EXAMENSARBETE
Upplevelseproduktion i projektledning
Hur projektledare kan använda sig av modeller för upplevelseproduktion
Martin Grönlund Sara Wemstad
Filosofie kandidatexamen Upplevelseproduktion
Luleå tekniska universitet
Institutionen för konst, kommunikation och lärande
Upplevelseproduktion i projektledning
- Hur projektledare kan använda sig av modeller för upplevelseproduktion
2011-06-16
Luleå Tekniska Universitet
Institutionen för konst, kommunikation och lärande Examensarbete C – U0017F
Martin Grönlund, margro-8@student.ltu.se Sara Wemstad, sarwem-8@student.ltu.se Handledare: Caroline Stenbacka Nordström
Förord
Den här uppsatsen har kommit till ur ett gemensamt intresse för ledarskap och upplevelseproduktion. Våra praktiska erfarenheter från Gröna Lund och Stockholms
Filmfestival och deras stora skillnader i ledarskap väckte vår nyfikenhet kring projektdeltagarens upplevelser.
Sara har både innan och under utbildningen läst projektledarkurser och hade vid detta arbetes påbörjan tagit på sig rollen som projektledare för Smask i Piteå 2011. Så med en vilja att förbättra projektledarens möjlighet att leda ett fungerande projekt genom att ha en väl fungerande projektgrupp enades vi kring tanken att titta på projektdeltagarupplevelsen.
Vi har under våra tre år på upplevelseproduktionsutbildningen vid Institutionen för Musik och Medier fått både uppleva, lära och inspireras av undervisning, lärare och andra studenter. För detta är vi evigt tacksamma och Piteå och Institutionen har genererat erfarenheter som vi tar med oss långt in i framtiden.
Särskilt vill vi tacka Caroline Stenbacka Nordström för hennes tro på oss och vårt arbete, hennes värdefulla input och hennes inspiration.
Martin Grönlund & Sara Wemstad Stockholm 16 juni 2011
Sammanfattning
Efter erfarenheter från jobb och praktikplatser har vi fått upp ögonen för vikten av väl fungerande projektledning av upplevelseproduktioner. Därför har vi valt att studera hur projektdeltagarna i Smask i Piteå 2011 upplevde projektledningen och projektprocessen.
Studiens syfte är att undersöka hur modeller för upplevelseproduktion kan implementeras i projektledning av upplevelseproduktioner.
Studien är gjord med en induktiv ansats och ett hermeneutiskt förhållningssätt. Vi har gjort en empirisk studie av Smask i Piteå 2011 där Sara var projektledare samt en litteraturstudie. De metoder vi använt för att samla empirin har varit studie av utvärderingar, fokusgrupp samt sammanställande av Saras erfarenheter som projektledare.
För att använda sig av modeller för upplevelseproduktion i projektledning behöver
projektledaren förstå projektdeltagarupplevelsen och vilka delar som har betydelse för den. De delar vi ser som viktigast är
• Före- och efterupplevelse
• Projektets helhet
• Manus/projektplanering
• Mentala upplevelserummet
Dessa punkter påverkar projektdeltagarens upplevelse av projektet och som projektledare kan man med modeller för upplevelseproduktion skapa förutsättningar för
projektdeltagarupplevelsen utifrån punkterna.
Nyckelord: upplevelseproduktion, projektledning, projektdeltagarupplevelse
Abstract
Through experiences from work and internships we have become aware of the importance of a well functioning project management in experience productions. Thus we have chosen to study how the project participants of Smask in Piteå 2011, a very big musical event involving a large number of students from the Luleå University of Technology campus in Piteå,
experienced the project management and process. The object of the study has been to find out how models for experience production can be implemented in project management of experience production.
The study has been conducted with an inductive and hermeneutic approach. We have made an empirical study of Smask in Piteå 2011, where Sara was project manager, and also studied litterature on the subject experience production and project management. To gather empirics we have used a focus group interview, studies of the project participants evaluations and compilation of Saras own experiences from being project manager.
In order to use models for experience production in project management the project manager need to understand the project participant experience and its key elements. These elements are:
• Pre- and post experience
• The projects entirety
• Script/project planning
• The mental experiencescape
These elements affects the participants experience of the project. Project managers can use models for experience production to create better conditions for the project participant experience based on these elements.
Key words: experience production, project management, project participant experience
Innehållsförteckning
INNEHÅLLSFÖRTECKNING ... IV
1. INLEDNING... 1
1.1UPPLEVELSEINDUSTRIN I SVERIGE...1
1.2UPPLEVELSEPRODUKTION VID LULEÅ TEKNISKA UNIVERSITET...1
1.3VEM SKA LAGA DIN MIDDAG? ...1
2. BAKGRUND ... 3
2.1GRÖNA LUND...3
2.1.1 Saras erfarenheter från Gröna Lund ... 3
2.1.2 Martins erfarenheter från Gröna Lund ... 3
2.2STOCKHOLMS FILMFESTIVAL...4
2.3SMASK I PITEÅ 2011...5
3. PROBLEMOMRÅDE ... 6
3.1SYFTE...6
3.2PROBLEMFORMULERING...6
3.3AVGRÄNSNINGAR...6
3.4DEFINITIONER...7
4. UPPSATSENS DISPOSITION ... 8
5. METOD ... 9
5.1FÖRHÅLLNINGSSÄTT OCH METODOLOGISK ANSATS...9
5.2LITTERATURSTUDIE...9
5.3STUDIER AV UTVÄRDERINGAR...9
5.4FOKUSGRUPPER...10
5.5UPPSATSENS KVALITETSBEGREPP...11
6. UPPLEVELSEPRODUKTION...14
6.1UPPLEVELSE...14
6.2UPPLEVELSEPRODUKTION...14
6.2.1 Gästupplevelsen ... 14
6.2.2 Ekonomiskt erbjudande ... 15
6.2.3 Teatermodellen och föreställningsmodellen ... 16
6.2.4 Upplevelserummet ... 18
6.2.5 Före- och efterupplevelsen... 19
6.2.6 Upplevelseprocessen ... 19
6.2.7 Tre generationers upplevelseproduktion... 20
7. PROJEKTLEDNING ...22
7.1PROJEKT...22
7.2PROJEKTLEDNING...22
7.2.1 Effektiva projektdeltagare ... 23
7.2.2 Grupproller och dynamik ... 24
7.2.3 Projektledarens förhållningssätt ... 24
7.2.4 Mänsklig produktivitet ... 25
7.2.5 Att göra-listor... 25
7.2.6 Relationsintention ... 25
8. SMASK...26
8.1OM SMASK...26
8.1.1 Vad är Smask?... 26
8.1.2 Smask i Piteå... 26
8.2DEFINITION AV SMASK...27
8.2.1 Smask som projekt... 27
8.2.2 Smask som upplevelseproduktion... 27
8.3SARAS UTVÄRDERING...27
9. RESULTAT AV EMPIRISKA STUDIER ...30
