Handelshögskolan
vid Karlstads universitet 651 88 Karlstad
Emma Hammarberg & Fanny Olsson
”Alla klappade för att man skulle klappa”
- En studie om organisationskulturens påverkan på de anställda kopplat till lojalitet.
”Everyone applaude because you should applaude”
- A study on the influence of organizational culture on employees linked to loyalty.
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: VT-2019
Handledare: Jonas Axelsson
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till samtliga respondenter som deltagit i undersökningen för deras tid och engagemang. Vidare vill vi tacka vår handledare Jonas Axelsson för ovärderlig feedback och uppmuntran under arbetets gång.
Vi intygar härmed att uppsatsens alla delar har skrivits gemensamt.
Emma Hammarberg & Fanny Olsson, maj 2019
Sammanfattning
Studien är till för att få en fördjupad bild om och hur anställda erfar en organisationskultur samt att se om det finns reflektioner om kopplingar mellan organisationskultur och lojalitet.
Då vi spenderar stora delar av vårt liv på arbetsplatsen och vill må så bra som möjligt är det intressant att se hur organisationskulturen upplevs. Lojalitet mellan arbetsgivare och arbetstagare är en viktig aspekt för att kunna behålla kompetens inom företag. Studien är genomförd utifrån de anställdas perspektiv men vi anser snarare att det är arbetsgivare som kan dra nytta av de resultat som studien visar. De teoretiska referensramar som tas upp ligger till grund för hur det kvalitativt insamlade materialet ska tolkas. Det empiriska materialet har införskaffats genom nio intervjuer med anställda runt om i Sverige. Resultatet visar på att organisationskulturer är något som upplevs olika, främst beroende på hur mycket arbetsgivaren arbetar med den rådande organisationskulturen. Studien visar också att det finns kopplingar mellan organisationskultur och lojalitet men att lojaliteten kan komma i olika former, både frivillig och ofrivillig och mot företaget i sin helhet eller mot vissa aspekter såsom kollegor i företaget.
Innehållsförteckning
Förord ...
Sammanfattning ...
Inledning ... 7
Syfte och frågeställningar ... 8
Avgränsningar ... 8
Uppsatsens disposition ... 8
Teoretiska utgångspunkter ... 9
Organisationskultur ... 9
Bakgrund till kulturbegreppet ... 10
Organisationskultur enligt Schein ... 12
Scheins definition av kulturbegreppet ... 13
Scheins teori om organisationskultur ... 14
Lojalitet ... 17
Arvidson och Axelssons fyrfältare ... 18
Begreppet Självlojalitet (Self-loyalty) ... 21
Preliminära samband mellan organisationskultur och lojalitet ... 23
Metod ... 25
Val av metod ... 25
Förförståelse ... 25
Intervju som datainsamlingsteknik ... 26
Iakttagelser som datainsamlingsteknik ... 27
Urval ... 28
Utformandet av intervjuguide ... 29
Pilotintervju ... 30
Genomförandet av intervjuer ... 31
Bearbetning av data ... 32
Presentation av respondenter ... 34
Validitet och reliabilitet ... 34
Etiska överväganden ... 36
Analys och resultat ... 38
Erfar en anställd en organisationskultur och i så fall hur? ... 38
Finns det reflektioner kring lojalitet kopplat till kulturen och i så fall hur? ... 46
Sammanfattande diskussion ... 53
Slutsatser ... 53
Diskussion ... 55
Referenslista ... 57
Bilagor ... 59
Bilaga 1 - informationsbrev ... 59
Bilaga 2 - Intervjuguide ... 60
Figur- och tabellförteckning
Figur 1: Egen figur………..12
Figur 2: Arvidson & Axelsson, fyrfältare med modifikation………..18
Figur 3: Preliminära samband mellan organisationskultur och lojalitet………..23
Tabell 1: Presentation av respondenterna………...33
Inledning
Utvecklingen kring hur vi sett på personal har förändrats genom tiden (Haughey 1993, s. 2).
En gång i tiden var anställda bara arbetskraft, de var brickor som ledningen spelade med. Idag ses personalen som den viktigaste resursen ett företag kan ha och personalpolitiken, hur de anställdas behandlas har blivit mer och mer aktuell (Dabirian et al, 2017). En viktig del till hur de anställda mår och trivs på arbetsplatsen handlar om organisationskultur, och därför har vi valt att se till hur de anställda upplever den organisationskultur de arbetar idag för att få förståelse till hur det påverkar dem.
Inspirationen till valet av organisationskultur som uppsatsämnet uppstod vid konversationer tillsammans med våra studiekamrater på Karlstads universitet. Under samtalen diskuterade vi vilken sorts arbetsplats och tjänst vi kommer vara intresserade av att söka efter examen samt våra egna tidigare arbetslivserfarenheter, positiva som negativa. Det ledde oss in på att samtala om organisationskultur, eftersom vi anser att företag idag använder sin kultur som ett sätt locka kompetens med. Företag beskriver sig som värderingsstyrda företag, de visar gärna upp vad de gör för samhällsnytta med diverse olika välgörenhetsprojekt och mycket fokus ligger på kulturen internt på företag1. Det är inte ovanligt att företag vi mött under studiernas gång på Karlstads universitet berättar om hur de åkt utomlands tillsammans när de nått ett uppsatt mål, hur företaget anordnat många fester och att rekryterare lyfter den härliga kulturen på arbetsplatsen vilket gör att företaget känns som hemma.
Vi har också själva arbetat på platser med både tydliga och otydliga kulturer och märkt hur det påverkar oss på olika sätt. Därför känner vi att ämnet både är aktuellt och intresserar oss eftersom vi vill veta hur de anställda upplever en organisationskultur för att få en djupare förståelse för fenomenet. Alla arbetsplatser har en kultur, oavsett om den är uttalad eller inte, oavsett om företaget aktivt arbetar med den eller inte (Philipson 2004, s. 66).
Vi har även valt att se om det finns ett samband mellan organisationskultur och lojaliteten hos de anställda. Kopplingen har vi gjort och anser är intressant eftersom vi upplever att kulturen är ett sätt att binda anställda till företaget. Organisationer eftersträvar lojalitet hos sina medarbetare och vi är intresserade av hur organisationers kulturer är kopplade till lojalitet hos medarbetare. Vi har inte funnit tidigare forskning där organisationskultur och lojalitet är ihopkopplat på det sätt som vi har för avsiktatt göra i den här uppsatsen. Det centrala i den här uppsatsen kommer vara hur de anställda upplever organisationskultur och om deras lojalitet gentemot organisationen påverkas på grund av organisationskulturen.
1 Axfood (2019) beskriver sig själva som ett värderingsstyrt företag, precis som IKEA (2019). Academic Work (2019) har ett avsnitt på deras hemsida där de berättar om hur de hjälper till att bygga skolor för barn i Zambia.
Vid inläsning på området om organisationskultur dök två begrepp upp, företagskultur och organisationskultur. Dessa begrepp kan ses som synonymer till varandra och vi kommer i denna uppsats att använda begreppet organisationskultur. Studien kommer att grundas på Scheins (2010) teori om organisationskultur därav kommer begreppet organisationskultur även att användas i den här studien. Det betyder att det vi skriver om organisationskultur även skulle kunna läsas som företagskultur. Vi vill uppmärksamma läsaren på att det råder en begreppsförvirring inom området, det saknas en gemensam definition på begreppen samt så saknas en tydlig distinktion. Det är möjligt att begreppen kan tolkas, användas och definieras på ett annorlunda sätt i annan litteratur (Alvesson & Berg 1988, s. 29).
Syfte och frågeställningar
Syftet med den här undersökningen är att få en djupare förståelse för hur de anställda upplever organisationskultur utifrån deras egna perspektiv och om organisationskulturen påverkar deras lojalitet gentemot organisationen. De frågeställningar som vi vill besvara med uppsatsen är:
• Erfar en anställd en organisationskultur och i så fall hur?
