tillverkningen ska genomföras. Malmi och Brown (2008) styrker begreppets vida betydelse och menar på att olika författare använder olika definitioner av begreppet verksamhetsstyrning. Författarna har således utvecklat ramverket “Control package”, för att på så sätt underlätta och stimulera till diskussion och forskning inom området. Ramverket innefattar fem typer av styrning: kulturell styrning, planering, cybernetisk styrning, belöningssystem och administrativ styrning, enligt Malmi och Brown (2008) bildar dessa komponenter den styrning som är nödvändig för organisationen ska uppnå sina mål. Enligt Nilsson et al. (2010) ligger ramverkets styrka i dess bredd, vilket möjliggör en analys av verksamhetsstyrningens samtliga delar ur ett bredare perspektiv och som vidare skapar en djupare förståelse.

För att verksamhetsstyrning ska vara effektiv, bör den vara anpassad för den miljö styrningen befinner sig i, ändras miljön bör styrningen också ändras (Chenhall, 2003). Baines &

Langfield-Smith (2003) styrker detta och menar att det finns ett samband mellan strategiförändringar och förändringar av verksamhetsstyrningen. Författarna fortsätter och

(9)

3

menar att verksamhetsstyrningen förser företaget med information för beslutsfattande och styrning, vilket underlättar för företaget att nå dess mål (Baines & LangfieldSmith, 2003).

Detta styrks även av Abdel Al & McLellan (2013) som menar att en anpassad verksamhetstyrning som stödjer företagets valda strategi, leder till en effektivisering av de operationella prestationerna. Vid implementering av nya produktionsfilosofier som LP, bör därför företag anpassa sin styrning (i.e redovsningsmetoder, kontroller och mätsystem) på ett sådant sätt att den stödjer företagets nya filosofi menar Maskell et al. (2012). Detta då traditionell ekonomistyrning motverkar implementerandet och användandet av LP, av den främsta anledningen att traditionell ekonomistyrning har fokus på massproduktion. Maskell (2013) samt Maskell et al (2012) menar på att mätetal som främjar massproduktion tenderar till långa ledtider samt stora lager och produktionsvolymer, vilket motverkar användandet av LP. För att undvika detta problem kan företag implementera en styrning känd som begreppet

“Lean accounting” (LA) (Maskell et al. 2012). Maskell et al. (2012) är starka förespråkare av LA och menar att LA är en kontroll- och styrfilosofi som är utformad för att stödja, samt anpassa sig till de förändringar som LP bidrar till. Författarna menar vidare att LA syftar till att reducera icke-värdeskapande aktiviteter i företagets styrsystem, samt identifiera de fördelar som LP leder till, för att i sin tur inrätta strategier för att maximera dessa fördelar.

1.2 Problemdiskussion

Ett förekommande problem kopplat till verksamhetsförbättringar är att de ibland anses som en trend (Sörqvist, 2013). Författaren utvecklar och syftar på att det har hänt upprepande gånger att organisationer endast följer strömmen och väljer att implementera metoder bara för de är populära. Vilket kan kännetecknas som institutionell isomorfi, som innebär att organisationer som verkar inom samma område med tiden allt mer efterliknar varandra (Powell &

DiMaggio, 1983). Författarna visar på att koncept och metoder i många fall kommit in i verksamheter på fel grunder samt använts på mindre genomtänkt sätt, där själva genomförandet brister. Sörqvist (2013) utvecklar och syftar på att många företag kopierar framgångsrika företag rakt av, vilket inte ger ett önskvärt resultat. Detta då företags egna situation, kultur och aktuella problem skiljer sig från företag till företag (Sörqvist, 2013).

Därför menar författaren att företag bör förstå det egna behovet och välja upplägg och utformning på sin satsning mot förbättring utifrån detta.

Maskell et al. (2012) ger ett exempel på när en förbättringssatsning inte ger ett önskat resultat. Exemplet handlar om ett företag som Maskell et al. (2012) varit konsulter åt, som

(10)

4

innan implementeringen av LP använde sig av massproduktion och traditionell ekonomistyrning, där tillverkningssatserna bestod av 2500 produkter i varje sats och ledtiden uppgick till 25 dagar. Av leveranserna till kund levererades 82 procent i tid och standardkostnaden för varje produkt var $21,50. Företaget såg inte detta som hållbart och såg därför behovet av en effektivisering, vilket ledde till implementeringen av LP. Detta resulterade i skapandet av produktionsceller och värdekedjor samt en nyinvestering av snabbare och effektivare maskiner. Resultatet av detta var imponerande, det möjliggjorde att storleken på tillverkningssatserna kunde minska från 2500 till 250 produkter, ledtiden kortades ner från 25 till 5 dagar och leveranssäkerheten blev näst intill perfekt. Men trots effektiviseringen, visade kostnadsrapporterna något helt annat. Rapporterna visade att standardkostnaden hade stigit till $25.50, vilket resulterade i att företaget valde att lägga ner produktionscellerna och värdekedjorna och återgå till sin tidigare produktionsstrategi. Detta visade sig vara ett felbeslut då kostnaderna i själva verket inte ökade, utan problemet var att standardkostnadssystemet som användes gav fel intryck om produktens kostnad. Orsaken till detta var att standardkostnadssystemet främjar massproduktion, det vill säga strävan efter skalfördelar genom att fördela kostnaderna på antalet produkter. Detta betyder att minskar antalet produkter under en period, ökar standardkostnaden för produkten. I motsats till massproduktion fokuserar LP att producera efter kundorder vilket betyder att antalet produkter i produktion minskar, vilket således gör att standardkostnadssystemet visar en ökad standardkostnad för produkten. Detta är enligt Maskell et al. (2012) ett vanligt praktiskt förekommande problem när företag väljer att implementera LP och inte anpassar sin styrning därefter. I det här fallet gav den traditionella standardkostnadsmetoden vilseledande information till beslutsfattare som i sin tur förorsakade felbeslut (Maskell et al. 2012).