9.1KÄNSLOMÄSSIGA ASPEKTER...30
9.1.1 Förtroende och gemenskap ... 30
9.1.2 Känslor under processen... 30
9.2ORGANISATORISKA ASPEKTER...31
9.2.1 Organisation... 31
9.2.2 Planering och projektledning ... 31
9.2.3 Kommunikation, information och ansvar ... 32
9.3TIDSASPEKTER...32
9.3.1 Inställning och förväntan... 32
9.3.2 Erfarenhet och lärande... 33
10. ANALYTISK RESULTATDISKUSSION...34
10.1JÄMFÖRELSE AV MODELLER FÖR UPPLEVELSEPRODUKTION OCH PROJEKTLEDNING...34
10.1.1 Processen... 34
10.1.2 Manus och projektbeskrivning... 35
10.1.3 Upplevelserummet... 35
10.1.4 Transformation och självförverkligande ... 36
10.1.5 Helhet... 37
10.2UPPLEVELSEPRODUKTION I PROJEKTLEDNING UTIFRÅN EMPIRISKA RESULTAT...37
10.2.1 Processen... 37
10.2.2 Manus och projektledning... 38
10.2.3 Upplevelserummet... 38
10.2.4 Transformation och självförverkligande ... 39
11. KONKLUSIONER ...40
12. DISKUSSION ...41
12.1METODDISKUSSION...41
12.2PRAKTISK TILLÄMPNING...42
12.3VIDARE FORSKNING...42
KÄLLFÖRTECKNING ...43
BILAGA ...44
Figurförteckning
FIGUR 1UPPSATSENS DISPOSITION...8
FIGUR 2TRIANGULERING...12
FIGUR 3HERMENEUTISK SPIRAL (STENBACKA,C.2001 S.554)...11
FIGUR 4UPPLEVELSEFÄLTEN (MODIFIERAD EFTER PINE &GILMORE,1999) ...15
FIGUR 5VÄRDEÖKNINGSUTVECKLINGEN (MODIFIERAD EFTER PINE &GILMORE,1999)...16
FIGUR 6TEATERMODELLEN (MODIFIERAD EFTER PINE &GILMORE,1999) ...17
FIGUR 7FÖRESTÄLLNINGSMODELLEN (MODIFIERAD EFTER PINE &GILMORE,1999) ...17
FIGUR 8UPPLEVELSERUMMET (MODIFIERAD EFTER MOSSBERG,2003)...18
FIGUR 9FÖRE- OCH EFTERUPPLEVELSEN(MODIFIERAD EFTER MOSSBERG,2003)...19
FIGUR 10UPPLEVELSEPROCESSEN (MODIFIERAD EFTER BOSWIJK,THIJSSEN,&PEELEN,2007) ...20
FIGUR 11TRE GENERATIONER UPPLEVELSEPRODUKTION (MODIFIERAD EFTER BOSWIJK,THIJSSEN,&PEELEN, 2007)...20
FIGUR 12PROJEKTPROCESSEN (MODIFIERAD EFTER TONNQUIST,2010) ...22
FIGUR 13ANSVARSTAGANDE OCH EFFEKTIVITET (MODIFIERAD EFTER LEIGH &MAYNARD,2002)...23
FIGUR 14TEAMETS UTVECKLING (MODIFIERAD EFTER LEIGH &MAYNARD,2002) ...24
FIGUR 15TIDSPLAN SMASK I PITEÅ 2011,SARA WEMSTAD...27
FIGUR 16AKTIVITETSPLAN OCH ORGANISATIONSSCHEMA,SARA WEMSTAD...28
FIGUR 17FÖRUTSÄTTNINGSSKAPANDE...34
FIGUR 18DET MENTALA UPPLEVELSERUMMET...35
FIGUR 19TRANSFORMATIONSSPIRAL...32
FIGUR 20PROJEKTDELTAGARUPPLEVELSEN INVERKAN PÅ UPPLEVELSEPRODUKTIONEN...39
1. Inledning
Här beskriver vi upplevelseindustrin i Sverige och utbildningen upplevelseproduktion eftersom de båda utgör bakgrunden till vår kompetens och på så sätt är anledningen till att uppsatsen skrevs. Slutligen beskriver vår syn på upplevelseproduktion genom en kort berättelse.
1.1 Upplevelseindustrin i Sverige
KK-stiftelsen (Stiftelsen för Kunskap och kompetensutveckling) beskriver upplevelseindustrin som ”ett samlingsbegrepp för människor och företag med ett kreativt förhållningssätt som har till
huvuduppgift att skapa och/eller leverera upplevelser i någon form”. (Sjöstedt & Nielsén, 2008, p. 7) Definitionen kom 1999 efter att stiftelsen gjort en förstudie kring upplevelser vilket resulterade i en femårig satsning på att utveckla upplevelseindustrin i Sverige. Stiftelsen har definierat följande femton branscher som delar av upplevelseindustrin:
Arkitektur Design Mode Litteratur
Dator och tv-spel
Media Musik Konst Scenkonst Foto
Film
Upplevelsebaserat lärande Marknadskommunikation Turism/besöksnäring Måltid
(Wahlström, 2002)
I en publikation från 2011 definierar Tillväxtverket samma branscher som kulturella och kreativa näringar vilket tyder på att begreppet upplevelseindustri blivit ersatt. (Tillväxtverket, 2011) 1.2 Upplevelseproduktion vid Luleå Tekniska Universitet
Utbildningen Upplevelseproduktion har funnits på Institutionen för Konst, Kommunikation och Lärande vid Luleå Tekniska Universitets campus i Piteå sedan 2002 och startades i samband med att Piteå blev utnämnd till officiell mötesplats för upplevelseindustrin av KK- stiftelsen. Utbildningen erbjuder möjligheten att studera till en treårig kandidatexamen med upplevelseproduktion som huvudämne. (LTU 2011)
1.3 Vem ska laga din middag?
Här nedan kommer en liten berättelse som vi skrivit för att beskriva vår syn på upplevelseproduktion.
Tänk att du ska ha middag med två vänner som båda mer än gärna tar på sig uppgiften att laga den mat som ni tre sen ska äta tillsammans. Själv är du inte så angelägen utan överlåter gladeligen uppgiften åt de två andra.
Ni kommer fram till att en av de två måste ta befälet då alla tre är hungriga och vill att maten ska bli klar så snart som möjligt. Frågan är bara vem av de två. För att avgöra frågan bestäms att du ska fälla avgörandet efter att båda med en mening förklarat varför just den ska få laga maten.
Vän nummer ett säger självsäkert ”jag älskar mat”. Vän nummer två tänker till en extra sekund innan den svarar ”jag älskar att laga mat”. Nu är det upp till dig att bestämma vem som ska laga din middag, den som älskar mat eller den som älskar att laga mat.
När det kommer till upplevelseproduktion, vilket en middag i goda vänners lag mycket väl kan vara, anser vi att det är viktigt att skilja på producent och konsument/gäst. Vem har inte upplevt en musikälskande bekant som glatt plockat upp gitarren på en fest för att i nästa stund
slakta klassiker på löpande band inför måttligt roade åhörare. Att älska musik gör ingen musiker. Lika lite gör en hängiven konsertbesökare nödvändigtvis en bra festivalarrangör.
Möjligen är de flesta projektdeltagare intresserade av ämnet för sitt event oavsett om fokus ligger på musik, film, mat eller något annat. Dock är detta enligt oss inte nog för att skapa förutsättning för en bra upplevelse för gästen.
Så tillbaka till middagen där vi tror att du precis som vi hade valt att låta vän nummer två som
”älskar att laga mat” ta befälet över tillagningen då dennes kärlek till kokkonsten trumfar den förste vännens kärlek till mat. Självklart kan även vän nummer ett vara en utmärkt kock men att älska mat kan lika gärna innebära att det är ätandet som är den egentliga passionen. Vän nummer två som älskar att laga mat har knappast kunnat upptäcka denna kärlek utan att först älska mat. Utöver kärleken till mat har dock vän nummer två även insett vikten av fina råvaror, bra köksutrustning och kreativitet. Det är kärleken till kokkonsten i stort som gör att vårt val faller på vän nummer två.