• Finns det reflektioner kring lojalitet kopplat till organisationskulturen och i så fall hur?
Avgränsningar
Studien är avgränsad till att inte göra jämförelser kring ålder och kön. Eftersom studien letar förståelse kring respondenternas nuvarande arbetsplats anser vi inte att ålder och kön är av intresse då studien inte har som syfte att dra paralleller kring organisationskultur och ålder samt kön.
Uppsatsens disposition
Vår uppsats inleds med de teoretiska referensramar som ligger till grund för undersökningen.
Först kommer en fördjupning av fenomenet organisationskultur att avhandlas, följt av ett avsnitt om den historiska utvecklingen kring begreppet kultur. Vidare presenteras Scheins teori om organisationskultur, följt av ett teorikapitel om lojalitet. Lojalitet-avsnittet är uppdelat i två delar, ett om lojalitets sociala former där också kopplingar dras till organisationskultur, och ett om självlojalitet. Kapitlet avslutas med att avsnitt om preliminära samband vi ser mellan organisationskultur och lojalitet. Därefter kommer metoden för uppsatsen att presenteras genom rubrikerna: val av metod, förförståelse, intervju som datainsamlingsteknik, iakttagelser som datainsamlingsteknik, urval, utformandet av intervjuguide, pilotintervju, genomförandet av intervjuer, bearbetning av data, presentation av respondenter, validitet och reliabilitet och etiska överväganden. Därefter presenteras ett kapitel om studiens analys- och resultat. Där analyseras det empiriska material som genererats från undersökningen och relateras till våra teoretiska utgångspunkter. Uppsatsens sista kapitel består av en sammanfattande diskussion uppdelad i avsnitten slutsatser och diskussion. Under rubriken diskussion förs resonemang kring styrkor och svagheter i studien.
Diskussionskapitlet avslutas med förslag på fortsatt forskning inom området. Som komplement till uppsatsen finns bilagor på bland annat intervjuguide och informationsbrev bifogat i slutet av uppsatsen.
Teoretiska utgångspunkter
I följande kapitel kommer uppsatsens teoretiska utgångspunkter att presenteras. Kapitlet inleds med ett avsnitt där begreppet organisationskultur läggs fram, följt av bakgrundshistoria kring kulturbegreppets framkomst. Därefter presenteras Scheins teori om organisationskultur. Vidare följer en presentation av lojalitetsbegreppet med fokus på Arvidson & Axelssons teori om lojalitet sociala former. Det följs upp med de kopplingar som kan dras mellan organisationskultur och Arvidsons & Axelssons teori om lojalitets sociala former. Avslutningsvis presenteras begreppet självlojalitet.
Organisationskultur
Det finns många olika definitioner av organisationskultur, säkerligen med anledning av den begreppsförvirring som finns inom området, begreppen organisationskultur och företagskultur används synonymt. Författarna Alvesson och Berg (1988, s. 41) hävdar att det är begreppet företagskultur som är det mest använda begreppet inom symbol- och kulturforskning.
Begreppet organisationskultur kan tolkas som ett snävt begrepp som endast inriktar sig på institutioner, offentliga verksamheter, ideella organisationer med mera som inte har med företagandet att göra (Alvesson & Berg, 1988, s. 41). Schein (2010, s.1) instämmer i det resonemanget. I sin forskning väljer han att använda sig av begreppet organisationskultur.
Detta motiverar han genom att begreppet företagskultur oftare används i sammanhang med privatägda organisationer. I sin forskning gör han ingen distinktion mellan offentliga, privata, statliga eller ideella organisationer och väljer därmed att använda sig av begreppet organisationskultur för att få in alla typer av organisationer i begreppet. Nationalencyklopedin gör inte någon skillnad mellan begreppen företagskultur och organisationskultur. En sökning på “organisationskultur” gav inga träffar den 3 april 2019 men Nationalencyklopedin definierar företagskultur som följande:
[...] företagskultur, de regler, värderingar och normer som kännetecknar ett företag eller annan organisation, eller med andra ord den informella, föreställningsmässiga sidan av företaget och den anda eller det klimat som utmärker detta […] (Nationalencyklopedin, 2019).
Organisationskultur är ett svåröverskådligt begrepp med många beståndsdelar (Schein 2010, s. ix). Vi kommer att utgå från Scheins teori om organisationskultur och kommer att gå in på en mer detaljerad beskrivning av teorin längre ner. Valet av Scheins (2010) teori om organisationskultur grundar sig i att det är en teori som inkluderar flertalet dimensioner och
bryter ner organisationskultur på ett sätt som vi anser är mer önskvärt än till exempel French och Bells (1999) teori om isberget, som vi inte anser är lika djupgående som Scheins (2010) teori. Teorin om isberget handlar om att definiera kulturen utifrån perspektivet att attityder, värderingar, känslor, gruppnormer är dolda aspekter. Kända aspekter i ett företag är till exempel mål, teknologin, strukturer och finansiella resurser (Granberg 2011, s. 194 f). Vi hävdar att attityder och värderingar inte alltid är dolda aspekter och därför har vi valt att istället använda Scheins (2010) teori om organisationskultur. Schein har ett mer bearbetat och nyanserat sätt att se på organisationskultur genom de olika lagerna som han använder sig av kan en tydligare förståelse av organisationskultur skapas.
Vår uppsats är till för att få en förståelse för om och hur personer upplever att arbeta i en kultur utifrån Scheins teori (2010). Författaren har delat upp organisationskultur i dimensioner på ett sätt som gör det lätt att undersöka de anställdas upplevelser av den kultur som de arbetar i. Han beskriver kortfattat sin definition av begreppet kultur som följande:
The culture of a group can now be defined as a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, which has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be thought to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. (Schein, 2010, s. 18).
Nackdelen med teorin ser vi dock att den till stor del är inriktad på de interna faktorerna i en organisation. Schein (2010, s. 5) berör de yttre faktorerna som sådana att organisationer behöver anpassa till omständigheter externt för att passa in i samtiden. Idag skulle det kunna handla om att vara klimatsmarta och ha en miljöaspekt i organisationen. Han menar att de yttre faktorerna påverkar alla nivåer av organisationskulturer direkt, det är antagligen därför ett sånt separat lager inte existerar i hans teori. Vi ser att ett separat lager i teorin hade kunnat utvecklas för att få ännu en djupare förståelse för hur organisationskulturens utveckling sker.
Däremot anser vi inte att det är aktuellt att ta in en sådan aspekt i den här uppsatsen eftersom fokus är på hur de anställda upplever sin organisationskultur och inte vad som format kulturen. Yttre aspekter hade varit mer intressant att ha med om fokuset för studien var ur en lednings synvinkel. Vidare accepterar vi Scheins diskussion om att de yttre faktorerna påverkar de lager som teorin berör.
Bakgrund till kulturbegreppet
Inom forskning har utvecklingen av begreppet företagskultur och organisationskultur inte varit helt klar. I början av 1950-talet kom det som vi kan se som den första faktiska studien av företagskultur. Genom att föra ett resonemang om att se organisationer som mikrokulturer menar Alvesson och Berg (1988, s. 19) att Nadler var en av de första att föra strålkastaren på värdet av kultur-synsättet. Det kan sägas att det inte förrän på 1970-talet var en markant ökning av intresset för begreppet företagskultur. Detta menar Alvesson och Berg (1988, s.
15ff) om man tittar på antalet publikationer inom området som ökade under 1970-talet.
Företagskultur uppmärksammades framförallt av företagsledare och konsulter. Området har slagit igenom både inom forskarvärlden och i företagsvärlden. Idag är det mycket vanligt att företag arbetar med olika kultur-utvecklingsprogram. Detta gör företag till exempel genom konferenser, kurser och seminarier. Detta gäller både i Sverige och internationellt.