Som exemplet ovan visar, behöver inte enbart användandet av LP betyda att verksamheten effektiviseras. Maskell et al (2012) hävdar att vid införandet av LP krävs det att företagets styrning förändras och anpassar sig, detta då den traditionella ekonomistyrningen är skadlig för företag som använder LP. Till följd av detta argumenterar Kennedy och Widener (2008) att ändringar inom mätsystem, kontroller och redovisningsmetoder därför är nödvändiga inom företag som valt att använda LP. Maskell (2013) utvecklar detta och syftar på problem som kan förekomma med mätsystem inom traditionell ekonomistyrning, är att de innehåller fel mätetal och fel kostnader, som i sin tur motarbetar LP. Detta då traditionell ekonomistyrning tenderar till högre produktionsvolymer och stora lager (Maskell & Kennedy, 2007). Ändringar inom traditionella kontroller grundar sig i avsaknaden av sociala kontroller, till exempel

(11)

5

utbildning och ökad visualisering inom organisationen, vilka är centrala delar i LP (Kennedy

& Widener, 2008). Vidare hävdar Fullerton och McWatters (2002) samt Maskell och Baggaley (2006) att redovisnings- och finansiella rapporter inom traditionell ekonomistyrning anses vara komplexa för en stor del av organisationen men att de trots detta används som underlag vid viktiga beslut. Fortsättningsvis har det riktats stark kritik mot tillämpningen av traditionell ekonomistyrning inom LP, där Maskell et al. (2012), Kennedy och Widener (2008) samt Fullerton et al. (2013) är överens om att traditionell ekonomistyrning har en negativ påverkan på användandet av LP. Därför menar Kennedy och Widener (2008) att företag som använder LP bör använda sig av en annan form av verksamhetsstyrning, där styrmedlen är anpassade till att möta de krav och mål som företagen har. Om så är fallet, hur är verksamhetsstyrningen i företag som använder LP utformad för att stödja LP?

Maskell et al. (2012) betonar att det effektivaste sättet att stödja LP är genom att utforma sin verksamhetsstyrning efter LA, vilket effektivast nås genom att följa “Maturity path”.

“Maturity path” är en normativ modell som karaktäriserar verksamhetsstyrningen i företag som använder LP. Vidare innefattar modellen tre olika mognadsfaser och fungerar som en guide för att nå en lyckad implementering av LP och LA, detta genom att påvisa vilka verktyg och metoder inom LP och LA som är lämpliga för respektive mognadsfas. “Maturity path”

visar på att om ett företag befinner sig i mognadsfas ett, finns det ett antal förändringar av LP samt LA som företag ska genomgå innan nästa mognadsfas blir aktuell, detta för att anpassa verksamhetsstyrningen strukturerat och därmed minimera risken för att LP motarbetas. Denna modell skapades av Maskell et al. (2012) efter flera år av konsultarbeten hos företag i Nordamerika och är därmed anpassad för en specifik marknad. Vi ställer oss därför frågan vad karaktäriserar verksamhetsstyrningen i svenska företag som använder LP?

“Maturity path” förespråkas av Maskell et al. (2012) då modellen visar hur verksamhetsstyrningen successivt anpassas mot LP, något som andra modeller inte gör. De studier som närmast berör ämnet är Kennedy och Widener (2008) samt Fullerton et al’s.

(2013) studier. Kennedy och Wideners (2008) studie behandlade verksamhetsstyrningens utformning i ett företag till följd av implementerandet av LP. Där fallföretaget anpassade sin verksamhetsstyrning genom att ändra sitt ekonomisystem, produktions- och organisationsutformning samt olika typer av kontroller såsom beteende-, sociala- och prestationskontroller för att på så sätt stödja LP. Studien baserades på en fallstudie med argumentationen att empirisk kunskap saknades inom ämnet, dock menar Kennedy och

(12)

6

Widener (2008) att ett fallföretag inte är tillräckligt för att stärka upp den rådande bristen på empirisk kunskap. Därför gjorde Fullerton et al. (2013) en studie på 244 företag som byggdes på tidigare forskning. Slutsatsen av studien var att de 244 företagen utvecklade sin verksamhetsstyrning genom att förenkla de interna rapporteringssystemen genom minskandet av mätetal, elimineringen av lagerspårning och allokering av indirekta kostnader samt ökade användningen av "Value Stream Costing". Dock finns det omständigheter kring dessa studier som väcker frågetecken, vilket syftas till urvalet av företag. Detta då de företag som deltog i studierna varit deltagare i ”Lean Accounting Summit” vilket är en årlig konferens som förespråkar Maskell et al´s (2012) “Maturity path”. Till följd av detta anser vi att deltagande företag i Kennedy och Widener (2008) samt Fullerton et al´s. (2013) studier med stor sannolikhet anpassat sin verksamhetsstyrning efter “Maturity path”. Vilket i sin tur väcker frågan, hur svenska företag anpassar sin verksamhetstyrning till följd av att man börjat använda LP?

Trots dessa studier saknas det fortfarande empirisk kunskap inom ämnet menar Kennedy och Widener (2008) samt Fullerton et al. (2013). Författarna syftar på att huvudsakliga frågor såsom om och hur företag anpassar sin verksamhetsstyrning för att stödja LP saknas. Men framförallt saknar vi hur svenska företag som inte valt att använda “Maturity path” anpassar sin verksamhetsstyrning för att stödja LP. Då vi saknar hur svenska företag anpassar sin verksamhetsstyrning mot LP, vill vi komma med förslag utifrån de teorier som finns på hur företagen kan utveckla stödet mot LP. För att på så sätt minimera risken för att företagens verksamhetsstyrning motarbetar LP. Detta då Maskell et al. (2012) menar att anpassandet av verksamhetsstyrningen måste ske på ett strukturerat sätt, för att inte motarbeta användandet av strategin.

1.3 Studiens frågeställningar

Med utgångspunkt i problemdiskussionen ovan ämnar denna uppsats att besvara följande frågor:

1.Vad karaktäriserar verksamhetsstyrningen hos studiens företag som använder LP?

2. Hur har verksamhetsstyrningen förändrats i studiens företag till följd av att man börjat använda sig av LP?

3. Hur kan företagens verksamhetsstyrning utvecklas för att öka stödet till LP?

(13)

7

1.4 Syfte

Studiens syfte är att beskriva och analysera vad som karaktäriserar verksamhetsstyrningen hos studiens företag som använder LP, vidare syftar studien till att analysera hur verksamhetsstyrningen förändrats sedan företagen började använda LP. Avslutningsvis syftar studien till ge förslag på hur studiens företag kan utveckla sin verksamhetsstyrning för att öka stödet till LP.

1.5 Avgränsning

Denna studie avgränsas till plastföretag som går under klassificeringen små och mellanstora företag. Detta för att för att kunna undersöka skillnader och likheter i styrningen som påverkats av LP och minimera påverkandet från företagens bransch och storlek. På grund av studiens tidsram har vi även avgränsat oss till företag belägna inom ett geografiskt avstånd som möjliggör ett flertal studiebesök hos respektive företag.