Kärleken till kokkonsten blir till passion för matlagning hos vår vän och just passionen är viktigt inom upplevelseproduktion. Passion för att ge gästen, mottagaren, ”upplevaren” möjlighet att uppleva en så bra upplevelse som möjligt. Det är det som allt handlar om. Vår inställning till upplevelseproduktion är att man som producent måste göra skillnad mellan gästupplevelse och projektdeltagarupplevelse. Att som producent eller projektdeltagare få ta del av den slutgiltiga produktionen, den upplevelse som gästen betalar för, är en bonus. Motivet till att arbeta med upplevelseproduktionen måste vara att ge gästen möjlighet att vara med om bästa möjliga upplevelse.
Alltså handlar upplevelseproduktion enligt oss om att ha passion för att skapa möjligheter för andra människor att uppleva. De flesta gillar att få uppleva men för att bli en bra
upplevelseproducent måste man, tror vi, älska att skapa förutsättningar för gästen att uppleva. Vi har genom egna erfarenheter fått uppleva både organisationer som drivs av viljan att skapa bästa möjliga förutsättningar för gästens upplevelse och organisationer som drivs av intresset för den egna verksamheten. Det kan låta mer komplicerat än det faktiskt är och därför förklarar vi saken närmare i nästa kapitel.
2. Bakgrund
Här nedan kommer vi att beskriva vår förförståelse och bakgrunden till vårt val av problemområde för studien. Dessa erfarenheter är hämtade från Gröna Lund och Stockholms Filmfestival där vi har varit delaktiga i möjliggörandet av gästupplevelsen.
2.1 Gröna Lund
Både Sara och Martin har erfarenheter från jobb på Gröna Lund. Sara jobbade där innan hon började studera Upplevelseproduktion och Martin under studietiden. Nedan kommer vi att berätta om våra upplevelser från Gröna Lund och beskriva hur de haft inverkan på vårt val av problemområde.
2.1.1 Saras erfarenheter från Gröna Lund
Jag jobbade på Gröna Lund under sommaren 2007, som kioskbiträde i en snabbmatskiosk.
Jobbet på Gröna Lund fick jag genom en ansökan via deras hemsida och en gruppintervju med tio deltagare.
När jag tackat ja till anställningen väntade tre utbildningar inför jobbstarten, en
ekonomiutbildning, en praktikutbildning och en service och värdskapsutbildning. Framförallt kommer jag ihåg service och värdskapsutbildningen som väldigt talande för hur min tid på Gröna Lund skulle komma att se ut. Vi fick mycket bakgrundsinformation till nöjesfältet och vi fick föra en diskussion om hur viktigt det är med grundlig kunskap hos alla som jobbar där.
Alla gästernas frågor ska kunna besvaras av alla och kan man inte svaret så ska man veta någon som kan.
Vi diskuterade också länge olika typer av gäster och hur de behöver olika bemötande för att bli nöjda. Jag minns att jag tänkte att det nästan var lite överdrivet, det är ändå vuxna människor vi talar om. Vi gick in väldigt detaljerat i olika beteenden och konsekvenser av det man säger och man kunde nästan tro att det var barn vi pratade om ibland. Det hela slutade med meningen:
Man ska aldrig lämna en missnöjd gäst. Detta var återkommande under hela min tid på Gröna Lund och jag fick också erfara varför detta var så viktigt. Många olika människor i många olika sinnesstämningar och humör passerar Gröna Lund och för att utöva ett gott värdskap måste man kunna hantera dem alla.
Under samma utbildning fick vi också lära oss vikten av att sprida glädje när vi arbetade på Gröna Lund. Alla gäster är där för att ha roligt och vi är en del av deras upplevelse, alltså kan vi påverka hur de känner sig. Även om vi är trötta och ledsna så skulle vi alltid försöka vara glada och trevliga mot gästerna. Detta var också något våra närmaste chefer kom tillbaka till när arbete pågick och vi fick peppande ord och omtanke från dem för att kunna hålla ångan uppe.
Jag hade vi den här tiden inte påbörjat min utbildning inom upplevelseproduktion och hade därför inte närmare bekantat mig med ämnet service och värdskap, vilket kanske var
anledningen till att jag tyckte utbildningen på Gröna Lund var smått på larvig innan jag börjat arbeta och insett vikten av kunskapen vi fick.
2.1.2 Martins erfarenheter från Gröna Lund
Sommaren 2010 fick jag jobb som cafébiträde på Gröna Lund i Stockholm. Jag fick
säsongsanställning efter att ha varit på så kallad ”gruppaudition” där Gröna Lund sökte personer som vill ge service i världsklass ”varje gång”. Just uttrycket ”varje gång” fick en viktig betydelse under introduktionskursen som alla nyanställda säsongsarbetare får gå.
Utbildningen på en dag handlade om att göra sitt bästa för att ge varje gäst service i världsklass
menade att det ska vara roligt att ge gästerna bra service och att glädje sprids genom att man själv är glad. Därför ska man som anställd på Gröna Lund försöka plocka fram sitt leende även de dagar när det känns långt bort för att genom att försöka se glad ut ökar man chanserna för att faktiskt vara glad. Eftersom jag redan hade gått kursen Service och värdskap, U0015F, så var allt i kursen välbekant men den var ändå ett fint bevis på att god service har betydelse och att kunskaperna om det används i verkligheten.
Trots att Gröna Lunds värdskapsutbildning var lite klichéartad efter många upprepningar om att vara glad, le och ge service i världsklass ”varje gång” så var jag ändå peppad när jag skulle jobba min första dag. Jag fick kläder att jobba i och passerkort som utöver gratis entré och åkturer i parken även gav gratis inträde på mängder av andra turistattraktioner i Stockholm.
Redan här fick jag en känsla av att Gröna Lund menade allvar med att sprida sin glädje. Som anställd blev jag uppmuntrad att sprida glädje från både företaget, mina chefer och mina arbetskompisar vilket gjorde det lätt att förmedla samma glädje till gästerna.
Visst fanns det dagar under säsongen när jag var trött eller osugen på att jobba av andra anledningar men ändå fanns hela tiden känslan av att vara stöttad av de runt omkring mig och det gjorde även dessa dagar lite lättare. Gröna Lund kan sälja glädje till sina gäster eftersom de lever efter sitt eget recept och inte lägger över ansvaret helt på de anställda som möter gästerna varje dag. Det var en härlig sommar som jag aldrig kommer glömma och företaget gav mig lärdomar som jag kommer ta med mig i mitt framtida yrkesliv.
2.2 Stockholms Filmfestival
Hösten 2010 praktiserade jag, Martin, som eventkoordinator på Stockholms Filmfestival under kurserna Produktionsmetodik P0002F och Projektmetodik Y0010F och Y0011F. Som
eventkoordinator var jag en del av eventavdelningen som hade ansvar för att festivalens gala, prisutdelning och övriga event skulle bli av. Över mig hade jag en person som var
eventansvarig och med det ytterst ansvarig för avdelningen. Hon var dessutom en av två ansvariga på sponsoravdelningen vilket gjorde att hon gav mycket av sitt jobb till mig och Cecilia som också gjorde praktik som eventkoordinator.
Samarbetet mellan Cecilia och mig fungerade bra och vi hade även fyra assistenter till vår hjälp för planering och genomförande av festivalens event. Sex personer plus ansvarig kan låta mycket för planering av event men vi hade då nästan 50 stycken event på tre veckor. Under dessa veckor hade vi även ett 30-tal volontärer som vi i förväg skulle schemalägga och sen arbetsleda på plats.