Tiden innan begreppet företagskultur fick fäste talade forskare om kulturella och symboliska fenomen ur ett psykodynamiskt perspektiv (Alvesson & Berg 1988, s. 17). Det psykodynamiska perspektivet härstammar från Sigmund Freud och perspektivet handlar om satt förklara det mänskliga beteendet genom så kallade intrapsykiska processer, vilken kan förklaras som att studera det mänskliga beteendet utifrån individen. Det handlar även om att se repetition mellan individens mönster, som ofta är utom individens medvetande och har sina rötter i individens erfarenheter från barndomen. Det psykodynamiska perspektivet blev mindre aktuellt som tillvägagångssätt under 1960–1970-talen (Holtz Deal 2007, s. 184f). Det betraktelsesätt som istället kom att prägla den senare utvecklingen är organisation och management. Idag är det begreppet organisationsteori som används som grundpelare vid utveckling av den begreppsbyggnad som sker idag (Alvesson & Berg 1988, s. 17).
Begreppet företagskultur har haft en väldigt snabb utveckling och fångat en stor popularitet inom organisationer. Författarna Alvesson och Berg (1988, s. 21f) menar på att det är få ämnen som har fått ett så stort intresse från både forskare och företag inom organisations- och managementforskningen. Den utveckling som skett i Norden är insikten om att det existerar ett viktigt samspel mellan företagens strategiska profil, företagens framtoning och dess kultur.
Människans roll i hur företaget anses har med det fått en allt mer central roll. Det är viktigt för företag att det som de säger, gör och hur de anses hänger samman för att skapa förtroende.
Företeelser som intern marknadsföring, aktiviteter som bygger på företagets framtoning eller så kallad “image” samt deras relationer till företagets kultur är sådant som det förs diskussioner om.
Detta leder till ett intresse i att binda fast företagets målsättning, strategier och marknadsbild genom hela företaget, från högst upp till längst ner i organisationen.
Det har blivit ett skifte i arbetsmarknaden, från att ha varit mer arbetsgivarens marknad är det idag mer arbetstagarens arbetsmarknad, då det är mer arbetstagaren som väljer arbetsgivare än tvärtom. Idag granskas företag på ett annat sätt och människor söker sig till arbetsplatser beroende på hur väl företaget kan möta de anställdas önskemål. Dabirian et al (2017) diskuterar hemsidan glassdoor.com, en hemsida där anställda kan gå in och betygsätta sin arbetsplats utifrån vissa aspekter, däribland möjligheten att arbeta hemifrån, ledarskapet inom företaget och värdet som företaget står för och skapar. Detta som dels ett verktyg för ledningen att använda då de kan se vad de anställda uppskattar och inte uppskattar för att kunna utveckla sitt företag och bli en attraktiv arbetsgivare. Dels som ett verktyg för arbetssökande att få information av de anställda om hur arbetsgivaren faktiskt upplevs av de anställda.
Organisationskultur enligt Schein
Schein (2010) använder i sin bok Organizational culture and leadership, olika begrepp som är viktiga för att få förståelse för teorin om organisationskultur. Ett av begreppen som nämns är makrokulturer. Författaren benämner makrokultur som nationella och etniska kulturer, exempelvis ett samhälle. Kulturen av makrosystem är mer stabil och ordnad genom att kulturen har funnits under en längre tid. För att se till kulturen i organisationer kan yrkesgrupper bilda egna kulturer. Olika yrkesgrupper som ingår i organisationer kallas för subkulturer. Schein (2010) hävdar att till exempel läkare och ingenjörer kan ses som både en makro- och subkultur, dock menar författaren att yrkesgrupper bör ses som subkulturer eftersom det är i den kategorin som yrkesgrupper kommer påverka kulturen mest.
Mikrosystem kan uppstå över olika yrkesgrupper. När olika yrkesgrupper korsas med varandra, som exempelvis en insatsgrupp inom polisen (eller andra liknande grupper där olika kompetenser från diverse yrkesgrupper möts) bildas istället ett mikrosystem som därmed har en mikrokultur. Mikrokultur är ett begrepp för att beskriva kulturen som skapas inom ett mikrosystem. Den nya gruppen har följaktligen ett eget system i organisationen och en egen mikrokultur i subkulturen. Mikrokultur är den mest varierande och dynamiska kulturen (Schein, 2010, s. 1f). För att förtydliga hur mikrosystem kan uppstå kommer vi nedan i bildform illustrera vår egna figur av hur olika yrkesgrupper kan korsas med varandra och bilda ett mikrosystem.
Figur 1. Egen figur.
Scheins definition av kulturbegreppet
I Scheins (2010, s. 2) redogörelse för begreppet kultur framkommer det att kultur är någonting dynamiskt som finns i nuet, men i skapandet av kulturer finns det även en bas av strukturer som vi måste förhålla oss till och som påverkar och influerar oss på olika sätt. Detta kan vara normer i samhället, exempelvis som respekten för att komma i tid som vi har i Sverige, vilket inte finns i exempelvis Italien. Kultur kan ständigt återfinnas och skapas genom vår interaktion med andra människor och formas genom vårt egna beteende (2010, s. 2f).
Ledarskap har en stark koppling till kultur gällande vem som ses som en ledare. När individer påverkar andra individer genom att forma deras beteende eller värderingar, kan den som påverkar andra individers beteenden eller värderingar ses som en ledare. Beroende på vilka som blir ledare och hur påverkan sker skapas det nya förhållanden som formar kulturen.
Kultur menar författaren även skapar stabilitet och stelhet i hur vi bör vara, uppfattas, känna och agera i en given grupp eller organisation som skapats genom våra olika sociala erfarenheter. Detta blir ett sätt att behålla den sociala ordningen. Sociala regler gör det möjligt att förutspå sociala beteenden, kunna samsas med varandra och finna en mening i vad vi människor gör. Kulturen ger oss språket och ger mening i det dagliga livet. Kulturen kan illustreras som grunden av den sociala ordning som människor lever, verkar i och bestämmer de regler som människan böjer sig för.
Schein (2010, s. 3) menar att makrokulturer, såsom till exempel samhällen, är mer stabila och ordnade på grund av hur länge samhället har funnits. Samhällen som funnits i flera tusen år är mer stabila än de nya samhällen som skapats. Vidare menar han att organisationskultur kommer att variera i styrka och stabilitet, som en funktion av hur länge organisationskulturen har existerat samt som en funktion av dess faktiska historia från den stund som organisationen grundades. Kopplingen mellan ledarskap och kultur är som tydligast inom organisationskulturer och mikrokulturer. Det vi till slut kallar för kultur i dessa typer av system är oftast resultatet av förankring som en grundare eller ledare har ålagt en grupp. Med anledning av detta är kulturen i slutändan skapad, inpräntad, utvecklad och manipulerad av ledare. Samtidigt kommer kulturen genom en grupps mognad att begränsa, stabilisera och förse struktur och mening till gruppens medlemmar. Det leder slutligen till vilken typ av ledarskap som kommer att bli accepterat i framtiden. Om faktorer av en given kultur slutar att fungera och gör kulturen dysfunktionell måste ledarna höja sig över deras egna kultur och snabba på den vanliga och normala utvecklingen av kulturen genom ett program som ledaren aktivt ska ändra kulturen genom. Detta menar Schein är hur skapandet av kultur och ledning är essensen av ledarskap och det som får oss att se att ledarskap och kultur är starkt kopplat till varandra.
Området kring organisationskultur har under de senaste ca 25 åren vuxit för att numera omfatta yrkes-subkulturer, nationella och etniska makrokulturer samt en variation av olika mikrokulturer, menar Schein (2010, s. 4). Författaren pekar ut olika anledningar till att området organisationskultur har utvidgats och delar upp anledningarna i fyra olika punkter.
Den första handlar om att de yrken eller arbeten som har vuxit fram i världen idag blir mer tekniska och mer komplexa, vilket i sin tur leder till yrkeskulturer som skiljer sig mycket från tidigare kulturer och därför använder annorlunda språk och begrepp. Den omedelbara innebörden blir att koordinationen inom subkulturer i organisationer kommer att bli svårare.
Ett exempel på det är IT-utvecklingen som har skett, de som arbetar med att skapa hemsidor i olika tekniska språk pratar, ett språk som övriga anställda kan ha svårt att förstå.