(14)

8

1.6 Studiens fortsatta disposition

Kapitel 1 - Inledning och problemdiskussion

I det första kapitlet introduceras LP och verksamhetsstyrning i förändring, som sedan leder fram till en problematisering. I kapitlet presenteras även studiens syfte och frågeställning.

Kapitel 2 - Metod

I kapitlet presenteras studiens tillvägagångssätt och

undersökningsdesign. En diskussion förs gällande studiens metod och trovärdighet. Här presenteras också hur insamlingen av data gått till.

Kapitel 3 - Teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen inleds med ett avsnitt om LP, för att sedan gå in på ett övergripande avsnitt om verksamhetsstyrning och djupare inom verksamhetsstyrning i LP-miljö.

Kapitel 5 – Analys

Analysen baseras på den teoretiska referensramen och det empiriska materialet. Strukturen följer den analytiska modellen.

Kapitel 4 – Empiri

Kapitlet återger insamlad data genom de semistrukturerade intervjuerna och observationerna och delar in information utifrån

”Control package”.

Kapitel 6 – Slutsats

Slutligen presenteras de slutsatser som kan dras med analysen och som besvarar studiens syfte, samt egna reflektioner och förslag till forskning.

(15)

9

2. Metod

I detta kapitel presenteras studiens tillvägagångssätt som använts för att besvara de problemfrågor och det syfte som studien har sin utgångspunkt i. Här presenteras och motiveras studiens forskningsansats, val av undersökningsdesign, företag samt intervjupersoner. Vidare presenteras den metod som användes för att samla in både teori och empiri samt hur materialet behandlades i analysen. Avslutningsvis innehåller kapitlet också de kvalitetsmått och etiska överväganden som studien tagit hänsyn till.

2.1 Forskningsansats

För att uppnå vårt syfte att skapa en förståelse över vad som karaktäriserar verksamhetsstyrningens utformning i företag som använder LP, har vi valt en kvalitativ ansats som forskningsstrategi. Enligt Starrin och Svensson (2011) lämpar sig en kvalitativ ansats bäst om målsättningen med studien är att identifiera och bestämma ännu icke kända eller otillfredsställande företeelser, vilket LPs påverkan på verksamhetsstyrningen anses vara, enligt Fullerton, Kennedy och Widener (2013). Enligt Bryman och Bell (2005) är tonvikten vid insamlandet och analyserandet av data inom kvalitativ forskning, ord istället för siffror, kvalitativa studier tenderar därför till att fokusera på förändring och utveckling, något som vi finner lämpligt i denna studie då studien behandlar hur verksamhetsstyrningen används vid införandet av en ny produktionsstrategi. Valet av kvalitativ ansats grundar sig även i att kvalitativ data och metoder har sin styrka i visandet av en helhetsbild som möjliggör en ökad förståelse och bättre uppfattningar av hur människor upplever och förstår företeelser (Holme

& Solvang, 1997: Jacobsen, 2002). Vidare menar Jacobsen (2002) att en kvalitativ ansats är lämplig när sambandet mellan individ och kontext vill uppmärksammas och när forskaren vill få en bild över hur människor upplever och förstår ett specifikt fenomen, något som denna studie syftar till.

Denna kvalitativa studie baseras på en hypotetisk deduktiv ansats, vilket enligt Bryman och Bell (2013) innebär att man utifrån en referensram (teori eller modell) utformar frågor som i sin tur testas i praktiken. I denna studie utgick vi från teori för att sedan samla in den empiri som krävdes genom observationer och intervjuer. Detta för att kunna svara på frågorna, vad som karaktäriserar verksamhetsstyrningen hos företagen i denna studie, samt hur verksamhetsstyrningen förändrats i studiens företag till följd av användandet av LP.

(16)

10

2.2 Fallstudie

Yin (2007) beskriver fallstudier som empiriska undersökningar där företeelser studeras i sin verkliga kontext och menar vidare att undersökningsdesignen är lämplig när gränserna mellan företeelser och den verkliga kontexten är svåra att urskilja. Vidare menar författaren att undersökningsdesignen är lämplig då forskningen syftar till att besvara frågor så som hur eller varför (Yin, 2007). Då det finns en brist på empirisk forskning inom ämnet LP:s påverkan på verksamhetsstyrningens utformning (Fullerton et al.2013: Kennedy & Widener, 2008: Rao &

Bargerstock, 2013) samtidigt som studien ämnar att svara på frågor som hur, var det lämpligt att använda fallstudie som forskningsdesign, för att på så sätt bidra med en djupare förståelse.

Enligt Yin (2007) kan forskare välja mellan två typer av fallstudier, enfallstudie och flerfallstudie. Författaren menar att en flerfallstudie skapar en bred empirisk grund, som ökar möjligheten till att forskningsfrågan besvaras utifrån rätt information (Yin, 2007). En vanlig förekommande fråga vid användandet av flerfallstudie är hur många objekt som skall studeras. Yin (2007) menar att antal studieobjekt bör vara mellan 2 till 10 och understryker att ju fler objekt som studeras desto mindre djupgående analyser kan genomföras, då tidsbrist kan uppstå som ett problem. I syfte att öka möjligheten av att forskningsfrågan besvaras utifrån lämplig information av vad som karaktäriserar verksamhetsstyrningen i företag som använder LP, var denna studies tillvägagångssätt flerfallstudie. Detta då den empiriska grunden blev bredare och därmed skapar ett djupare underlag för att svara på studiens hypoteser, samtidigt som Maskell et al. (2012) menar att företag som implementerat LP kan befinna sig i tre olika mognadsfaser, vilket lämpliggör en flerfallstudie. Vi såg antalet företag i denna studie som rimligt med tanke på tidsrymden och strävan efter den djupgående förståelsen av vad som karaktäriserar verksamhetsstyrningen i organisationer som implementerat LP. Då vi dessutom ville undersöka om det fanns några karaktäristiska likheter eller skillnader i verksamhetsstyrningen mellan studiens deltagande företag och den samlade kunskapen inom området valde vi använda tre fallföretag i studien.

2.3 Urval av företag

Studien inleddes med en urvalsprocess för att klargöra vilka företag som skulle medverka i studien. Yin (2014) menar att syftet med urvalsprocessen är att välja de fall som ska ingå i undersökningen innan datainsamlingen påbörjas. Avsikten med urvalsprocessen var att hitta fallföretag med förmåga att kunna svara på studiens frågeställningar. Enligt Yin (2012) kan ett första urval initieras genom att konsultera experter alternativt studera rapporter kring de

(17)

11

valda kriterierna. I denna studie konsulterades handledare samt Malin Eriksson som är koordinator på LTC- Linnaeus Technical Center. Utifrån våra kriterier fick vi förslag på flertalet passande företag, som vi sedan tog kontakt med via telefon.