När jag började fick jag ett dokument som beskrev eventavdelningens ansvarsområden och berättade om hur föregående års arbete hade sett ut. Däremot inget om festivalen som helhet, vår avdelnings del i den och hur samarbetet med andra avdelningar fungerar. Det kändes som en ganska tunn introduktion och när jag sa det till den eventansvariga sa hon att det skulle lösa sig med tiden och att hon inte hade tid att förklara ju då. Just det sättet att avfärda genom att hänvisa till tidsbrist blev lite av ett signum för henne under hela festivalen.
Efter två veckor på filmfestivalen kom festivalchefen tillbaka från semester. Utan att hälsa på mig eller någon annan av de som var nya gick hon till sitt rum och stängde dörren. Från andra på kontoret fick vi veta att vi inte fick störa festivalchefen utan skulle gå till andra med våra frågor och problem. Det gick snabbt att få en känsla av hon var för viktig för oss andra på kontoret trots att hon var med och startade festivalen och har titeln festivalchef.
Ju närmare festivalen vi kom desto mer påfrestande blev arbetet och under själva festivalens knappa tre veckor så arbetade jag mer än jag någonsin gjort. Mitt jobb blev att ansvara för och arbetsleda volontärer på i stort sett alla event på festivalens huvudbiograf Skandia vilket gjorde att jag konstant var stressad och gick ner nästan fyra kilo på två veckor.
Sammanfattningsvis är min upplevelse av Stockholms Filmfestival nära på mardrömslik.
Ledarskapet inom organisationen är riktigt dåligt och stor del av anledningen till det tror jag är att festivalchefen bryr sig mer om sig själv och sin titel än festivalen, dess anställda, volontärer och gäster. En tydlig lärdom för mig var hur viktigt det är att ledarskapet i en organisation lever efter sin idé om vad man vill förmedla till gästerna.
2.3 Smask i Piteå 2011
Jag, Sara, sökte och fick under hösten 2010 posten som Smask-general, projektledare, för Smask i Piteå 2011. Smask (Sveriges MusikAkademikers Sång Kåntest) är studentsveriges svar på melodifestivalen och är ett projekt som drivs ideellt av studenter utanför studierna.
Anledningen till att jag sökte posten som projektledare är mitt intresse för projektledning som väcktes under gymnasietiden och som sedan växte ytterligare då jag läste projektledningskurser på universitetsnivå. Projektet Smask kom jag i kontakt med vid Institutionen för Konst, Kommunikation och Lärande i Piteå och jag deltog i projektgruppen redan första studieåret.
Jag fann snabbt att Smask var ett väldigt roligt och engagerande projekt samt att det också hade en arbetsform och ett arbetssätt som jag trivdes med. Därför kände jag mitt sista år på
Institutionen att jag var redo för projektledarrollen.
3. Problemområde
I detta kapitel beskriver vi vårt valda problemområde, syfte och problemformulering samt definitioner och avgränsningar.
I vår uppsats har vi valt att studera projektdeltagarupplevelsens likhet med gästupplevelsen. Från våra tidigare beskrivna erfarenheter har vi båda tagit med oss vikten av att lägga fokus inte bara på gästen i en upplevelseproduktion, utan också att förstå betydelsen av projektdeltagarnas upplevelse. Gröna Lund arbetar mycket med att skapa förutsättningar för bra
projektdeltagarupplevelser och visar också på en förståelse för att den stämning som råder i arbetsgruppen också påverkar gästen. Det finns tydliga paralleller mellan Gröna Lunds arbetssätt och utbildningen upplevelseproduktion då Gröna Lund arbetar praktiskt med service, värdskap och gemensam vision i organisationen, områden som vi studerar i kursen service och värdskap.
Stockholms Filmfestival har inte samma förståelse för projektdeltagarna upplevelse utan riktar i första hand sin uppmärksamhet direkt mot gästen. Hur projektdeltagarna mår tas inte i
beaktande vilket skapar missnöje och icke återkommande projektdeltagare. Detta är Martin ett bevis på och fler medarbetare från 2010 års festival väljer att inte återkomma till festivalen 2011.
Mot bakgrund av våra erfarenheter från Gröna Lund och Stockholms Filmfestival samt det aktuella engagemanget i Smask har vi ställt oss frågan om det går att hitta likheter mellan hur man skapar förutsättning för en upplevelse och hur man som projektledare skapar en bra upplevelse av projektet för projektdeltagarna. Detta har mynnat ut i att vi valde att undersöka om vi kan använda oss av modeller från upplevelseproduktion och applicera dessa inom projektledning. Detta för att se om man som projektledare kan använda sig av dessa modeller för att skapa bra förutsättningar för en bra upplevelse för projektdeltagarna.
3.1 Syfte
Syftet med vår studie är att undersöka hur upplevelseproduktionsmodeller kan implementeras i projektledning av upplevelseproduktioner.
3.2 Problemformulering
De frågeställningar vi använde för att svara på syftet är följande:
• Vilka likheter finns mellan modeller inom projektledning och modeller inom upplevelseproduktion?
• Hur upplevdes arbetet med Smask i Piteå 2011 av projektdeltagare i projektgruppen, Smaskkommittén?
• Hur kan modeller för upplevelseproduktion implementeras i projektledningen av upplevelseproduktioner?
3.3 Avgränsningar
Vi har valt att avgränsa vår studie till projektdeltagarupplevelsen av Smask i Piteå 2011. Detta för att det är ett närliggande projekt som vi haft god access till och som ligger inom ramen för det område vi vill studera. Vi har valt att inte studera fler liknande projekt eftersom vi ville analysera projektdeltagarupplevelserna i detalj och omfattningen av arbetet troligtvis hade blivit för stor.
Vi har avgränsat vår studie till ett fåtal modeller inom upplevelseproduktion och projektledning där likheter har hittats. Vi har inte studerat upplevelseproduktion och projektledning i stort.
Den projektledningslitteratur som vi har använt oss av har i första hand handlat om ledarskap och mänskliga förutsättningar för projektet snarare än förutsättningar för ekonomisk vinst i projektet.
I denna uppsats har vi valt att fokusera på applicerbarheten av upplevelseproduktionens modeller inom projektledning och låter frågan om detta genererar ett framgångsrikt projekt finnas kvar för vidare forskning.
3.4 Definitioner
Här beskriver vi vår syn på begrepp som är relevanta i uppsatsen.
Projektdeltagare är en person som är med i en projektgrupp.
Projektdeltagarupplevelsen är den upplevelse som äger rum hos en deltagare i projektet under den tid som denne arbetar med projektet. Gästupplevelsen är den upplevelse som gästen upplever under den tid då denne tar del av upplevelseproduktionen. Projektdeltagarupplevelsen handlar om de känslor och erfarenheter som projektdeltagaren får under projektet både under den tid det faktiska arbetet pågår men även under den tid som är innan, mellan och efter arbetspass samt innan och efter projektet som helhet.
Föreupplevelsen är den tid som är mellan beskedet att man ska vara med i ett projekt fram tills det att projektet börjar. Den tar slut i samband med projektets start då den ersätts av själva projektdeltagarupplevelsen.
Efterupplevelsen börjar i samband med att projektet avslutats och fortgår hos projektdeltagaren och saknar tydligt slut.
Helhet är allt som händer i projektet från början till slut. Föreupplevelse och efterupplevelse räknas inte in här.
Begreppen upplevelse och upplevelseproduktion, projekt och projektledning samt Smask definieras i kapitel 5-7.
4. Uppsatsens disposition
Här redogör vi för studiens upplägg och uppsatsens disposition samt vem av oss som skrivit vilka delar av uppsatsen.
Bakgrunden leder in på vårt problemområde där studiens syfte presenteras. I
problemområdet finns även de frågeställningar som vi arbetat utifrån för att uppfylla syftet. Därefter kommer metodkapitlet där vi beskriver vårt val av metod för att finna svar på frågeställningarna.