Den andra pekar på explosionen av informationsteknologin och det påföljande nätverkandet som idag sker på en global nivå. Detta menar Schein (2010, s. 4) ändrar själva naturen för vad vi definierar som arbete, hur vi anser att arbete ska utföras och hur gränser inom organisationer dras. Om utvidgningen och utvecklingen av kultur är en funktion av mänsklig interaktion och om mänsklig interaktion är under fundamentala förändringar kommer kultur att omformas och utveckla sig själv på ett sätt som för oss människor är okänt eller oförutsägbart.
För det tredje menar författaren att i och med globaliseringen av alla sektorer, både den privata sektorn och den offentliga sektorn, blir vårt arbete i organisationer att involvera många olika makrokulturer (nationella eller etniska makrokulturer). Författaren exemplifierar detta med stora globala företag som måste få ihop olika kulturer för att fungera. För att veta hur vi ska gå tillväga för att få globala verksamheter att fungera måste vi studera organisationskulturer för att få förståelse för dess dynamik av mikrosystem. Idag har vi förhållandevis lite information kring området, men genom att studera organisationskulturer kan det i längden leda till en ökad förståelse (Schein 2010, s. 4).
För det fjärde tar Schein (2010, s. 4) upp dagens globala klimatkriser, klimatförändringar och hållbarhet som han menar påverkar alla nivåer av kulturer. Schein menar att företagen idag tvingas arbeta klimat-orienterat och problematiken kommer när företagen ska implementera klimat-orienterade tanke- och arbetssätt, och hur det ska uttryckas inom organisationen. Detta tyder på att vi i dagens globaliserade värld måste studera alla nivåer av kultur och att alla nivåer och delar går in i varandra.
Scheins teori om organisationskultur
Scheins (2010 s. 23–32) teori om organisationskultur grundar sig främst i tre olika lager;
artefakter (artifacts), hyllade värderingar (espoused beliefs and values) och grundläggande underliggande antaganden (basic underlying assumptions). Nedan kommer varje lager att definieras och förklaras.
Artefakter (Artifacts)
I det första lagret om artefakter finns det som vi människor kan se, höra och känna i mötet med en ny grupp. Exempel på artefakter inom organisationskultur kan vara hur de anställda klär sig så som klädkoder eller uniformer, loggor och slogans, teknologin och arkitekturen i organisationen. På det sätt som anställda pratar med varandra och de ritualer som ingår i strukturen i organisationen hamnar under den här kategorin (Schein, 2010, s. 24). I sin teori är författaren noggrann med att förtydliga att artefakter är enkla att se, men svåra att tyda och analysera. Han menar att vi enkelt kan se dessa symboler men betydelsen för de anställda kan vara något helt annat än vad det verkar vara på ytan. Därför menar Schein att om målet är att snabbt få en förståelse av värdet i dessa symboler måste en samtala med personer som arbetar i kulturen, en så kallad “insider”. Att endast tolka det första lagret ger inte en fullständig bild av kulturen och dess betydelse (Schein, 2010, s. 23ff).
Hyllade värderingar (Espoused Beliefs and Values)
I det andra lagret skriver Schein (2010, s. 25ff) om espoused beliefs and values. I brist på bättre svensk översättning kommer vi att kalla det här lagret för “hyllade värderingar”. Lagret om hyllade värderingar handlar om när en grupp är ny eller när en grupp står inför en ny utmaning, problem eller uppgift. Då måste gruppen först hantera personerna i gruppens värderingar av vad som är rätt eller fel, bra eller dåligt och vad som bör göras och hur, för att komma till rätta med situationen igen. Den eller dem i gruppen som yttrar sin åsikt och får med sig de övriga gruppmedlemmarna i en idé om hur situationen bör lösas kan senare blir klassade som ledare inom gruppen. Det är ett senare skede eftersom gruppen i detta läge inte har en gemensam bild eller vetskap om den tänkta handlingen för att lösa situationen är fungerande eller hållbar. Genomförs idén och visar på det goda resultatet som dess förespråkare har förutspått kommer gruppen ha gått från stadiet delad värdering eller tro (shared value and belief) till att ha kommit till stadiet som Schein kallar delat antagande (shared assumption). Delad värdering eller tro innebär att gruppen har, genom ledarens idé, en gemensam syn på att idén är lösningen på problemet. När det visar sig att idéen är framgångsrik går gruppen in till att ha ett delat antagande, det är på det sättet som liknande problem i framtiden också bör lösas (Schein s. 25ff). Det betyder dock inte att alla typer av lösningsförslag som en ledare lägger fram blir ett delat antagande. De förslag som visar sig inte fungerar i praktiken eller som inte visar på goda resultat i gruppens ögon kommer heller inte att bli ett delat antagande. Dessutom finns det värderingar och moral som står högre än andra idéer och förslag, dessa kommer inte att testas eller accepteras av gruppen (Schein s.
26f). Ett exempel på detta är ett företag som arbetar med stål, företaget får ett uppdrag att producera stål till vapenindustrin. Detta hade hjälpt företaget att växa och bidragit till en stor intäkt. Däremot, om detta går emot företagets värderingar, är det möjligt att det inte hade varit ett alternativ för stålföretaget.
Det tredje alternativet som inte genomgår den här processen handlar om organisationens strategier och mål. Det kan vara svårt att visa på en direkt koppling mellan hur organisationen
faktiskt arbetar och deras mål och därför arbetar man i samstämmighet efter strategier och mål istället för genom delat antagande. Skillnaden mellan samstämmighet och delat antagande är att genom delat antagande har de anställda varit med och sett den direkta kopplingen för målet, det har de inte i samstämmighet (Schein 2010, s. 26).
Enligt teorin finns det även andra sätt för att få värderingar och uppfattningar befästa och detta genom något som Schein (2010, s.26f) beskriver som social validering (social validation). När gruppmedlemmarna återupprepande handlar efter ett visst sätt och vissa värderingar, blir dessa så bekräftade att de till slut ses som det självklara sättet att handla. Det som blir socialt validerat är det som gruppen har accepterat, oavsett om dessa inte är testade.
Det är det som skiljer social validering från det delade antagandet. Schein tar upp religion som ett exempel, ingen kan egentligen visa på att deras tro är den bästa eller den korrekta, men genom social validering blir den det. De som inte ser det på samma sätt blir då exkluderade ur gruppen. Som ateist kan du inte vara med i gruppen av muslimer till exempel.
Sättet att mäta social validering är att se på hur ångestfritt och bekväma gruppmedlemmarna känner inför den sociala valideringen. För att återgå till Scheins exempel, en ateist skulle känna ett stort motstånd till att bekräfta Islam som det korrekta sättet att leva efter. Genom social validering lär sig gruppen att bekräfta idéer och handlingar genom att agera efter de. De idéer och handlingar som genomgår den här processen gör att nästa gång en liknande händelse uppkommer finns det ett vedertaget sätt att agera. Därmed minskar de negativa känslorna som uppkom tidigare då man inte visste hur man skulle lösa en sådan situation. Sättet att agera blir då ett riktmärke för hur en bör hantera en sådan situation. Medlemmar som skolas in i gruppen kommer också att skolas i detta sätt att agera och hantera situationerna på samma sätt. Även om värderingarna fortsätter att ge känslan av reducerade negativa känslor i gruppen, blir de tillslut tagna för givet och inte möjliga att ifrågasätta, trots att de faktiskt inte har en direkt koppling till företagets eller gruppens mål och resultat.
Diskussionen Schein (2010, s. 27) för kring det andra lagret i hans teori om organisationskultur är att en bör se till distinktionen mellan det delade antagandet och vad som är det rationella som företaget gör för framtiden. Han menar att dessa inte alltid går i samma linje med varandra eller till och med är varandras motpoler. Ett exempel som tas upp är att många företag säger att de samarbetar och jobbar med teamwork (deltat antaganden), men att de egentligen prisar individuella prestationer som inte alls handlar om teamwork utan mer tävling mellan de anställda (rationella handlingar av företaget). Delade värderingar är så pass abstrakt och lämnar mycket av beteendet oförklarat, därför menar författaren att för att förstå organisationskulturen behöver vi ett sista lager, annars förstår vi bara kulturen till en viss gräns.