Våra kriterier bestod av att företagen uttalat använder sig av LP. Där ett företag nyligen börjat använda sig av LP, ett företag som använt LP under några år och slutligen ett företag som använt LP under flertalet år. Detta då Maskell et al. (2012) menar på att verksamhetstyrningen ser annorlunda ut beroende på hur utbredd användningen av LP är. Vidare ville vi ha företag i samma bransch och storlek för att kunna undersöka skillnader och likheter i styrningen som påverkats av LP och minimera påverkandet från företagens bransch och storlek. Powell et al’s. (2013) kriterier för små och medelstora företag användes, det vill säga antalet anställda ska vara mindre än 250 och den årliga omsättningen bör understiga 500 miljoner kr. Då studien innefattade ett flertal studiebesök på respektive företag under en längre tidsperiod tog vi också det geografiska läget i beaktning för att förenkla både för intervjuer och observationer. Slutligen var vårt sista kriterium att inget av företagen skulle ha kännedom om Maskell et al’s. (2012) modell, vilket säkerställdes genom en första telefonkontakt, detta för att säkerställa validiteten. Utifrån dessa kriterier föll valet av företag på Orthex Sweden AB, Emballator Växjöplast och Emballator Lagan Plast.

Tabell 2-1 Företagsinformation

2.4 Metod för insamling av data

2.4.1 Referensram

För att öka vår förståelse för ämnet och anförskaffa teoretisk grund genomförde vi sökningar i Linnéuniversitetets databas One Search, men även andra databaser som Business Source

Företag Grundades Affärsidé Storlek LP-användande

Orthex Sweden AB

1947 Tillsammans skapar vi hållbara

förpackningskoncept med fokus på kundupplevelse.

Anställda: 116 Omsättning: 288 miljoner

Företaget har använt LP sedan 2011.

Emballator Växjöplast

1946 Högsta kvalitet i fokus, oavsett kundunik eller standard, utvecklar, producerar och levererar vi förslutningskoncept som ger en trygghet åt våra kunder.

Anställda: 50 Omsättning: 100 miljoner

Företaget började uttalat använda LP under 2014 men har anammat koncept från Lagan Plast tidigare

Emballator Lagan Plast

1965 Tillsammans skapar vu

hållbara

förpackningskoncept med fokus på kundupplevelsen

Anställda:100 Omsättning: 240 miljoner

Började använda LP under 2005.

(18)

12

Premier och Google Scholar användes. Våra huvudsakliga sökord var: Verksamhetsstyrning, Lean, Lean Accounting, Control package, Ekonomistyrning, verksamhetsstyrning i förändring och ekonomistyrning i förändring men även kombinationer av dessa samt sökord relaterade till forskningsmetodik. Motsvarande begrepp men i engelska termer användes också. Utöver detta gav referenserna i den litteratur och de artiklar vi studerat ytterligare källor som stärkte vår uppsats.

Ovanstående teoriinsamling klassificeras som sekundärdata menar Björklund och Paulsson (2012) och syftar på att sekundärdata är data som tagits fram i ett annat syfte än den som föreligger för den aktuella studien. Vidare förklarar författarna att den data som däremot samlats in i syfte att användas i den aktuella studien, kallas för primärdata. Gällande denna studie har både primär- och sekundärdata använts, där primärdatan är uppbyggd av intervjuer och observationer. Studiens sekundärdata består å sin sida av dokumentationer som exempelvis företagsbeskrivningar, organisationscheman och årsredovisningar.

2.4.2 Intervjuer

Större delen av studiens empiri har samlats in med hjälp av intervjuer, valet av detta tillvägagångssätt styrks av Yin (2007) som menar att metoden är en lämplig källa till information vid genomförandet av fallstudier. Detta då metoden möjliggör för en djupare förståelse och samtidigt svarar på sambandet mellan variabler, vilket exempelvis enkäter har en förmåga att brista i (Yin, 2007). I denna studie sökte vi skapa en uppfattning av respondentens erfarenheter av LP vilket intervjuer lämpar sig väl till, enligt Denscombe (2009).

Enligt Björklund och Paulsson (2012) finns det olika tillvägagångssätt vid intervjuer. Ett tillvägagångssätt är strukturerad intervju där alla frågor är bestämda på förhand och tas upp i en bestämd ordning. Ett annat alternativ är en ostrukturerad intervju där intervjun har formen av ett samtal och frågorna tas upp efterhand. Tillvägagångssättet för denna studie var semi- strukturerad intervju, vilket innebär att ämnesområdet för intervjun är förbestämd utifrån en intervjuguide, men frågorna tas upp när forskaren anser att det är lämpligt (Björklund &

Paulsson, 2012). Författarna tillägger att det samtidigt finns möjlighet för forskaren att ställa följdfrågor. Under intervjuerna utgick vi från samma intervjuguide för fallföretagen och respondenterna, förutom för operatörer som fick en annan intervjuguide. Detta sågs som nödvändigt då vi ville undersöka skillnader i verksamhetsstyrningen. Användandet av semi-

(19)

13

strukturerade intervjuer i denna studie ansågs vara relevant då vi ville vara öppna för all information som delgavs och därmed få fram vad varje respondent ansåg vara viktigt inom ämnet. Intervjuerna ägde rum i den aktuella respondentens hemmiljö, där vederbörande arbetar. Vilket är i linje med Jacobsen et al’s. (2002) uppfattning att personlig kontakt främjar förtroendet hos respondenten som i sin tur underlättar för intervjuaren att få ut relevant information. Varje intervju som gjordes spelades in som säkerhetsåtgärd, med syftet att minimera bortfall av information. Författarna fortsätter och menar att inspelning även underlättar till ett naturligt samtal under intervjun, samtidigt som det ger ett mer förtroendeingivande intryck om personen som sköter intervjun kan ha ögonkontakt med respondenten. Vid varje enskild intervju fick vi även respondentens godkännande för inspelning av samtalet, vi upplevde inte att det förekom tveksamheter gällande inspelningen från respondenterna. Vilket medförde att vi inte hade någon anledning att tro att intervjuerna påverkades av inspelningen, vilket Jacobsen et al (2002) menar kan förekomma. Givetvis delgavs även respondenten möjligheten att stänga av inspelningen om det skulle vara aktuellt.