De två nästkommande kapitlen behandlar
upplevelseproduktion och projektledning och utgör studiens teoretiska
referensram. Det är inom denna ram som vår analys av det empiriska resultatet är gjord.
Sist i uppsatsen kommer diskussionen där studiens relevans och metodval diskuteras samt uppslag till praktisk tillämpning och fortsatt forskning ges.
Martin har skrivit teoretisk referensram. Sara har skrivit empiri. Resterande delar har vi skrivit tillsammans.
FIGUR 1 UPPSATSENS DISPOSITION
FIGUR 1UPPSATSENS DISPOSITION
5. Metod
Här beskriver vi vilket tillvägagångssätt vi använt oss av för att komma fram till svar på våra frågeställningar och varför vi valt just dessa metoder.
5.1 Förhållningssätt och metodologisk ansats
Vi har arbetat med ett hermeneutiskt förhållningssätt då vi har sökt förståelse för människors livsvärld genom tolkning av information istället för analys av numerisk data som är typiskt för det positivistiska förhållningssättet. Hartman (2004) beskriver det hermeneutiska
förhållningssättet som en strävan efter att förstå en individ eller grupp individers uppfattning av världen. Vi har under samtliga moment i vår forskningsprocess använt oss av ett hermeneutiskt förhållningssätt då vi byggt våra analyser på tolkningar.
Vi har arbetat utifrån en induktiv ansats vilket innebär att vi har utgått från vår egen
förförståelse kring upplevelseproduktion och projektledning för att ta reda på om och hur dessa kan samverka och kombineras. Det innebär också att vår studie utgått från verkligheten genom studier av företeelser i den och teori om den. (Hartman 2004)
Patel och Davidson (2003) menar att kvalitativ bearbetning kräver en för forskningsproblemet unik variant av metod vilket gör forskarens förförståelse av området till en väsentlig del av forskningen. Vidare beskriver de resultatet av en kvalitativ studie som ”en text där citat från intervjuer eller observationsanteckningar varvas med egna kommentarer och tolkningar” (Patel &
Davidson, 2003, s. 120).
5.2 Litteraturstudie
Vi har gjort en litteraturstudie för att underbygga vår teoretiska referensram och för att jämföra modeller inom upplevelseproduktionsteori med modeller för projektledning. Detta för att få förståelse för hur modeller för upplevelseproduktion skulle kunna implementeras i
projektledning. De modeller vi valt att använda från litteraturen är våra tolkningar av författarnas beskrivningar, eftersom vi utgår från ett hermeneutiskt förhållningssätt. (Patel &
Davidson, 2003)
5.3 Studier av utvärderingar
Att analysera projektdeltagarnas utvärderingar har vi sett som första steget i att skapa en
förståelse för projektdeltagarnas upplevelse av projektet Smask. Med utgångspunkt i dessa har vi fått en grundläggande förståelse utifrån vilken vi senare kunnat lyfta fram de delar som var intressanta att studera närmare med hjälp av en fokusgrupp.
Under arbetet med Smask 2011 har Sara i egenskap av general (projektledare) fört loggbok över arbetsprocessen i projektet och denna mynnade ut i en utvärdering som vi studerat utifrån vår förförståelse. Vi har också tagit del av resterande kommitténs utvärderingar. Dessa
utvärderingar skrevs av alla kommittédeltagare efter Smask i Piteå 2011s genomförande i syfte att belysa de problem som uppstått samt att lyfta fram de framgångsfaktorer som upptäckts under arbetsprocessen. Utvärderingar skrivs varje år för att samla erfarenheter som kan utveckla Smask som projekt. Kommittédeltagarnas utvärderingar har vi studerat som en samlad empiri för att få gruppens uppfattning om sina upplevelser av projektet Smask. Saras utvärdering har vi studerat som en egen empirikälla för att få ta del av projektledarperspektivet på gruppens upplevelser.
5.4 Fokusgrupper
För att undersöka hur projektgruppen för Smask i Piteå 2011 upplevde arbetet har vi använt oss av fokusgrupp som metod.
”Att arbeta med fokusgrupper innebär att man samlar en grupp människor som under en begränsad tid får diskutera ett givet ämne med varandra.”(Wibeck, 2010, p. 11)
Fokusgrupp är en bra metod då vår avsikt varit att ta reda på projektdeltagarnas upplevelser av projektprocessen. Wibeck anser att fokusgrupp är lämplig som metod när man har som mål att undersöka handlande och motivation vilket vi avser att göra i projektgruppen för Smask.
Skapandet av empiriskt material genom användning av fokusgrupp går till på följande sätt:
1. Rekrytera lämplig grupp 2. Utarbeta intervjuguide
3. Leda gruppdiskussioner och spela in dem 4. Skriva ut diskussionerna
5. Analysera dem.
(Wibeck, 2010)
Den fokusgrupp vi har använt oss av är alltså de personer som var projektdeltagare i
ledningsgruppen för Smask i Piteå 2011, den så kallade Smask-kommittén. I kommittén ingick åtta personer med olika ansvarsposter varav Sara, som var projektledare, var en. De övriga sju blev tillfrågade om de hade möjlighet att delta i vår fokusgrupp varav fem stycken kunde delta.
Den intervjuguide vi har använt under diskussionen innehöll fem rubriker (öppningsfrågor, inledande frågor, övergångsfrågor, nyckelfrågor och avslutande frågor) med 2-4 frågor under varje (Wibeck, 2010). Frågorna var i första hand vägledande för diskussionsledaren, Sara, och hon bedömde under intervjun vilka frågor som ställdes uttryckligen. Vi har strävat efter endast behöva använda ett fåtal öppna frågor som handlade om deltagarnas upplevelser av att arbeta i Smask-kommittén. Vår avsikt var att använda oss av en ostrukturerad fokusgrupp där gruppen själv fick frihet att styra diskussionen utan avbrott. (Wibeck, 2010) Men under fokusgruppens genomförande blev Saras förförståelse tydlig och frågorna mer ledande än vi först hade tänkt.
Vi beräknade att fokusgruppen skulle ta cirka två timmar inklusive paus, vilket den också gjorde. Detta för att alla skulle hinna komma till tals och orka behålla koncentrationen på ämnet. Sara var den av oss som lyfte de frågor som vi ville att diskussionen ska kretsa kring.
Martins roll var mer tillbakadragen och observerande då han deltog via Skype (videolänk).
Wibeck (2010) föreslår att en fokusgrupp på 4-5 personer är att föredra då alla får goda möjligheter att komma till tals och uttrycka sina åsikter i diskussionen. Vi är medvetna om att 6-7 personer är en stor fokusgrupp men anser ändå att det var att föredra att använda oss av hela Smask-kommittén vid ett tillfälle istället för att dela upp den. Framför allt var det
tidsaspekten som gjorde att vi valde ett tillfälle med hela gruppen istället för att dela upp men även kvalitetsaspekten då deltagarna kunde ha påverkats av varandra och kunde varit olika delaktiga beroende på gruppkonstellation. Dessutom kunde någon eller ett par av de tillfrågade ha fått förhinder vilket skulle medfört att fokusgruppen hade blivit allt för liten för att få en diskussion vid uppdelning.
