• No results found

“Jag vill ju ha folk kvar”

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "“Jag vill ju ha folk kvar”"

Copied!
55
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Hanna Svensson & Sabina Packalén

“Jag vill ju ha folk kvar”

En kvalitativ studie om upplevelser av arbetet med strategier för

bibehållande av medarbetare

“I want people to stay”

A qualitative study of experiences of working with strategies for maintaining

employees

Arbetsvetenskap

C-uppsats

Termin: VT-2019

Handledare: David Regin Öborn

(2)

Förord

Vi vill börja med att tacka den kommun som lät oss genomföra studien hos dem men även tacka de personer som valde att ställa upp och bidra med tid och engagemang vid våra intervjuer. Personernas deltagande har varit avgörande för genomförandet av studien och de gjorde det möjligt för oss att besvara vårt syfte med tillhörande frågeställningar. Vår handledare David Regin Öborn vid Karlstads universitet har också varit en viktig del i vårt uppsatsskrivande och förtjänar därför ett stort tack. Med hjälp av hans feedback och stöttning har vi lyckats ta oss igenom uppsatsskrivandet utan några större hinder.

Vi intygar härmed att båda författarna har bidragit till uppsatsarbetet i lika stor grad samt till att samarbetet har fortlöpt under hela processens gång.

Hanna Svensson & Sabina Packalén Karlstad 2019

(3)

Sammanfattning

I en organisation finns det flera kritiska frågor att ta hänsyn till, en av dem är bibehållande av medarbetare. För att undvika att värdefull kunskap går förlorad i samband med att medarbetare byter arbete så väljer allt fler företag att arbeta med den frågan. En annan anledning till att allt fler tar till åtgärder kring detta är på grund av de stora kostnaderna som kan uppstå till följd av att medarbetare lämnar organisationen. För att motverka risken för att förlora arbetskraft finns det flera strategier som en organisation kan använda sig av för att öka chanserna för att behålla sina medarbetare. Till följd av att medarbetare väljer att byta arbete allt oftare har vi i denna studie som syfte att analysera hur chefer och medarbetare i en kommunal verksamhet upplever chefernas arbete med strategier för bibehållande av medarbetare. Vi analyserar även om det finns en överensstämmelse mellan vad cheferna upplever att de gör för att behålla sina medarbetare och vad medarbetarna upplever att cheferna gör för att behålla dem.

(4)

Innehållsförteckning

Förord

Sammanfattning

1. Inledning...1

1.1 Syfte och frågeställningar...2

1.2 Beskrivning av organisationen...2

1.3 Disposition...2

2. Teoretisk referensram ...3

2.1 Strategier för att behålla medarbetare...3

2.1.1 Rekrytering...3

2.1.2 Strategier och förmåner för att binda medarbetare till organisationen...4

2.1.3 Arbetsmiljö och gemenskap...6

2.1.4 Kompetensutveckling...8 2.1.5 Kommunikation...11 2.1.6 Belöning...12 3. Metod ...15 3.1 Metodval...15 3.2 Urval ...15 3.3 Intervjuguide...16 3.4 Genomförande av intervjuer...17 3.5 Presentation av intervjupersoner...18 3.6 Analys av material...19 3.7 Förförståelse...20

3.8 Validitet och reliabilitet…...21

3.9 Etik...22

4. Analys och resultat...23

(5)

5. Sammanfattande diskussion...41

5.1 Slutsatser...41

5.1.1 Hur upplever kommunens chefer att de arbetar med strategier för bibehållande av medarbetare?...41

5.1.2Vad upplever medarbetarna att kommunens chefer gör för att bibehålla sina medarbetare inom verksamheten?...42

5.1.3 Hur väl stämmer chefernas arbete med strategierna överens med medarbetarnas upplevelser av arbetet med strategierna?...42

5.2 Diskussion...43

5.2.1 Styrkor och svagheter... ...44

5.2.2 Förslag till ytterligare forskning...44

6. Referenslista...46

(6)

1

1. Inledning

Vi inleder följande avsnitt med en kortare redogörelse av ämnesområdet för att sedan presentera syftet med studien samt våra frågeställningar. Vi ger sedan en kort beskrivning av organisationen där vi berättar mer om arbetsplatsen som vi har valt att genomföra studien på. Avslutningsvis ges en beskrivning av uppsatsens disposition.

(7)

2 1.1 Syfte och frågeställningar

Syftet med den här studien är att analysera hur chefer och medarbetare i en kommunal verksamhet upplever chefernas arbete med strategier för bibehållande av medarbetare samt om det finns en överensstämmelse mellan vad cheferna upplever att de gör och vad medarbetarna upplever att cheferna gör för att behålla dem.