2.4.3 Urval av intervjupersoner

Urvalet av intervjupersoner i studien grundade sig i syftet att undersöka hur verksamhetsstyrningen utformas i företag som använder LP, därför såg vi det som nödvändigt att intervjua individer på olika nivåer. Detta för att få en så korrekt bild som möjligt över hur styrningen är utformad genom hela organisationen och därmed undvika en vinklad bild från en enskild företagsnivå, detta då LP kräver ett deltagande från ledning ner till produktionsnivå (Maskell et al. 2012: Womack & Jones, 2003). Vidare valde vi respondenter från både Ledningen samt produktions- och ekonomiavdelningen med motivationen att en central del av studien består av relationen mellan just dessa avdelningar. Valet av intervjupersoner grundade sig i ett lämplighetsurval som innebär att ett mindre antal, för studien relevanta människor, väljs då dessa är tillgängliga och med förmodan kan ge bäst svar åt studien (Bryman & Bell, 2013). Vid tillfällen då informationen varit otillräcklig eller saknats har vi frågat de personer vi intervjuat för rekommendationer angående lämpliga intervjupersoner som med ytterligare information kunde stärka studiens empiriska grund.

(20)

14 Tabell 2-1 Intervjuer på respektive företag.

Vid datainsamlingen genomfördes förutom intervjuer, även direkta observationer av personer, processer, företagsdokument och anteckningar. Då studiens syfte innefattar att skapa en förståelse över vad som karaktäriserar verksamhetsstyrningen i företag som använder LP, var det av stor betydelse att genomföra observationer hos respektive företag. De iakttagande observationerna bestod av rundvandringar hos studiens företag som ägde rum i produktionsanläggningen hos respektive företag med syfte att uppnå en ökad förståelse för företagens arbete med LP. Sammanfattningsvis har vi strävat efter att använda oss av så många källor som möjligt vid insamlandet av det empiriska materialet. Användningen av flertalet källor och metoder gjorde det möjligt för oss att triangulera våra resultat och därmed i analysen, skapa ett mer gediget resultat.

2.4.4 Analysmetod

Vid analyserandet av det empiriska materialet har vi använt en grundad teori, enligt Bryman och Bell (2005) är grundad teori den vanligaste strategin vid analysering av kvalitativ data.

(21)

15

Strategin innebär att teori härleds utifrån den insamlade datan som sedan analyserats på ett strukturerat sätt under forskningsprocessen. Det empiriska materialet i denna studie sammanställdes i två steg, det inledande steget var att transkribera det empiriska material som samlats in, där transkriberingen lästes igenom för att därefter välja de delar som ansågs kunna bidra till att svara på våra frågeställningar. Materialet strukturerades sedan genom en tematisering (Jacobsen, 2002) det vill säga att vi försökte förenkla och strukturera texten i olika teman. Textens strukturerades efter respektive företag och Malmi och Browns (2008) ramverk “Control package”. Efter att det empiriska materialet behandlats och sammanställts, fortsatte arbetet med en första analys som resulterade i att företagen delades in i olika mognadsfaser beroende på användandet av LP. Efter att mognadsfaserna identifierades påbörjades en djupare analys, som strukturerades på samma sätt som teorin (se avsnitt 3.3), det vill säga genom “Control package”. Detta gjordes för att skapa en tydlig struktur och röd tråd för läsaren. Vidare analyserades det fram vad som karaktäriserade verksamhetsstyrningens utformning i företag som använder LP, utifrån ”Control package”.

Därefter testades ”Maturity path” genom att de likheter och skillnader som företagen hade gentemot modellen identifierades. Slutligen reflekterade vi över vilka förändringar företagens verksamhetsstyrning har genomgått samt kunde genomgå för att öka stödet till LP.

2.5 Kvalitetsmått

Begreppsvaliditet behandlar de begrepp som studien baseras på och anspelar på att de begrepp som samlats in bör återges korrekt (Yin, 2007). Författaren påstår vidare för att säkerställa begreppsvaliditet är det lämpligt att samla in data från flertalet källor samt att nyckelpersoner i studien får läsa igenom utkast från studien löpande, detta för att säkerställa att de data som presenteras är korrekt. För att säkerställa att de begrepp som presenterades var korrekta samt minska risken för begreppsförvirringar har vi låtit respondenter på respektive företag läsa igenom ett flertal utkast.

Intern validitet innebär att det ska finnas ett tydligt kausalt samband i slutsatserna (Yin, 2007). Författaren förklarar vidare att det är viktigt att slutsatserna är väl underbyggda av lämplig teori samt att de samband som förklaras kan kopplas till de variabler som presenteras.

För att stärka den interna validiteten har vi valt att utforma vår intervjuguide på ett sätt att den direkt kan härledas till vår referensram för att på så sätt, under vår analys av empirisk data, kunna underbygga våra förklaringar och argument med befintlig teori.

(22)

16

Kriteriet extern validitet berör enligt Yin, 2007 problematiken kring om studiens resultat kan generaliseras utöver den aktuella studien. Då vi har studerat tre företag där alla är i olika fas av LP med syfte att undersöka generaliserande och karaktäristiska drag stärkte vi upp den externa validiteten, dock kan det vara svårt att dra hållbara generaliseringar då fallstudierna endast beskriver en begränsad del av populationen. Detta behöver inte betyda att slutsatserna inte kan vara generella utan att snarare att fallstudierna i sig inte är tillräckliga för att bekräfta hållbarheten. För att stärka upp den externa validiteten har vi använt breda och utförliga beskrivningar av samtliga områden som studien innefattar, i ett bakomliggande syfte att läsaren ska kunna överföra resultatet till andra miljöer.

Begreppet reliabilitet berör enligt Yin (2007) huruvida studiens resultat skulle bli detsamma om studien skulle genomföras på nytt eller om resultatet beror på tillfälliga eller slumpmässiga händelser. För att uppfylla kriteriet reliabilitet har vi strävat efter följa en systematisk forskningsprocess genom att dokumentera samt vara transparenta i vårt tillvägagångssätt. Vi har presenterat samtliga intervjuer med respektive respondent och dennes befattning, vi har även bifogat den intervjuguide som använts vid intervjuerna. Detta med syftet att efterlikna ett fallstudieprotokoll där studiens olika moment beskrivs, vilket Yin (2007) anser lämpligt.