Andra kvalitetsaspekter som är värda att nämnas är tid och plats för diskussionen samt det faktum att gruppdeltagarna känner varandra sedan innan vilket talade för att de sen innan
kunde tänkas ha en kollektiv uppfattning om ämnet. Dock var det inte intressant för oss att ta in någon annan i fokusgruppen då det var Smask-kommitténs upplevelser som vi var
intresserade av. En eventuell kollektiv uppfattning redan innan fokusgruppintervjun eller om en sådan skulle uppstått under diskussionen kunde inneburit att vi inte fått en välnyanserad bild av de olika deltagarnas upplevelser. Genom att även studera deltagarnas skriftliga utvärderingar av Smask i Piteå 2011 hoppades vi kunna bredda den bild vi skulle få genom fokusgruppen.
Eftersom hela projektgruppen är studenter med studier på dagtid och många av dem är engagerade i projekt som tar tid på helgerna så vi valde att lägga intervjun på en
tisdagseftermiddag med start klockan 16. Vi är medvetna om att valet av tidpunkt kan ha påverkat resultatet. Anledning till att vi ändå valde denna tid är att gruppdeltagarnas
möjligheter att delta var störst då eftersom de alla är studenter på skolan och har lektioner som slutar vid 16. Alla gruppdeltagare bor inte i Piteå vilket gjorde att chansen att få alla att delta var störst de dagar då de var i skolan och i anslutning till att deras schemalagda tid på skolan tagit slut för dagen.
För att motverka eventuell eftermiddagströtthet och för att skapa gemytlig stämning så valde vi att inleda med att bjuda på fika. Senare under intervjun hade vi för avsikt att ta minst en kortare rast för kaffepåfyllning, toabesök och frisk luft men någon sådan tog aldrig då fokusgruppen valde att fortsätta när Sara föreslog en kort rast. Att vi kunde använda oss av skolans lokaler var en stor tillgång då det finns goda möjligheter att möblera för en bra diskussion. Vi sökte efter en ljus lokal med möjlighet till vädring samt möblemang som främjade diskussionen mellan deltagarna. Wibeck (2010) skriver att gruppen bör sitta kring ett runt bord där diskussionsledaren har en så osynlig plats som möjligt vilket vi också planerade för då vi ville att alla deltagare skulle få bra kontakt med varandra och att diskussionen skulle flyta igenom hela gruppen. I det fall denna möblering inte är möjlig bör man ändå sträva efter att gruppdeltagarna placeras på ett sätt som gör att de kan se varandra. (Wibeck, 2010) Tyvärr hittade vi inte ett runt bord men möbleringen blev ändå sådan att alla gruppdeltagare kunde se varandra och diskutera med ögonkontakt.
Som metod för analys av resultatet av fokusgruppen har vi använt narrativ analys som innebär att vi riktat in oss på gruppdeltagarnas berättelser. Eftersom ämnet för fokusgruppdiskussionen var något som deltagarna har personliga erfarenheter av och vårt syfte med studien var att ta reda på dessa deltagares upplevelser var narrativ analys en bra metod (Wibeck, 2010). För oss har den narrativa analysen varit viktig eftersom att vi strävat efter att förstå fokusgruppdeltagarnas värld genom deras gemensamma berättelse utifrån sina erfarenheter.
5.5 Uppsatsens kvalitetsbegrepp
Inom induktivt kvalitativ forskning är det olämpligt att använda sig av de kvalitetsbegrepp som finns inom den deduktivt kvantitativa forskningen. (Stenbacka, 2001) Därför är de två främsta kvalitetsaspekterna inom den kvantitativa forskningen, giltighet och pålitlighet (Hartman, 2004), i sina klassiska definitioner inte lämpliga att använda för oss enligt Stenbacka. Enligt Patel och Davidson (2003) är det möjligt att använda pålitlighet som kvalitetsbegrepp inom kvalitativ forskning om än på ett annat sätt. Det sätt som de föreslår är att pålitligheten hos en kvalitativ studie istället bör ses på är ”mot bakgrund av den unika situation som råder vid undersökningstillfället”
(Patel & Davidson, 2003, s. 103). Därför menar författarna att pålitlighetsbegreppet inom kvalitativ forskning närmar sig giltighetsbegreppet och tillägger att det finns forskare som hellre använder begreppet autenticitet eller förståelse som kvalitetsbegrepp inom kvalitativ forskning.
Då objektivitet inte har någon betydelse inom kvalitativ forskning så ökar betydelsen av en välgjord och logisk redogörelse av studiens genomförande. Triangulering är därför ett väsentligt begrepp som innebär att forskaren använt sig av ett flertal olika typer av källor för att komma
vid studier av samma problemområde så anses det inte som något negativt utan att detta snarast berikar studien. (Patel & Davidson, 2003)
FIGUR 2TRIANGULERING
Vi använde triangulering med teori, projektledare och projektdeltagare i triangelns hörn enligt modellen ovan. Teorin användes som referensram i studien och empiri från projektledare och projektdeltagare analyserades inom denna ram.
Stenbacka beskriver interrelaterade
kvalitetsbegrepp inom kvalitativ forskning med hjälp av en spiralmodell där begreppet access har en central betydelse. För att nå en holistisk syn på ett fenomen krävs access, tillträde, till ett flertal nivåer vilka tolkas av forskaren i sin resa mot en större förståelse för det studerade fenomenet.
Genom den inledande accessen till problemområdet ges forskaren möjlighet att tolka fenomenet vilket leder till fördjupad förståelse vilket i sin tur öppnar för forskaren att söka access till nästa nivå.
(Stenbacka, 2001) Vi har använt den hermeneutiska spiralen genom att vi har haft access till projektet Smask i Piteå 2011, i första hand genom Sara som var
FIGUR 3INTERRELATERADE KVALITETSBEGREPP I KVALITATIV FORSKNING
(STENBACKA,C.2001 S.554)
projektledare, och sedan genom projektgruppens utvärderingar och därefter genom projektdeltagarnas egna upplevelser i fokusgruppen. Till grund för detta har vi haft vår teoretiska referensram som vi dragit paralleller till och arbetat utifrån.
6. Upplevelseproduktion
Här presenterar vi vår förförståelse kring upplevelsebegreppet och upplevelseproduktion. Upplevelsen som ekonomiskt erbjudande är med eftersom den ligger till grund för de teorier och modeller som finns på området upplevelseproduktion. Detta kapitel utgör tillsammans med kapitel 7 den teoretiska referensramen för vår studie.
6.1 Upplevelse
Begreppet upplevelse har en vid definition. Vid sökning i ordböcker och uppslagsverk finner man följande beskrivningar ”något som man upplevt” från ”uppleva, vara med om något eller uppfatta och värdera på ett känslomässigt plan” (Nationalencoklypedin, 2011), ”erfarenhet, händelse, äventyr” (Malmström, Györki, & Sjögren, 2005) och ”öde, tilldragelse, evenemang”
(Nordstedts ordbok, 2003).
Mer utförliga teoretiska beskrivningar av begreppet upplevelse presenteras i The Expericence Economy av Joseph Pine och James Gilmore och Lena Mossbergs Att skapa upplevelser – från OK till WOW! som båda är obligatoriska kursböcker på utbildningen Upplevelseproduktion inom kurserna Upplevelsekunskap introduktion och Upplevelsekunskap fördjupning.
I The Experience Economy beskrivs upplevelsen som något som börjar hos gästen och är unik för varje individ. De beskriver också gästens upplevelse som en möjlighet för producenten att utveckla en service till en helt ny typ av ekonomiskt erbjudande, den kommersiella upplevelsen. Med det menas att försäljning av möjligheten för gästen att uppleva. (Pine &
Gilmore, 1999)
Mossberg beskriver upplevelsen som något som kan ”betraktas som ett individuellt tillstånd” och att den har ”en början och ett slut”. (Mossberg, 2003, s. 22)
Boswijk et al beskriver det engelska begreppet experience på följande sätt;
”a general term denoting everything that is more than a product and service and that involves or arouses emotions.” (Boswijk, Thijssen, & Peelen, 2007)
6.2 Upplevelseproduktion
Här presenteras modeller för upplevelseproduktion som diskuterats under kurserna
Upplevelsekunskap introduktion och Upplevelsekunskap fördjupning och som ligger till grund för vår teoretiska förförståelse om upplevelseproduktionsbegreppet. Dessa är viktiga för vår studie eftersom de fungerar som verktyg i skapandet av upplevelseproduktioner.