● Hur upplever kommunens chefer att de arbetar med strategier för bibehållande av medarbetare?

● Vad upplever medarbetarna att kommunens chefer gör för att bibehålla sina medarbetare inom verksamheten?

● Hur väl stämmer chefernas arbete med strategierna överens med medarbetarnas upplevelser av arbetet med strategierna?

1.2 Beskrivning av organisationen

Studien genomfördes i samarbete med en mellanstor kommun i Sverige. Vi har valt att låta kommunen vara anonym för läsaren vilket gör att den inte kommer nämnas vid namn. Kommunen består av ett flertal förvaltningar och avdelningar men i denna studie fokuserar vi enbart på en av dessa förvaltningar med tillhörande avdelning. Det gör vi eftersom vi ville avgränsa undersökningsgruppen och göra studien mer koncentrerad. Den representerade avdelningen i vår studie består sedan i sin tur av olika enheter där en variation av yrkesgrupper finns representerade. På avdelningen finns en ansvarig avdelningschef och inom varje enhet finns en enhetschef som ansvarar för sin egen arbetsgrupp. Viktigt att nämna är att kommunen ej längre själva använder sig av begreppet bibehållande av medarbetare. Vår uppfattning är trots detta att begreppet fortfarande lever kvar i chefers och medarbetares upplevelser vilket bekräftades under intervjuerna. Att begreppet verkar leva kvar gjorde att vi slutligen valde att genomföra studien på just den arbetsplatsen.

1.3 Disposition

(8)

3

2. Teoretisk referensram

I den teoretiska referensramen presenteras olika strategier för hur en verksamhet kan arbeta med att bibehålla medarbetare utifrån flera författares perspektiv. Vi börjar med att inleda den teoretiska referensramen med att ge en inblick i området för att sedan gå in mer ingående på de olika strategierna. De områden som berörs i avsnittet är rekrytering, strategier och förmåner för att binda medarbetare till organisationen, arbetsmiljö och gemenskap, kompetensutveckling, kommunikation och slutligen belöning.

2.1 Strategier för att behålla medarbetare

Holtom, et al. (2006, s 318) påstår att det finns två primära faktorer som påverkar medarbetares val om att antingen stanna kvar eller lämna en organisation. Den första faktorn syftar på medarbetarens arbetstillfredsställelse. Ju nöjdare medarbetaren är med exempelvis arbetsmiljö, arbetsuppgifter, lön och förmåner desto större chans är det att individen väljer att stanna i företaget. Den andra faktorn som beskrivs är arbetsalternativ som innebär att det är mer sannolikt att medarbetaren väljer att lämna organisationen om denne har möjlighet att välja mellan flera arbetserbjudanden. En liknande tanke förs av Horwitz, et al. (2003, s 35) som menar att många medarbetare som avslutar sin anställning gör det på grund av att de ges möjligheten till att byta arbete. Det finns enligt Dyhre och Parment (2013, s 123) en mer kritisk medarbetargrupp som företaget behöver arbeta extra hårt med för att behålla och det är de medarbetare som har varit anställda i företaget i två till sex år. Anledningen till detta är att de medarbetarna har tillräckligt med kompetens för att utföra arbetet utan hinder vilket kan leda till att medarbetarna har hunnit bli intresserade av att utvecklas ytterligare. Lyckas inte arbetsgivaren fånga upp individernas preferenser riskerar företaget att förlora dem till en annan arbetsgivare som faktiskt kan erbjuda medarbetarna det som de letar efter (Dyhre & Parment 2013, s 123).

2.1.1 Rekrytering

(9)

4

som endast arbetar med frågor rörande bibehållande av medarbetare. Detta eftersom en personalavdelning inte alltid har en tillräckligt känslomässig kontakt med medarbetarna för att kunna få dem att känna sig värdefulla och behövda i organisationen. Att tillsätta personer som endast fokuserar på att lära sig att förstå medarbetarna och vad de egentligen behöver samt kontinuerligt arbetar med att skapa en hälsosam relation till dem är enligt Bagga (2013, s 4) en viktig del i arbetet för att bibehålla medarbetare.

För att kunna driva en organisation framåt hävdar Widell och Mlekov (2013, s 10) att företaget bör arbeta med mångfald. Begreppet mångfald kan utifrån ett organisationsperspektiv definieras som den påverkan olika faktorer har på en arbetsgrupp, exempelvis etnicitet och ålder. Författarna menar att ett företag kan börja med att se över rekryteringsprocessen för att nå ökad mångfald. Widell och Mlekov (2013, s 138) poängterar även vikten av att en arbetsgivare bör undvika att rekrytera likadana individer som de tidigare har gjort. Arbetsgivaren bör också anpassa och utveckla rekryteringsprocessen efter dagens arbetsliv genom att se till att de olika stegen i rekryteringsprocessen öppnar upp för alla typer av sökande. Att som arbetsgivare reflektera över sitt arbetssätt för att sedan börja agera på ett annorlunda sätt som främjar mångfald är även det en viktig del av arbetet (Widell & Mlekov 2013, s 141).