2.6 Etiska aspekter

Då denna studie behandlade olika företag samt flertalet individer ville vi säkerställa de fyra etiska aspekter som Bryman och Bell (2013) menar är viktiga att ha i beaktning när forskning bedrivs, syftet med de etiska principerna var att undvika att ingen individ kommit till skada under studien samt att informationen som framkommit under studiens gång inte presenterats eller behandlats på ett felaktigt sätt som missgynnar företaget eller på något sätt gynnar ett annat företags verksamhet.

Ett av de mest debatterade områdena gällande etiska frågor är samtyckeskravet, vilket innebär att respondenten har rätt att till fullo ta del av studiens syfte och därefter medge sitt godkännande (Bryman & Bell, 2013). Medverkande företag har alla haft samarbete med oss, där vi har besökt respektive företag under några veckors tid, för att söka klargöra respektive företags situation inom verksamhetsstyrning och LP. Vi har även klargjort syftet med studien för varje företag, för att således få ett godkännande av att företaget är villigt att delta i studien.

Vidare erbjöds varje företag chansen att vara anonyma, vilket vi som författare såg som etiskt

(23)

17

rätt med Bryman och Bell (2013) princip Skada för deltagarnas del i åtanke, det vill säga att forskningen som bedrivs inte ska kunna vara till skada för deltagande företag och individer.

Den tredje etiska aspekten som forskare bör ta hänsyn till är enligt Bryman och Bell (2013) Intrång i privatlivet. Denna aspekt påvisar att det inte är acceptabelt, ur ett forskningsperspektiv, att överträda en undersökningspersons privatliv. I denna studie fanns det dock ingen risk för detta, då våra intervjufrågor var yrkesmässigt inriktade. Den sista aspekten som bör beaktas är Falska förespeglingar, vilket innebär man ska undvika att föra undersökningspersoner bakom ljuset eller ge dem falska förespeglingar (Bryman & Bell, 2013). För att undvika detta, har vi i denna studie erbjudit samtliga respondenter att läsa transkriberingar från intervjuerna samt löpande uppdateringar av vår studie, för att på så sätt försäkra att inget har missuppfattats.

(24)

18

3. Referensram

I kapitlet presenteras relevant forskning inom studiens ämne. Kapitlet inleds med en beskrivning av Lean Production. Därefter beskrivs begreppet verksamhetsstyrning samtidigt som ämnet verksamhetsstyrning i förändring behandlas. Vidare syftar kapitlet till att belysa hur strategin Lean Production påverkat verksamhetsstyrningen. Avsnittet avslutas med en sammanfattande modell där vi integrerat olika teorier och därmed skapat en analysmodell som används i senare delar av arbetet.

Nedan visas teorikapitlets uppbyggnad.

3.1 Lean Production- I avsnittet vill vi beskriva och ge överblick av begreppet LP och vad det innefattar. Detta då studiens företag alla använder LP.

3.2 Verksamhetsstyrning- I avsnittet beskrivs begreppet verksamhetsstyrning. Vidare beskriver och definierar vi verksamhetsstyrningen utifrån ”Control Package” vilket följaktligen är vår modell när vi använder begreppet verksamhetsstyrning.

3.3 Verksamhetsstyrning i förändring- Avsnittet behandlar tidigare forskning om hur

verksamhetsstyrningen anpassas till en förändrad strategi exempelvis LP. Vidare beskriver avsnittet

modellen”Maturity paths” olika faser som företag kan identifieras i vid användandet av LP. Detta mynnar ut i en sammanställning över karaktäriserande förändringar i verksamhetsstyrningen. Teoriavsnittet avslutas sedan med en konceptuell modell som visar hur

verksamhetsstyrningen påverkas av LP.

(25)

19

3.1 Lean production

Det finns ingen tydlig definition av LP, olika författare använder olika definitioner vilket Pettersen (2009) menar gör definitionen av LP oklar. Trots oklarheten om begreppet är den generella acceptansen att LP är en produktionsstrategi, som syftar till att öka värdeskapandet hos organisationer, genom eliminerandet av aktiviteter som inte skapar värde (Womack et al.

2007). Womack och Jones (2003) samt Bhasin och Burcher (2006) definierar LP som att göra mer med mindre. Där syftet är att skapa värde på ett systematiskt och strukturerat sätt genom att minska en organisations slöseri av resurser, samt rikta organisationens fokus mot kundorientering (Womack & Jones, 2003; Lu & Yang, 2015). Womack och Jones (2003) fortsätter och menar att LP-filosofin kan sammanfattas i 5 principer som tillsammans effektiviserar produktionen, minskar slöseri och samtidigt ökar kundfokus inom organisationen. De fem principerna är: definiera kundvärde, identifiera värdeflödet för varje produkt och process, kontinuerligt flöde utan avbrott, kundorderstyrning och ständig förbättring. Principerna fungerar sedan som en modell där organisationen ständigt söker förbättring (Womack & Jones, 2003)

figur 3-1 De fem principerna i LP (Womack & Jones, 2003)

Den första principen, definiera kundvärde riktar fokus mot kunden, där Liker (2009) menar att en verksamhets utgångspunkt ska vara att skapa värde för dess intressenter och att driva verksamheten framåt på ett ansvarsfullt sätt. Enligt Womack och Jones (2003) är en viktig utgångspunkt i LP att värde definieras av kunden, där värde uttrycks i en specifik produkt, tjänst eller aktivitet som med korrekt pris vid korrekt tidpunkt uppfyller kundens behov. Ett

(26)

20

sätt att uppfylla kundens behov, är att strukturera produktionen upp i värdekedjor, vilket är alla aktiviteter som krävs för att leverera en specifik produkt till kund finns (Womack &

Jones, 2003).

Den andra principen; identifiera värdeflödet innefattar de effektiviseringsåtgärder en organisation bör ha i åtanke efter införandet av värdekedjor (Womack & Jones, 2003). Syftet med åtgärderna är att standardisera och optimera tillverkningsprocessen med synsättet att rätt process ger rätt resultat (Liker, 2009). Enligt Womack och Jones (2003) kan aktiviteter som inte mäts varken styras rätt och inte heller effektiviseras, inom LP definieras och används därför värdekedjor där produktens väg från råmaterial till kund kartläggs genom en värdeflödesanalys (Liker, 2009; Womack & Jones, 2003). Enligt Olhager (2013) identifierar värdeflödesanalysen alla aktiviteter inom värdekedjan, exempelvis ledtider, antal operatörer per aktivitet och mellanlager. Vid effektiviseringen av processer handlar största delen av arbetet att eliminera slöseri, det vill säga icke-värdeskapande aktiviteter inom organisationen (Womack & Jones, 2003). Enligt Liker (2009) är det viktigt att standardisera och visualisera arbetsprocessen för att underlätta identifieringen av förbättringsmöjligheter, samt minska antalet dolda fel, med syfte att i slutändan reducera icke-värdeskapande aktiviteter samt optimera och effektivisera de aktiviteter som skapar värde (Olhager, 2013). Enligt Hines et al.