Grundläggande underliggande antaganden (Basic Underlying Assumptions)
Det tredje lagret kallar Schein (2010, s. 27–33) för det grundläggande underliggande antaganden och förklarar det som att när någonting fungerar upprepade gånger, blir det tillslut
taget för givet. Lösningarna är ingenting som reflekteras över utan det sker automatiskt. Till skillnad från det tidigare lagret har alla olika lösningsförslag varit synliga i kulturen och personerna har då valt mellan olika lösningar. I det här lagret har lösningarna blivit så etablerade och självklara att de inte reflekteras över och andra sätt att lösa situationen på, finns inte. Lösningar som är grundläggande underliggande antaganden är väldigt svåra att ändra på eftersom det här sättet att vara, lösa ett problem eller liknande kommer naturligt för personerna i gruppen och är djupt rotat. En förändring på det här stadiet är ångestladdat och istället för att hantera ångesten så vänder man på sanningen och försöker uppleva situationerna så de stämmer samman med ens grundläggande underliggande antaganden. Det är i det här beteendet som kulturen har den stora psykologiska påverkan. Kultur som grundläggande underliggande antagande bestämmer vad vi lägger vikt på, hur vi uppfattar saker och vad vi upplever och vi agerar på vad som händer runt omkring oss. När vi har grundläggande underliggande antaganden så letar vi efter andra företeelser eller människor som kan bekräfta dessa för att det leder till minst ångest för människan. För att vända på det så hade det varit ångestladdat att ingå i en grupp där det finns olika grundläggande underliggande antaganden och där personer inte fick sina egna grundläggande antaganden bekräftade.
Lojalitet
Synen på lojalitet på arbetsplatsen har ändrats mycket under 1900-talet (Haughey 1993, s. 2).
Haughey hävdar att det historiskt sett har arbetsplatser präglats av byråkrati och läran om Scientific Management, även kallat Taylorismen. Taylorismen fokuserade på massproduktioner och växande företag. Haughey menar att dessa synsätt har förstört flera typer av lojaliteter som tidigare utvecklades mellan arbetsgivare och arbetstagare. Med byråkratiska arbetsplatser minskar lojaliteten och den blir med den nya formen av att styra en organisation endast tillfällig. Sedan Scientific Management introducerades har andra management forskare försökt att implementera den humanistiska delen på arbetsplatser i form av lojalitet, ömsesidig förtroende och åtaganden. Under de senare årtionendena på 1900-talet har management-teorin försökt att fokusera på att möta resultatet av Scientific Management med motivation och moral på arbetsplatser. Detta för att vinna tillbaka anställdas förtroende och få dem delaktiga och engagerade i organisationens mål. Haughey (1993, s. 11) menar på att det finns två vägar som framtidens arbetsplatsers lojalitet kan ta. Den pessimistiska vägen och den mer optimistiska. Den pessimistiska vägen handlar om att arbetsplatser kommer präglas av egoism och egennytta och därmed inte så mycket lojalitet, förutom mot den egna personen. Den optimistiska vägen talar för att det faktiskt finns nya former av lojalitet som kommer utvecklas och att utvecklingen inte bara kommer vara sett till individen. Därför kommer den här studien använda sig av två teorier om lojalitet av Arvidson och Axelssons (2014) (2017). En med fokus på lojalitet mot externa parter och en om lojalitet mot sig själv.
När en talar om lojalitet inom arbetslivet kommer ofta många att tänka på lojalitetsplikten.
Med lojalitetsplikt menas det juridiska avtal som binder den anställda till att inte skada
arbetsgivaren (Källström & Malmberg, 2016, s. 78). Vi är intresserade av lojalitet på arbetsplatsen och till organisationer. Men lojalitetsplikten är något annat än det vi kommer fokusera på i den här uppsatsen. Vi syftar istället till lojalitet som begrepp. Begreppet lojalitet är något vars definition blivit taget för givet och uppfattas som att inte behöva en förklaring eller definition. Arvidson och Axelsson (2014) beskriver detta i sin artikel om lojalitet.
Författarnas teori skiljer sig från tidigare teorier om lojalitet. Deras modell lägger en grund för studier av lojalitet och öppnar upp möjligheter för samband mellan lojalitet och organisationskultur, på ett sätt som vi inte funnit hos andra teorier om lojalitet. Arvidson och Axelsson gör en uppdelning av begreppet och skapar fler dimensioner men även en tydlighet i vad lojalitet kan innebära. Ser vi istället till Nationalencyklopedins (2019) definition av lojalitet, definieras begreppet som följande “lojalitet visar man när man inte sviker andra utan ställer upp och hjälper”. Definitionen är för tunn och skulle även kunna innebära samma betydelse som till exempel barmhärtighet. Därför ser vi möjligheten, att genom Arvidsons och Axelssons teori om lojalitet få en mer fördjupad bild av lojalitet.
Axelsson och Arvidson (2014, s. 58) delar upp begreppet lojalitet i fyra delar genom en fyrfältare, en mer komplex definition men som möjliggör fler aspekter av lojalitet.
Uppdelningen är gjord mellan frivillig och ofrivillig lojalitet och vertikal och horisontell lojalitet. Den vertikala lojaliteten kan vara till en vän, en kollega eller till en annan person i ens omgivning som har samma rang som en själv. Horisontell lojalitet är till en överordnad, en förälder till sitt barn, en chef eller en arbetsledare till exempel. Att skilja på frivillig och ofrivillig lojalitet är viktigt för att se vad lojaliteten grundar sig i. Ser vi till Nationalencyklopedins definition beaktas inte dessa aspekter, ytterligare en anledning till varför vi tycker Nationalencyklopedins definition är för snäv.
Arvidson och Axelssons fyrfältare
Vertikal Horisontell
Frivillig Frivillig och vertikal lojalitet.
Exempel: lojalitet till en karismatisk ledare.
Frivillig och horisontell lojalitet.
Exempel: kollegial lojalitet mellan jämbördiga/likasinnade.
Ofrivillig Ofrivillig och vertikal lojalitet.
Exempel: individen avkrävs lojalitet av organisationen, såsom lojalitetsplikten2.
Ofrivillig och horisontell lojalitet.
Exempel: grupptryck och jantelags- tänkande mellan jämbördiga/likasinnade.
Figur 2. Arvidson & Axelsson, fyrfältare med modifikation (2014, s. 58).
2 Lojalitetsplikt är ett tillägg från oss och ingår inte i den ursprungliga fyrfältaren.
Arvidsson och Axelsson (2014, s. 58) har med begreppen vertikal, horisontell, frivillig och ofrivillig skapat en fyrfältare som visar fyra olika dimensioner av lojalitet. Författarna menar att de medvetet utformat fyrfältaren förenklat för att den på ett bra sätt ska kunna utgöra fyra grundläggande sociala lojalitetsformer. Författarna poängterar att en generell modell medför att nyanser som finns i det sociala livet lyfts fram, jämfört med en modell som istället är detaljerad då risken är att utestänga nyanser eller speciella företeelser.