6.2.1 Gästupplevelsen
Pine och Gilmore (1999) var de första att få stort genomslag för sina teorier
upplevelseproduktion inom kommersiella företag och därmed de första att erkänna
möjlighetsskapandet av upplevelser för gästen som ett ekonomiskt erbjudande. I sin bok The Experience Economy beskriver de fyra fält av upplevelser som alla är väsentliga för
upplevelseproduktionen som ekonomiskt erbjudande. Dessa fyra områden är underhållning, utbildning, eskapism och estetik. Författarna gör distinktioner mellan de fyra områdena genom två parametrar, nivån av gästens aktiva deltagande i upplevelsen samt det sätt på vilken gästen tar del av upplevelsen.
FIGUR 4UPPLEVELSEFÄLTEN (MODIFIERAD EFTER PINE &GILMORE,1999)
Parametrarna absorption och immersion berör på vilket sätt gästen upplever situationen. Om
”upplevelsen går in i gästen” beskrivs den av Pine och Gilmore som en absorberande upplevelse.
Det andra sätt på vilket gästen kan uppleva är immersion då ”gästen går in i upplevelsen”. (Pine &
Gilmore, 1999, s. 31)
Gästens deltagandenivå är också väsentlig för vilket av fälten som upplevelsen hamnar inom.
Däremot kan deltagandenivån variera mellan olika delar av helhetsupplevelsen och detta är nödvändigt för att närma sig upplevelsens ”sweet spot” som är definitionen av den ultimata kommersiella upplevelsen.
6.2.2 Ekonomiskt erbjudande
Genom att identifiera den kommersiella upplevelseproduktionen som ekonomiskt erbjudande menar Pine och Gilmore att de funnit en ny typ av erbjudande som de valt att kalla ”det fjärde ekonomiska erbjudandet” efter råvaran, produkten och service. Upplevelseproduktionen är lika olik serviceerbjudandet som produkten är olik råvaran och progressionen förklaras med en modell där råvarans transformering till upplevelseprodukt exemplifieras genom kaffebönan.
FIGUR 5VÄRDEÖKNINGSUTVECKLINGEN (MODIFIERAD EFTER PINE &GILMORE,1999)
Från råvara där kaffe handlas för några öre kilot till produkt genom förädling och paketering där priset ökat till ca 40kr för ett halvkilo eller 3-4kr per kopp. Vidare till en service då
konsumenten köper en kopp färdigbryggt kaffe för ca 20kr för att slutligen förvandlas till en del av helhetsupplevelsen vid ett kafébesök på Sankt Markusplatsen i Venedig där kaffet kostar motsvarande 120kr per kopp.
6.2.3 Teatermodellen och föreställningsmodellen
För att beskriva hur man skapar kommersiella upplevelser har Pine och Gilmore utvecklat modeller med hjälp av begrepp hämtade från teaterns värld. De menar enkelt uttryckt att upplevelseproduktion är teater och gästens upplevelse av erbjudandet kan likställas med teaterbesökarens upplevelse av föreställningen på teatern.
Pine och Gilmores modeller är väsentliga för förståelsen för hur upplevelser bör produceras.
Den första kallas för ”teatermodellen” och beskriver hur företagets struktur bör se ut för att erbjudandet till gästen ska kunna bli en upplevelseprodukt.
FIGUR 6TEATERMODELLEN (MODIFIERAD EFTER PINE &GILMORE,1999)
I en upplevelseproduktion kallas aldrig besökaren för kund utan benämns alltid som gäst.
Företagets erbjudande till gästen är en föreställning på teatern (arbetsplatsen) som utgår från ett manus (process) utarbetat ur ett drama (strategi). För att föreställningen ska bli en minnesvärd upplevelse för gästen krävs att alla i produktionen är medvetna om det förhållningssätt som företaget arbetar utifrån och agerar enligt följande modell, den så kallade
”föreställningsmodellen”.(Pine & Gilmore, 1999)
Modellen beskriver hur alla produktionens medarbetare ingår i ensemblen där alla aktörer har en viktig roll för den föreställning som i slutändan blir gästupplevelsen. Alla aktörer behöver känna till dramat och kunna sina delar av manus för att på bästa sätt kunna gå in i sin roll.
Upplevelseproduktionen blir alltså ett skådespel i vilket gästen befinner sig oavsett vilket av de fyra upplevelsefälten som upplevelsen rör sig i.
6.2.4 Upplevelserummet
När det kommer till själva teatern, den plats där upplevelsen erbjuds, har Lena Mossberg bidragit till den svenska litteraturen på området med begreppet ”upplevelserummet” som är en tolkad översättning av Mary Jo Bitners Servicescape (1992). Upplevelserummet är den fysiska plats på vilken gästen interagerar med både personal och andra gäster och något som är mycket viktigt för helhetsupplevelsen. Inom upplevelserummet förekommer faktorer som påverkar upplevelsen men som är utom kontroll för upplevelseproducenten, exempelvis andra gästers beteende och upplevelse. (Mossberg, 2003)
Även faktorer i nära anslutning till upplevelserummet kan ha inverkan på gästens
helhetsupplevelser något som kan vara svårt och ibland omöjligt för upplevelseproducenten att påverka.
FIGUR 8UPPLEVELSERUMMET (MODIFIERAD EFTER MOSSBERG,2003)
Mossberg delar upp upplevelserummet i två kategorier, det permanenta och det icke-
permanenta. Det permanenta upplevelserummet är byggnader avsedda specifikt för upplevelser såsom kyrkor, museer, biografer eller idrottsarenor. Det icke-permanenta upplevelserummet består av för evenemanget avgränsade områden såsom marknadsplatser, festivaler, medeltidsspel och liknande. Här förs upplevelserummet upp för en begränsad tid för att sedan återgå till sitt ursprungliga skick efter upplevelseproduktionens slut. (Mossberg, 2003)
I samband med upplevelserummet beskriver Mossberg även upplevelseområdet som är en geografisk destination inom vilken en eller ett flertal upplevelserum existerar. Dessa
upplevelserum kan vara både permanenta och icke-permanenta. Helhetsupplevelsen kan då anses vara gästens hela vistelse inom upplevelseområdet och rör sig därför ofta över längre tidsperiod än inom ett enskilt upplevelserum, permanent eller icke-permanent. En skidsemester i Åre till exempel kan beskrivas som en helhetsupplevelse inom ett upplevelseområde där ett flertal upplevelserum bidrar till gästens upplevelse av Åre som destination. Ytterligare exempel på upplevelseområden är Göta kanal, Visby och Stockholms skärgård. (Mossberg, 2003) 6.2.5 Före-‐ och efterupplevelsen
Mossberg är även en av de första i Sverige som beskriver före- och efterupplevelsen som väsentliga begrepp inom upplevelseekonomin. Det innebär att gästens helhetsupplevelse påverkas både av sina förväntningar inför och behållna känslor efter besöket av själva upplevelseproduktionen.