(2011) finns det flera olika typer av icke-värdeskapande aktiviteter inom en organisation som LP syftar att eliminera, exempel på några är; överpoduktion, felaktiga produkter, önödigt lager, väntan och onödiga förflyttningar.

Den tredje principen är kontinuerligt flöde utan avbrott (Womack & Jones, 2003). För att åstadkomma detta menar Womack och Jones (2003) att man bör frångå det traditionella organiserandet med avdelningar och funktioner och istället använda sig av produktionsceller, varje cell består en grupp medarbetare och maskiner som har egna arbetsuppgifter och ansvarar för ett moment i värdekedjan. Med användandet av produktionsceller flyttas fokus från effektivitet i enstaka moment till fokus på total effektivitet i hela värdekedjan (Fullerton, Kennedy & Widener, 2013; Womack & Jones, 2003). Enligt Liker och Morgan (2006) grundar sig uppbyggnaden och användandet av produktionsceller i ett ”pull” system, där kunden initierar produktionen med en order som sedan drar produkten genom hela värdekedjan, produktionscell för produktionscell. När en produktionscell är klar med sin process initieras nästa del av arbetsprocessen genom “Kanban-kort” vilket är ett kort meddelande, som till exempel kan vara att produkten är klar och redo för nästa cell, som då

(27)

21

vet att produkten är på väg (Liker & Morgan, 2006). Detta tillvägagångssätt sker genom enstycksflöden eller så kallat kontinuerligt flöde, istället för traditionell batch-tillverkning (Womack & Jones, 2003). Med ett kontinuerligt flöde skapas enligt Sörqvist (2013) en mer resursnål och tidseffektiv produktion. Detta genom att produkter och material är i konstant rörelse, vilket möjliggör produktionsutjämningar (Sörqvist, 2013). Något som författaren menar innebär att tillverkningen inte sker efter flödet av kundorder utan istället jämnas ut i en takttid, som innebär att antal produkter i flödet är konstant. Takttid kan ses som måttet på kundens efterfrågan och beräknas genom den tillgängliga produktionstiden dividerat med efterfrågan, således vet företaget i vilken takt som produktionen bör hålla, detta med syfte att förhindra över och underproduktion och på så sätt minska slöseri (Liker, 2009; Womack &

Jones, 2003)

Den fjärde och näst sista principen är kundorderstyrning. När en organisation använder sig av

”pull” systemet tillverkas enbart det som kunden efterfrågar, vilket leder till minimerandet av problem som onödig lagerhållning, över- och underproduktion (Womack & Jones, 2003).

Författarna fortsätter och menar att produkterna i ett ”pull” system inte är massproducerade och att det därför finns möjligheter att variera varje produkt utefter kundens specifika efterfrågan och därmed öka värdet för kunden.

Den sista principen är “Kaizen” eller ständig ständiga förbättringar. Olhager (2013) menar att detta uppnås genom att organisationen tillämpar de fyra första principerna som en standard, samt söker effektiviseringar av varje princip. Womack och Jones (2003) fortsätter och menar att förbättringsarbetet aldrig är fullbordat utan kontinuerligt fortgår, organisationer bör därför jobba med att ständigt söka förbättringar, vilket är grunden i den här principen Hines et al.

(2012).

3.1.1 Verktyg inom LP

Verktyg som företag använder för att stödja ovanstående principer kan exemplvis vara “Just In Time” (JIT) som är ett verktyg förknippat med underlättandet och effektiviserandet av produktionsflödet (Womack & Jones, 2003; Liker & Morgan, 2006). Enligt Womack och Jones (2003) samt Fullerton och McWatters (2002) är det främsta syftet med JIT att rätt produkt ska vara på rätt plats i rätt tidpunkt i ett ”pull” baserat system, med minimerandet av organisationers lager och ledtider som resultat. Fortsättningsvis leder JIT till en mer

(28)

22

kundorderstyrd produktion, där produktionen anpassas efter variationer i kundens efterfrågan (Womack & Jones, 2003; Fullerton & McWatters, 2002).

5S är ett annat populärt verktyg inom LP med syfte att minska slöseri samt standardisera och förbättra produktiviteten (Bicheno et al. 2011). Författaren fortsätter och menar att 5S förändrar organisationens tankesätt och rutiner genom grundpelarna sortera, systematisera, städa, standardisera och skapa vana. Den första grundpelaren sortera trycker på vikten att inte kasta bort allt som inte behövs eller används, utan istället använda sig av sorteringsvillkor. Det vill säga att dagliga verktyg och hjälpmedel förvaras lätt tillgängligt samtidigt som verktyg och hjälpmedel som används mer sällan förvaras mer undangömt (Bicheno et al. 2011). Efter att organisationen har sorterat verktyg och hjälpmedel systematiseras dessa in på bästa möjliga plats, för att på så sätt effektivisera arbetet och undvika onödigt spill av tid. Grundpelaren städa tillämpas genom att arbetsplatser och användningsområden hålls rena, detta för att underlätta visuella inspektioner. När dessa tre grundpelare är uppnådda är det sedan möjligt att standardisera dessa, vilket i slutändan leder till den sista grundpelaren, att skapa vana, att alla deltar i 5S aktiviteterna med tydliga rutiner för vad som ska göras och därmed underlätta arbetet. (Bicheno et al. 2011)

En väl använd modell gällande processen av ständig förbättring är PDCA-modellen på svenska kallad PAFF (Bicheno & Holweg, 2009). Vilket stärks av Sörqvist (2013) som menar att utveckling och systematisk förändring utgår från faserna ”Plan, Do, Check och Act”.

Sörqvist fortsätter och menar att i fasen “plan” kartläggs den aktuella förändringen noga och nödvändiga åtgärder och handlingsplaner formas och utvecklas. Enligt Bicheno och Holweg (2009) finns det andra viktiga delar i fasen och hänvisar till förståelsen kring varför förändringar planeras. Fas två ”Do” innefattar utförandet av planeringen där implementering av aktuella åtgärder och lösningar sker (Bicheno & Holweg; Sörqvist 2013). När åtgärder och lösningar implementerats är det aktuellt med fas tre ”Check” där resultatet av förändringarna följs upp. Vid behov av korrigering sker detta under fjärde fasen ”Act” med avsikten att nå ett önskvärt slutresultat. När sedan det önskvärda resultatet uppnåtts tar cykeln vid från fasen

”Plan” för att på nytt söka effektiviseringar inom organisationen (Bicheno & Holweg, 2009;

Sörqvist, 2013). Fortsättningsvis menar Rother (2009) att PDCA-modellen utgör grunden för Lean- Kata som kan beskrivas som ett mönster av beteenden och rutiner som ett företag använder sig av för att systematiskt utveckla och effektivisera verksamheten. Vidare menar

(29)

23

författaren att Kata skapar en trygghet vid problem och avvikelser och därmed hjälper företaget i arbetet mot ständiga förbättringar.