Författarna menar att lojalitet ofta ses som ett vertikalt inriktat begrepp. Detta menar de kan finnas i förhållandet mellan chef och anställd, där det är den anställde som förväntas vara lojal. Författarna menar även att vi i Sverige har sett begreppet lojalitet som något underordnat. Detta kan exempelvis vara att befolkningen visar tillgivenhet till själva samhällsordningen. Arvidson och Axelsson (2014, s. 59) skriver “Man har på avgränsat sätt betraktat lojalitet som den underordnades respons på den överordnades krav och förväntningar”. Arvidsson och Axelsson (2014, s. 59ff) för ett resonemang om att det är möjligt att lojaliteten även kan gå i nedåtgående riktning. Ett tydligt exempel på en sådan lojalitet är en förälders lojalitet gentemot sina barn eller arbetsgivarens lojalitet mot de anställda. Rent historiskt kan begreppet lojalitet ses som ett begrepp som verkar vertikalt i samhället. Dock behöver detta inte innebära att lojalitet nödvändigtvis är vertikal. Till vardags kan begreppet lojalitet handla om vänskapsrelationer. I organisationer kan man relatera detta till den lojalitet som finns mellan kollegor som har samma position eller arbetsuppgifter, här menar författarna att en horisontell dimension av begreppet lojalitet framträder. I dagens demokrati-samhälle kan det inte helt ses som att människor böjer sig för en lag som kommer uppifrån, då styret ska representera folkets vilja. Begreppet lojalitet kan sägas innehålla en pliktkänsla. Det är den känslan av plikt som kan relateras till att vara vertikal eller horisontell, menar författarna.
Frivillig vertikal lojalitet
Frivillig vertikal lojalitet är användbar i konstnärliga sammanhang. Arvidson och Axelsson (2014, s. 61) tar upp exempel på skådespelare som väljer att arbeta för erkända regissörer som skapar otroliga filmer men samtidigt har rykte om sig att vara otrivsamma att arbeta med.
Författarna väljer att kalla dessa regissörer som demonregissörer. Tyvärr har det här exemplet inte åldrats bra genom #METOO fenomenet3. Vi vill istället belysa frivillig vertikal lojalitet då ledarskap fungerar som det är tänkt. När en ledare eller till exempel chef får med sina anställda utan ett kännbart tvång, istället har den anställda en känsla av att vilja följa chefens ledarskap.
3 #METOO är ett fenomen som startade år 2016 där sexuella trakasserier som tidigare har varit nedtystat och där vanligtvis män har kunnat utöva maktmissbruk över kvinnor uppmärksammades. (Nationalencyklopedin, 2019)
Nedan har vi kopplat ihop Arvidson och Axelssons (2014) fyrfältare om lojalitet med organisationskultur och för att skapa en bild av hur dessa begrepp tillsammans kan se ut i praktiken. För att föra samman frivillig vertikal lojalitet med kultur kan vi använda ovanstående exempel men med en tvist. Detta kan vara när det finns en organisationskultur som den anställda trivs med och följer och arbetar i den utan någon känsla av tvång.
Frivillig horisontell lojalitet
Inom dimensionen frivillig horisontell lojalitet, är det pliktkänslan i relationen till vänner som ryms. Det är relationen mellan jämbördiga, arbetskamrater eller vänner. Författarna skriver:
“[...]som tillsammans skapar en informell kollektiv kultur där man bekräftar och skyddar varandra[...]”. I en organisation kan detta vara mellan kollegor som innehar jämbördigt hierarkiska positioner på arbetsplatsen (Arvidsson & Axelsson, 2014, s. 61).
Frivillig horisontell lojalitet och organisationskultur kan kopplas samman då det, precis som i exemplet ovan, finns en kultur i en grupp med jämbördiga men personen i fråga följer den kulturen utan känsla av tvång.
Ofrivillig vertikal lojalitet
Anställda i en organisation som manipuleras in i en organisationskultur och som pressas till att prestera mer men samtidigt ska tänka och känna positivt om organisationen i fråga kan relateras till dimensionen om ofrivillig vertikal lojalitet. Denna dimension kan även relateras till kriminella organisationer där medlemmar tvingas till lojalitet (Arvidson & Axelsson, 2014, s. 62).
I Arvidson och Axelssons (2014, s. 58) fyrfältare om lojalitet kan vi se att kopplingen till ofrivillig vertikal lojalitet och organisationskultur kan vara när kulturen är påtvingad av organisationen och den anställda inte uppskattar det men tvingas arbeta i den. Faktorer som anställning och lön kan vara det som gör att den anställde är kvar i organisationen.
Ofrivillig horisontell lojalitet
Arvidson och Axelsson (2014, s. 62) menar att dimensionen av den ofrivilliga horisontella lojaliteten kan relateras till den negativa sidan av gruppgemenskaper bland jämbördiga i exempelvis en arbetsgrupp. En gruppmedlem kan känna sig fast när det handlar om att byta arbetsuppgifter, exempelvis genom en befordran eller något som avancerar uppgifterna till någon med en högre ställning på arbetet. Detta förklarar författarna genom att dra kopplingar till jantelagen och grupptryck. De menar att det i grupper kan finnas en jantelag som gör att gruppmedlemmar är ofrivilligt lojala. Det kan sticka i ögonen på kollegor och därför tackar man nej till en befordran, för att vara lojal, trots att man själv kanske hade velat tacka ja. Då bli lojaliteten ofrivillig horisontell.
För att sammankoppla ofrivillig horisontell lojalitet och organisationskultur kan vi se till en jämbördig arbetsgrupp där det skapats en egen kultur. Personen i fråga upplever ett tvång att följa gruppens kultur för att undvika repressalier som att bli utesluten eller dylikt.
Begreppet Självlojalitet (Self-loyalty)
Arvidson och Axelsson (2017, s.133) skriver om begreppet self-loyalty. Vi kommer använda den svenska översättningen av begreppet och i fortsättningen hänvisa till självlojalitet.
Självlojalitet är den lojaliteten som finns mot sig själv. Författarna menar att självlojalitet är något som kan vara både frivilligt och ofrivilligt. De menar även att självlojalitet kan kopplas till känslor och motstånd och är en viktig del för att få förståelse för andra former av lojalitet.
Den lojaliteten som finns hos och mot sig själv kan skapa en konflikt med andra lojaliteter, till exempel mot en organisation.
Vi anser att denna teori är användbar för att få förståelse för människans lojalitet och vilka känslor som ligger bakom den. Enligt Arvidsson och Axelsson (2017 s.136f) är lojalitet en känsla som är kanaliserad in i sociala former. Eftersom att lojalitet är en känsla påverkas den därmed även av sociala handlingar och sociala strukturer. I en organisation kan lojalitet vara horisontell eller vertikal, den kan även vara frivillig eller ofrivillig och kan även förändras beroende på sammanhanget. Självlojalitet kan lätt kopplas till att det är något som sker isolerat från sociala rum och sammanhang. Men författarna menar på att självlojalitet inte har en avsaknad av relationer eller samhälle, utan påverkas av det sociala. Detta för att andra personer och relationer alltid är närvarande i vår mentala- och känslomässiga värld och även lojaliteten är närvarande i detta sammanhang.
Arvidson och Axelsson (2017, s. 138) tar upp Hirschmans tankar om lojalitet vid missnöje i organisationer. Författarna menar att Hirschman delar upp lojalitet vid missnöje i två olika begrepp, exit och voice. Enligt Arvidson och Axelsson finns det enligt Hirschman två alternativ om lojalitet vid missnöje i organisationer, antingen kan den missnöjda medarbetaren välja att lämna organisationen, vilket benämns som exit. Medarbetaren kan även välja att stanna men istället göra sin röst hörd kring vad som uppbringar missnöje, vilket benämns som voice. Om en medarbetare väljer att stanna kvar och göra sin röst hörd är det detta alternativ som visar på medarbetarnas lojalitet mot organisationen. Att istället lämna organisationen tyder därmed på att medarbetaren är illojal mot organisationen. Utifrån kundperspektiv ses den kund som känner sig missnöjd med en vara eller produkt, vara lojal mot organisationen om denne trots missnöje fortsätter att köpa varan eller tjänsten och uttrycker sitt missnöje till organisationen, vilket i det här fallet är alternativet som benämns som voice. Kunden som istället slutar använda sig av organisationens varor eller tjänster har valt det alternativ som benämns som exit. Om kunden väljer alternativet exit anses den vara en illojal kund. Arvidson och Axelsson utvecklas den befintliga teorin och menar att människor har överläggning med sig själva kring om det ska vara sanna mot sig själva eller bedra sina egna ideal. Här menar författarna att begreppet exit kan ses som att en människa väljer att bedra sina egna ideal och
den egna självlojaliteten medan begreppet voice kan liknas vid att vara sann mot sig själv trots tvivel.