(Mossberg, 2003)
FIGUR 9FÖRE- OCH EFTERUPPLEVELSEN(MODIFIERAD EFTER MOSSBERG,2003)
Gästens förväntningar på upplevelsen är mycket viktiga då de i stor utsträckning påverkar hur gästen upplever produktionen. Ofta är förväntningarna på upplevelser stora eftersom de ofta innebär ett avbrott i gästens vardag och något som den ser fram emot.
Lika viktig som föreupplevelsen är efterupplevelsen eftersom den påverkar gästens benägenhet till återköp av upplevelsen. Dock är det viktigt att vara medveten om att en positiv
efterupplevelse hos gästen inte kan garantera återköp då många upplevelser befinner sig i ett marknadssegment med hög exklusivitet där köp sker sällan eller till och med kan vara engångsföreteelser. Att erbjuda samma upplevelse till en återbesökande gäst är svårt då efterupplevelsen från första besöket gärna höjer förväntningarna på nästa besök och därför bli svåra att överträffa.(Mossberg, 2003)
6.2.6 Upplevelseprocessen
I The experience economy a new perspective beskriver Boswijk, Thijssen och Peelen (2007) upplevelsen som en process som pågår hos gästen. Den börjar med sensorisk förnimmelse som ger en känsla. Känslan skapar i sin tur en upplevelse som genom relation till tidigare upplevelser blir erfarenhetsskapande vilket gör upplevelsen meningsfull. Det först genom att bli
FIGUR 10UPPLEVELSEPROCESSEN (MODIFIERAD EFTER BOSWIJK,THIJSSEN,&PEELEN,2007)
Boswijk et al. vidareutvecklar även upplevelsebegreppet när de gör en distinktion mellan upplevelsen (erlebnis) och den meningsfulla upplevelsen (erfahrung) med hjälp av tyskans två ord som båda översätts till ”upplevelse” på svenska. Det som skiljer dem åt är att upplevelsen är
momentär och isolerad i tid och rum medan den meningsfulla upplevelsen är en serie upplevelser som blir erfarenhetsbyggande genom mottagarens engagemang och delaktighet i upplevelsen. (Boswijk, Thijssen, & Peelen, 2007)
6.2.7 Tre generationers upplevelseproduktion
I förlängningen menar författarna att det finns ytterligare en dimension av
upplevelseproduktion, transformation. I denna dimension är gästen själv helt drivande och upplevelseproducentens inblandning i upplevelsen är minimal. Transformationen sker hos gästen genom ett flertal meningsfulla upplevelser som bidrar till en bestående förändring i gästens livsstil. Som producent bistår man enbart med viss kunskap samt eventuell utrustning men det är helt och hållet beroende på gästens egen delaktighet hur omfattande
transformationen blir i slutändan. (Boswijk, Thijssen, & Peelen, 2007)
Dessa tre dimensioner av upplevelseproduktion kallar Boswijk et al. för första, andra och tredje generationens upplevelseproduktion och beskriver den enligt följande modell.
FIGUR 11TRE GENERATIONER UPPLEVELSEPRODUKTION (MODIFIERAD EFTER BOSWIJK,THIJSSEN,&PEELEN, 2007)
Första generationens upplevelseproduktion är helt och hållet iscensatt av upplevelseproducenten och erbjudandet att ta del av upplevelsen kräver litet engagemang från gästens sida.
I andra generationens upplevelseproduktion är gästen betydligt mer delaktig i skapandet av den kontext inom vilken möjligheten att uppleva uppstår.
sensory
perception emotion experience meaningful
experience giving meaning
Precis som beskrivet ovan är tredje generationens upplevelseproduktion helt driven av gästen och den för gästen självskapade och unika kontexten är en central del i gästens transformation i vilken upplevelseproducenten inte har någon del.
7. Projektledning
Här nedan beskriver vi modeller och begrepp inom projekt och projektledning. Detta kapitel utgör, tillsammans med föregående kapitel, vår studies teoretiska referensram.
7.1 Projekt
För att kunna beskriva projektledning behöver vi definiera vad vi menar med ett projekt. Vi har valt att använda oss av Marmgren och Ragnarssons beskrivning. De beskriver projekt på följande sätt:
”En arbetsuppgift av tillfällig karaktär som genomförs under stor fokusering med en för uppgiften skräddarsydd organisation och arbetsform.” (Marmgren & Ragnarsson, 2005, p. 163)
Att projektet är tidsbundet är en central del i definitionen och betyder att arbetsformen har en tydlig början och ett tydligt slut. Så här beskrivs projektorganisationen av Bo Tonnquist:
”Projektorganisationen är temporär, vilket även gäller projektledarens mandat som chef. När projektet är avslutat upplöses organisationen.” (Tonnquist, 2010, p. 5)
De flesta projekt följer en generell tidsplan som innehåller fyra faser: förstudie, planering, genomförande och avslut. Såväl projektet som helhet som de olika faserna inom projektet är processer med planering, genomförande och mål. (Tonnquist, 2010)
FIGUR 12PROJEKTPROCESSEN (MODIFIERAD EFTER TONNQUIST,2010)
En process beskrivs som ett ”utdraget förlopp som innebär att något förändras”. (Marmgren &
Ragnarsson, 2005, p. 29) Förändring är alltså ett centralt begrepp inom projekt men vad som förändras och hur är väldigt olika beroende på projektets typ och mål men också på den organisation inom vilken projektet äger rum. Processer som följer en tydlig mall och vars mål är lätta att mäta och utvärdera kallas ofta för hårda då dessa sker stegvis enligt en väldefinierad dramaturgi. Motsatsen är mjuka processer vars ramverk är betydligt lösare och vilket gör att de ofta får ett mer svårdefinierat mål som kräver högre grad av kreativitet för att nå målet.
(Marmgren & Ragnarsson, 2005) 7.2 Projektledning
Ett projekt har en beställare, en projektledare och en projektgrupp. Beställaren är den som först ser behovet till förändring och initierar projektet. Det är också från beställaren som krav på projektet och bedömning av resultatet kommer. Beställaren kan vara intern eller extern beroende på organisation och verksamhet.(Tonnquist, 2010)
Projektledarens huvuduppgifter är att leda projektgruppen, se till att projektmålen uppnås och leverera dessa till beställaren. Hos projektledaren ligger också ansvaret för att planera och organisera arbetet under projektets gång.(ibid.)
De övriga deltagarna i projektet benämns som projektgruppen och har som funktion att utföra de uppgifter som delegerats av projektledaren. De får egna områden att ansvara för då
Förstudie Planering Genomförande Avslut
projektdeltagarnas kompetenser bör variera för att få bredd i projektgruppen. I större projekt är det inte ovanligt att deltagarna i projektgruppen blir delprojektledare för sin ansvarspost och leder delprojekt inom projektet. (Tonnquist, 2010)
7.2.1 Effektiva projektdeltagare
För att få motiverade projektdeltagare till sitt projekt behöver projektledaren vara noggrann i urvalsprocessen. En projektdeltagare bör vara proaktiv hellre än reaktiv vilket innebär att den gärna tar för sig av de möjligheter som erbjuds i projektet. Genom att välja ansvarstagande personer till projektdeltagare ökar projektledarens möjligheter att delegera och leda projektet på ett effektivt sätt.(Leigh & Maynard, 2002)
FIGUR 13ANSVARSTAGANDE OCH EFFEKTIVITET (MODIFIERAD EFTER LEIGH &MAYNARD,2002)
Under projektets gång utvecklas projektgruppens och deltagarnas effektivitet i sex stadier enligt Leigh och Maynard (2002). Utvecklingens stadier är, start, strukturering, stabilisering, strävan, succé och avslut. Under projektets start och strukturering är effektiviteten låg för att sedan öka i och med att gruppen stabiliseras och en gemensam målbild blir tydligare.