3.1.2 Organisatoriska förändringar till följd av LP

Enligt Losonci och Demeter (2013) påverkar LP företaget på så sätt att man inför LP- principer med målet att effektivisera företagets aktiviteter. Enligt Maskell et al. (2012) inför företag LP-princier efter tre mognadsfaser vilket visas i en modell kallad “Maturity Path”.

Den visar exempelvis på att företag som nyligen implementerat LP befinner sig i mognadsfas 1 och därför har ett antal förändringar som företaget ska genomgå innan nästa mognadsfas blir aktuell. Författarna menar på att företag kan karaktäriseras i tre mognadsfaser kallade, “Lean pilot”, “Managing by value stream” och “Lean enterprise”.

Mognadsfas 1 “Lean Pilot” påbörjas med en omfattande träning och utbildning av medarbetare inom LP-principerna och hur dessa principer förändrar organisationens produktionssätt (Maskell et al. 2012). När organisationen genomgått träningen följs det upp av introduceringen av produktionsceller och processer där anställda blir grupperade i celler utifrån färdigheter och kunskaper (Maskell et al. 2012). När produktionscellerna blivit organiserade implementerar organisationen ett kundorderstyrt flödessystem, det vill säga Pull- system, för att effektivisera produktionen (Womack & Jones, 2003). Enligt Maskell et al.

(2012) följs implementeringen av det nya flödessystemet upp genom utformandet av ett standardiserat arbetssätt för att effektivisera varje uppgift inom produktionen samtidigt som ställtiderna inom produktionen minimeras för att därmed minska icke-värdeskapande aktiviteter. Vidare har varje anställd en tydlig uppgift gällande inspektering av kvalitet och brister för att hela tiden optimera kostnadsdrivare inom produktionen (Maskell et al. 2012:

Womack & Jones, 2003).

Inom mognadsfas 2 “Managing by value stream” är organiserandet av produktionsceller väl utbrett inom företaget, samma gäller synliga styrmedel som används för att planera och kontrollera produktionen (Maskell et al. 2012). Författarna fortsätter och menar att lagernivån är låg och har en konsekvent nivå. Enligt författarna nås ständig förbättring genom definierade värdekedjor, där en enskild produkt har en egen värdekedja, vilket är en viktig del av LP. Detta då värdekedjor är det bästa sättet att få en överblicka av flödet av material, information och kostnader inom företaget och vidare det bästa sättet att förstå och öka värdet som skapas för kunden. Maskell et al. (2012) menar på att den största skillnaden från mognadsfas 1 är just betydelsen av värdekedjor och som namnet lyder “Managing by value

(30)

24

stream”, styrs produktionen inom organisationer genom värdekedjor. För att ständigt förbättra produktionen ska det finnas förbättringsgrupper, bestående av chefer och anställda, som ansvarar för värdekedjorna (Maskell et al. 2012). Enligt författarna är syftet med förbättringsgrupperna att granska mätetal inom värdekedjorna samt initiera projekt för att förbättra mätetalen.

Den sista fasen ”Lean enterprise” bygger vidare på ”Lean Pilot” samt ”Managing by value stream” och karaktäriseras av att hela organisationen arbetar utefter definierade värdekedjor och samtidigt utökar sin förståelse för värdekedjan. I denna fas speglas organisationens kultur och affärsmetodik av LP, där ständiga förbättringar är en del av organisationens vardag.

Därför börjar en kartläggning och etablering av en extern värdekedja ske, med syfte att söka kontinuerliga förbättringar och minska icke-värdeskapande aktiviteter mellan organisationen och dess externa parter, detta då det inte enbart finns slöseri inom organisationen utan även externt. För att lyckas med detta betonas ett omfattande samarbete mellan organisationerna i den externa värdekedjan vilket sker genom en direkt och effektiv kommunikation mellan berörda parter inom respektive företag, vilket innebär att exempelvis kommunikation via inköpare inte är aktuellt. Den direkta kommunikationen medför att både lager- och produktionsplanering hos organisationerna blir onödiga. Detta minimerar icke-värdeskapande aktiviteter mellan organisationen och dess externa parter och gynnar således företagens värdeskapande för slutkunden. I denna mognadsfas ska också en tydlig kultur ha utvecklats och vara integrerad genom hela organisationen En kultur som innebär att alla anställda förstår innebörden av LP och som uppmuntrar till samverkan och ständig förbättring. (Maskell et al.

(2012)

(31)

25 Figur 3-3

Modell av faserna inom LP (Maskell et al. 2012)

3.2 Verksamhetsstyrning

Enligt Chenhall (2003) påverkar en ny produktionsfilosofi såsom LP även verksamhetstyrningen och tillföljd av detta är det därför nödvändigt att klargöra begreppet verksamhetstyrning. Enligt Olve och Samuelsson (2008) har begreppet styrning en vid betydelse, som står för olika typer av åtgärder med syfte att nå bestämda mål för en verksamhet. Författaren utvecklar och menar att det finns flera olika definitioner beroende på typ av mål. Är målen av redovisningskaraktär, till exempel räntabilitet, talar man vanligen om ekonomistyrning. Men om målen avser för hela verksamheten, alltså vad företag ska tillverka och marknadsföra samt hur tillverkningen ska genomföras, talar man om verksamhetsstyrning, (Olve & Samuelsson, 2008). Enligt Lindvall (2011) har olika omvärldsförändringar såsom tilltagande globalisering, ny informationsteknik, stärkt ägarorientering och framväxten av kunskapsarbete bidragit till en ökad konkurrenssituation vilket ställer nya krav på företags styrning. Krav som innebär ökat fokus mot icke-finansiella mått, vilket traditionell ekonomistyrning svagt klarar av att hantera och därmed anses som otillräcklig menar Lindvall (2011). Författaren utvecklar detta och syftar på att problemet

Figur

Updating...

Referenser

Relaterade ämnen :