Detta leder naturligt in till Arvidson och Axelsson (2017 s. 138) perspektiv på självlojalitet:
för att vara lojal mot någon eller något betyder att någon eller något annat ofta måste väljas bort. Exempelvis kan valet att lämna en organisation ligga till grund för att en annan typ av lojalitet får fäste, till exempel självlojalitet. Författarna påpekar att de anser att höja sin röst eller lämna även kan relateras till sig själv, och sin självlojalitet. Att vara sann mot sig själv kan därmed likställas med att höja rösten (voice). Att överge sina ideal kan likställas vid att lämna (exit). På så sätt, om man inte står upp för sig själv kan man betraktas som illojal mot sig själv. Att avsluta en anställning likställs med att vara illojal mot företaget men kan på samma sätt visa självlojalitet till sig själv beroende på vad anledningen till uppsägningen grundas i. Är det någonting på arbetsplatsen som gör att man går i tankar om att säga upp sig finns det två vägar att gå. Antingen enbart sluta och inte säga vad som är fel (exit) och även en illojal handling mot sig själv. Alternativt att inte lämna och berätta vad som är fel (voice) vilket visar på att man står upp för sig själv, sina värderingar om rätt och fel och försöker hitta lösningar tillsammans med arbetsgivaren. Exit handlar inte enbart om att fysiskt lämna, utan mer att överge sina ideal. På så sätt kan en person välja exit genom att fortsätta arbeta på en arbetsplats trots att det går emot ens egna värderingar. Exit kommer då genom att den överger sina värderingar eftersom personen inte lyfter detta för till exempel arbetsgivaren.
Författarna menar att den självlojalitet som är relaterad till motstånd är någonting som handlar om att vara sann mot sig själv och sitt samvete. Ett exempel på detta är när en medarbetare avslöjade den korruption som skedde på företaget Göteborg Energi år 2010 (Arvidson &
Axelsson, 2017 s.141). Medarbetaren menar att denne måste behålla sin självrespekt och ångrar inte avslöjandet. Medarbetaren valde att vara lojal mot sig själv för att kunna ha ett gott samvete och måste därmed göra motstånd mot korruptionen i organisationen. Den här sortens självlojalitet tillhör den frivilliga. Detta behöver inte betyda att det är enkelt att välja den frivilliga formen av självlojalitet. Att vara lojal mot sig själv betyder att en oftast måste välja bort en annan lojalitet, exempelvis mot en organisation. Att välja bort lojaliteten gentemot organisationen kan medföra att andra människor känner sig svikna, exempelvis kollegor. Det kan medföra en inre konflikt hos medarbetaren mellan de olika lojaliteterna, vilket kan skapa starka känslor. Ofrivillig självlojalitet menar författarna kan relateras till situationer där människor hänger sig till det sociala spelet. Detta kan ta sig i uttryck vid ansökan av jobb där den arbetssökande ska göra sig så attraktiv och anställningsbar som möjligt på arbetsmarknaden. Detta menar författarna kan leda till en stress när människor hela tiden ska marknadsföra sig själva utifrån samhällets spelregler och krav. Självlojalitet återfinns i våra förmågor och kvalitéer, vi måste investera i oss själva och vara sanna mot vårt samvete. Den ofrivilliga självlojaliteten finns i de strategier vi tar till för att vara en del i samhällets spel. Vi måste ha vissa erfarenheter och kvalifikationer för att vara anställningsbara på arbetsmarknaden och detta påverkar hur människors identiteter formas (Arvidson & Axelsson, 2017 s.141 ff). Att välja att studera på universitetsnivå för att bli en attraktiv person på
arbetsmarknaden tillhör våra förmågor och kvalitéer och är ett steg i självlojaliteten. Det kan ses som ett frivilligt val att utöka våra förmågor och kvalitéer, men kan däremot även vara ofrivillig självlojalitet om det endast är ett steg för att bli anställd (det sociala spelet).
I det här kapitlet har vi presenterat de teorier som ligger till grund för studiens undersökning.
Dels har begreppet organisationskultur och dess framväxt förklarats. Vidare har Scheins teori (2010) om organisationskultur redogjorts för då Scheins teori ligger till grund för att hur studiens ska undersöka organisationskultur. Därefter har lojalitetsbegreppet presenterats genom två olika teorier, teorin om sociala lojalitetsformer och teorin om självlojalitet av Arvidson och Axelsson (2014) (2017). Deras teorier ligger till grund för hur studiens ska undersöka lojalitet. I anslutning till redogörelsen för teori om sociala lojalitetsformer presenteras kopplingar mellan denna och organisationskultur. Vidare har de preliminära sambanden mellan organisationskultur och lojalitet som studiens författare gjort klarlagts.
Preliminära samband mellan organisationskultur och lojalitet
Vi tänker oss preliminärt att det finns ett samband mellan organisationskultur och lojalitet.
Det preliminära sambandet illustreras i figuren nedan.
Figur 3. Preliminära samband mellan organisationskultur och lojalitet.
Vi tror att genom att arbeta i en organisationskultur som anställda trivs med ökar lojaliteten till företaget. Det grundar vi i att vi ser en möjlighet för organisationskulturen att hamna i frivillig och ofrivillig vertikal lojalitet enligt Arvidsons och Axelssons (2014) fyrfältare.
Vidare tror vi att det blir en dubbel-bekräftelse kopplat till organisationskultur och lojalitet.
Den anställda bekräftar organisationen och organisationen bekräftar den anställda tillbaka när hen beter sig i enlighet med kulturen, vilket ökar lojaliteten. Ett tecken på frivillig vertikal lojalitet. Vi tror också att om det finns en organisationskultur som anställda inte trivs med och som de inte heller lär sig trivas med genom tidens gång, så minskar lojaliteten mot företaget, ett tecken på ofrivillig vertikal lojalitet. Om företagskulturen gör att de anställda inte trivs kommer hen antagligen prata illa om arbetsplatsen och söka sig till en ny arbetsgivare, vilket kan ses som illojalt. Detta på grund av att anställda inte kan känna samhörighet med
organisationen. På samma sätt upplever organisationen det när den anställda inte lever upp till de förväntningar som finns gällande kulturen. Det blir i detta fall en dubbel-bekräftelse som är negativ där vi är i konstant konflikt med organisationen. Vi dementerar organisationen och organisationen dementerar oss tillbaka vilket vi tillslut tror gör situationen ohållbar.
Ovan har uppsatsens teoridel presenterats och vidare kommer metodkapitlet för studien att visas.
Metod
I detta kapitel kommer studiens metod att presenteras. Kapitlet inleds med en presentation om valet av en kvalitativ ansats och följs upp av författarnas förförståelse kring organisationskultur och lojalitet. Sedan följer de metoder som använts för datainsamling.
Först presenteras intervju som datainsamlingsmetod och vidare observation som datainsamlingsmetod. Efter det kommer ett avsnitt om urval, sedan redovisas utformandet av studiens intervjuguide följt av ett avsnitt om pilotintervju. Därefter beskrivs processen för genomförandet av intervjuer, följt av hur den insamlade datan är bearbetad. Sedan presenteras studiens respondenter följt av en diskussion om studiens validitet och reliabilitet. Metodkapitlet avslutas med en redogörelse för de etiska överväganden som gjorts under studiens gång.
Val av metod
Vi har valt en kvalitativ ansats för uppsatsen. Eftersom vi söker en förståelse och beskrivning av respondenternas upplevelser föll det sig naturligt att använda en kvalitativ ansats. Detta eftersom en kvalitativ ansats har som syfte att få och nå en djupare förståelse kring ett område (Larsen, 2009, s. 25ff). Nackdelen med att ha en kvalitativ undersökning är att bearbetningen och behandlingen av det insamlade materialet är både tidskrävande och svårare att hantera.