2.1.2 Strategier och förmåner för att binda medarbetare till organisationen

Vi tar upp nedanstående resonemang eftersom de på ett övergripande sätt berör flera strategier som kan användas för att binda medarbetare till en organisation. Vi anser att det är viktigt att ta med dessa abstrakta strategier då vår uppfattning är att organisationer vanligtvis fokuserar på mer konkreta strategierna för bibehållande av medarbetare.

(10)

5

Jacobsen och Thorsvik (2008, s 286) skriver vidare om att det psykologiska kontraktet knyter samman medarbetaren till organisationen på tre olika sätt. Det första sättet är genom normativa band vilket innebär att individen upplever att en motprestation till organisationen måste genomföras. Det kan exempelvis handla om att individen har fått testa på en ny och utmanande befattning i organisationen vilket kan göra att medarbetaren upplever en skyldighet att fortsätta arbeta på arbetsplatsen. Det andra sättet att binda medarbetarna till organisationen är att få medarbetarna att trivas och känna sig som en del av verksamheten. För att medarbetarna ska känna sig som en del av verksamheten ska de dela organisationens normer och värderingar. Det är också viktigt att medarbetarna uppskattar den sociala miljön och arbetet i sig. Gör de det kommer det enligt Jacobsen och Thorsvik (2008, s 286) leda till att medarbetarna i en högre utsträckning kommer välja att stanna kvar i organisationen.

Att få medarbetarna att trivas och känna sig som en del av verksamheten är betydelsefullt eftersom en medarbetares bristfälliga anknytning till sin arbetsgivare kan leda till att de väljer att söka sig till andra arbetsplatser (Bagga 2013, s 3). Problemet med en bristfällig anknytning kan lösas genom att chefen säkerställer att medarbetarna förstår syftet med sina arbetsuppgifter samt hur deras arbetsinsatser medverkar till en helhet (Bagga 2013, s 3). Vi anser att Holtom, et al. (2006, s 319 f) är inne på ett liknande resonemang som Jacobsen och Thorsvik (2008) gällande psykologiska kontrakt i och med att de skriver att det finns vissa kopplingar eller förbindelser mellan medarbetare, andra personer eller grupper inom en organisation. Ju fler kopplingar som finns mellan dessa desto mer bundna är de till organisationen menar Holtom, et al. (2006, s 319 f). För att lyckas med att skapa bättre kopplingar mellan medarbetare och arbetsgivare kan chefen exempelvis införa luncher där denne försöker identifiera om det finns något som bekymrar medarbetarna eller om de oroar sig över något. Ett annat sätt för att som chef få bättre kopplingar till sina medarbetare är att anordna en middag som går ut på att alla ska lära känna varandra bättre (Holtom, et al. 2006, s 323).

Jacobsen och Thorsvik (2008, s 286) skriver att det tredje sättet som medarbetaren kan bindas till en organisation är genom att de upplever att nackdelarna med att sluta är större än fördelarna. Medarbetaren kan ha en önskan om att vilja lämna organisationen men ändå välja att inte göra det eftersom denne upplever att nackdelarna med att lämna kommer vara för stora. Saker som medarbetaren kan förlora om denne väljer att lämna organisationen kan exempelvis vara en bra lön samt övriga förmåner (Jacobsen och Thorsvik 2008, s 286). Holtom, et al. (2006, s 320) är till viss del inne på samma spår då de poängterar vikten av att erbjuda medarbetarna så pass fördelaktiga förmåner att de upplever att ett lämnande av organisationen kommer leda till en alltför stor uppoffring. Exempelvis kan personliga förluster såsom kollegor, förmåner eller projekt uppstå om medarbetaren väljer att lämna organisationen. Holtom, et al. (2006, s 320) påstår därmed att det är svårare för en medarbetare att säga upp sig om det kan komma att leda till stora personliga förluster.