Vid en kvantitativ studie där materialet ofta består av ifyllda svarskategorier är det insamlade materialet lättare att jämföra och ofta generaliserbart.
På grund av att Schein (2010, s. 25) uttryckligen skriver i sin teori om organisationskultur, för att förstå kulturen så behöver man prata med en insider som arbetar i kulturen. Därför kändes det som ett självklart val att välja ett kvalitativt tillvägagångssätt med intervjuer som främsta datainsamlingsmetod.
Förförståelse
Gilje och Grimen (1995, s. 183) menar att vi alltid har en form av förförståelse i allt vi möter och är en viktig del för att människan ska kunna ta in informationen runt omkring sig. Innan vi ens har börjat läsa om ett område eller text har vi en tanke om vad det kommer handla om.
Utan sådana tankar skulle undersökningen inte kunna ha någon riktning.
Innan arbetet med den här studien har vi sedan tidigare en viss förförståelse kring ämnet organisationskultur och lojalitet. Det kommer då vi själva har förvärvsarbetat tidigare och upplevt olika former av kulturer på arbetsplatser och den lojalitet vi känt mot företagen vi arbetat på. En av oss har arbetat i en tydlig organisationskultur som varit kommunicerad från
ledningen. Känslorna av att ha arbetat i en sådan kultur har varit blandade. Det har varit bidragande till både positiva känslor när kulturen gick i samklang med hennes person men även negativa när hon upplevde att kulturen tog mer fokus än själva arbetet. Hon kände sig mer värderad av hur väl hon levde upp till kulturen än det faktiska arbetet hon gjorde. När kulturen gick till den gränsen blev hon allt mer illojal mot företaget eftersom hon kände att det arbete hon gjorde inte var det som värderades högst. Däremot anser hon inte att kulturen har påverkat henne att bli mer lojal när den gick i samklang med henne, det var mer arbetsuppgifterna som gjorde henne lojal då hon tyckte att de var roliga. Den andra av oss har haft en annan erfarenhet av organisationskultur och hur det påverkade hennes lojalitet.
Arbetsplatsen som hon arbetat på har inte haft en lika tydlig kultur och den har dessutom inte varit kommunicerad från ledningen. Istället handlade det mycket om oskrivna regler och ansvaret för att passa in lades på de anställda. Vidare var anställningsförhållandet och ledarskapet hårt och organisationen förväntade sig lojalitet från de anställda men visade ingen lojalitet tillbaka. Företaget hade ett krav på att de anställda alltid skulle ställa upp men gjorde inte detsamma tillbaka. Detta gjorde att hon inte kunde känna sig lojal mot sin arbetsgivare även fastän att hon utåt sett var det. Vi har även, som skrivet i inledningen, samtalat med människor i vår omgivning om ämnet och då fått ta del av deras upplevelser vilket gett oss mer förförståelse inom ämnet. Där har det varit blandade åsikter om främst organisationskultur, vissa har förkastat det helt medan andra uttryckte att de söker sig mot arbetsplatser men en tydlig organisationskultur, eftersom de anser det som mer roliga arbetsplatser. Vår förförståelse kommer också från våra studier där både lojalitet och organisationskultur har varit ämnen vi berört.
Risken med förförståelse är dock enligt (Gilje & Grimen, 1995, s. 187f) att det kan göra oss blinda inför den “verkliga” informationen och det som inte bekräftar vår förförståelse. Ens förförståelse gör det dock inte omöjligt att ta in ny information utan den är reviderbar och vi kan därför ändra oss och ta in ny information som inte stämmer överens med vår förförståelse.
Just att vår förförståelse är möjligt att revidera är något som vi har haft med oss i bakhuvudet under arbetets gång i ett försök att vara öppen mot den nya informationen som kommit till oss. En viktig del är att vara medveten om sin förförståelse för att den i så liten mån som möjligt ska färga resultatet i undersökningen (Patel & Davidson, 2011, s. 83). Innan vi började med intervjuer har vi samtalat om vår förförståelse för att medvetandegöra den hos oss och därmed minska förförståelsens påverkan i undersökningen.
Intervju som datainsamlingsteknik
Eftersom Schein (2010, s. 25) uttryckligen skriver att samtal måste föras med insiders som arbetar i organisationskulturen för att förstå den, användes intervjuer som datainsamlingsmetod. Att använda intervjuer som datainsamlingsteknik har som syfte att fånga respondentens upplevelser, vilket den här studien eftersträvar. Under en intervju är både
respondenten och intervjuaren delaktiga i samtalet och det är intervjuarens uppgift att hjälpa respondenten att skapa ett meningsfullt samtal om studieområdet. Det kan göras med relevanta följdfrågor men utan att vara vägledande för respondentens svar. Under de utförda intervjuerna har vi försökt att i viss mån lägga oss på respondenternas nivå och till viss del speglat deras beteende. Vi har till viss del anpassat vårt språk utefter hur respondenten talat och i de fallen vi haft fysiska intervjuer även anammat gester. Exempelvis gällande respondenter som uttryckt sig akademiskt och professionellt har vi försökt att samtala på samma nivå som dem. En av respondenterna, som har ett rätt enkelt språk med mycket slanguttryck, försökte vi anpassa oss till genom att använda mer vardagliga uttryck med.
Variationen på språket hos respondenterna tror vi kan grunda sig i hur språkbruket är på deras arbetsplats. Det har varit både enkelt och svårt beroende på vem vi har intervjuat. Ibland har respondenten själv refererat till händelser som vi har haft svårt att förstå, ett exempel på det är intervjuer med personer som arbetar till sjöss. Vid dessa intervjuer har respondenten använt sig av begrepp som för oss som intervjuare varit okända. Vi de tillfällena har vi bett om förklaringar på begrepp som är branschspecifika. Andra har det varit enklare med då de arbetar inom områden vi själva har arbetat inom och har tidigare kunskap om. Detta menar Patel och Davidsson (2011, s. 82) är ett sätt att få respondenten bekväm och på så sätt få uttömmande svar och för att samtalet ska flyta på bra.
Intervjuer kan vara uppbyggda på flera olika sätt. Inom kvalitativ forskning handlar det främst om att ha en låg grad av strukturering. Det betyder att intervjuaren ställer öppna frågor till respondenten. Vi har valt att ha en semistrukturerad intervju. En semistrukturerad intervju är när intervjuaren bestämmer vissa specifika teman som hen och respondenten ska samtala om men respondenten har stor frihet i svaren och vilken väg som intervjun tar (Patel & Davidson, 2011, s. 81f). Eftersom studien utgår från redan befintliga teorier, har vi valt att ställa öppna frågor kopplade till teorierna vi valt. Eftersom vår studie har varit kopplat till både organisationskultur och lojalitet har vi ställt frågorna i två block under samma intervju, först har vi ställt öppna frågor om organisationskultur kopplat till varje lager i Scheins teori (2010, s. 24). Detta beskrivs mer under avsnittet “Utformandet av intervjuguide”. Vi valde att använda oss av en semistrukturerad intervju eftersom vi ville koppla intervjufrågorna till Scheins (2010) tre olika lager om organisationskultur och Arvidson och Axelssons (2014, 2017) teorier om lojalitet och självlojalitet, vilket en semistrukturerad intervju gjorde möjligt.
Iakttagelser som datainsamlingsteknik
För att möjliggöra en inblick i Scheins (2010, s. 23–24) första lager om organisationskulturer har vi använt oss av en mindre observations-liknande datainsamlingsteknik i uppsatsen.
Iakttagelserna är menade som ett komplement till de intervjuer som studien i huvudsak lutar sig mot. De har som avsikt att ge en vidare förståelse för det som kan ses som artefakter på respondentens arbetsplats. Iakttagelserna har skett i samband med intervjuer som inträffat på respondentens arbetsplats. Vi har frågat innan intervjuerna om vi får komma till deras arbetsplats vilket gör att iakttagelserna har skett i samtycke med respondenten. De iakttagelser