(11)

6

till på andra företag. Att arbetsgivaren tar reda på vad det är som gör att medarbetarna stannar kvar i organisationen är därför viktigt (Holtom, et al. 2006, s 329). Något som skulle kunna ses som en förmån är att arbetsgivaren erbjuder sina medarbetare ett arbetsliv som på ett hälsosamt sätt går att kombinera med familjelivet. Kaye och Jordan-Evans (2000, s 59) hävdar att företaget kan fokusera på att bli ett så kallat familjevänligt företag för att öka sina chanser att behålla medarbetarna. Att vara ett familjevänligt företag innebär att verksamheten strävar efter att medarbetarna ska kunna balansera sitt familjeliv med arbetslivet så att den ena delen inte går ut över den andra. Ett familjevänligt företag kan exempelvis erbjuda flexibla arbetstider, hjälp med barnomsorg eller möjligheten att till viss del arbeta hemifrån. Ett företag som inte är familjevänligt kommer ha svårt för att behålla sina medarbetare eftersom det idag är så pass vanligt att ett företag erbjuder familjevänliga förmåner (Kaye & Jordan-Evans 2000, s 59 f). Att företag i Sverige erbjuder sina medarbetare hjälp med barnomsorg är enligt vår uppfattning väldigt ovanligt vilket gör att vi finner resonemanget angående barnomsorg irrelevant för studien. Vi anser dock att flexibla arbetstider och möjlighet till att arbeta hemifrån är delar som fortfarande är relevanta för vår studie eftersom de går att koppla till den svenska arbetsmarknaden.

2.1.3 Arbetsmiljö och gemenskap

(12)

7

förbättrar kommunikationen på arbetsplatsen. Ett mellanting mellan slutna och öppna kontorslandskap är de så kallade aktivitetsbaserade kontoren, där medarbetarna finner en plats att arbete på till följd av vad för typ av arbete som de ska utföra. Det finns både öppna och slutna ytor som medarbetarna kan välja mellan i aktivitetsbaserade kontorslandskap. Utöver kontorets utformning kan personliga egenskaper exempelvis ålder och kön hos kollegor påverka medarbetarnas tillfredsställelse av arbetsmiljön skriver Budie, et al. (2018, s 37). Både en individ och en grupp kan påverkas av de psykiska och fysiska faktorerna som en arbetsmiljö består av (Lindmark & Önnevik 2011, s 115). Om arbetsplatsen präglas av en god psykisk och fysisk arbetsmiljö samt bra sociala förhållanden, kommer ohälsa och skadefrekvens vara låg vilket skapar en hög arbetskvalité och produktivitet. Att arbeta med att skapa en tilltalande arbetsmiljö konstaterar Dyhre och Parment (2013, s 131) är en strategi som kan bidra till att medarbetare väljer att stanna kvar på en arbetsplats. Ulfsdotter Eriksson (2013, s 114) påstår också att arbetsmiljön är en viktig del för bibehållande av medarbetare samt att det är viktigt att organisationen fokuserar på att få medarbetarna att trivas i sin arbetsmiljö. Organisationen bör exempelvis arbeta med medarbetarnas välbefinnande, motivation och engagemang för att få ett bra arbetsklimat. För att öka medarbetarnas välbefinnande kan verksamheten erbjuda friskvård vilket har till syfte att få dem att bli mer aktiva och på så sätt förbättra deras mående (Lindmark & Önnevik 2011, s 116). Ett rådande och väl framställt arbetsmiljöarbete kan bidra till motivation och engagemang i en verksamhet. Misslyckas arbetsgivaren med att erbjuda medarbetarna en bra arbetsmiljö kan det enligt Granberg (2011, s 659 ff) leda till att medarbetarna blir stressade, oroliga eller utbrända.

(13)

8

Att på en arbetsplats ha en bra gemenskap mellan kollegor är i de flesta fall viktigt för att medarbetarna ska trivas och vilja stanna kvar på arbetsplatsen (Kaye & Jordan-Evans 2000, s 118 ff). Det är viktigt att cheferna är öppna för att låta medarbetarna knyta kontakter med varandra, även över avdelningsgränser. Aktiviteter som chefer kan ta till för att öka gemenskapen på arbetsplatsen kan till exempel vara att anordna möten där personer från olika avdelningar närvarar eller att arrangera någon typ av gruppaktivitet på arbetstid. Att kontaktnätet ökar och blir starkare mellan medarbetarna samt över företagets gränser bidrar ofta till positiva effekter även för cheferna eftersom ny värdefull kunskap kan föras in i företaget skriver Kaye och Jordan-Evans (2000, s 126). Några som dock är skeptisk till att anordna sådana aktiviteter är Horwitz, et al. (2003, s 32) som påstår att en av de minst effektiva strategierna för att behålla medarbetare är att organisera informella aktiviteter. Gällande betydelsen av att anordna aktiviteter för att skapa en starkare gemenskap så instämmer vi med Kaye och Jordan-Evans (2000) resonemang. Vi har trots detta valt att ta med Horwitz, et al. (2003) ståndpunkt då det bidrar till en mer kritisk bild av området.

2.1.4 Kompetensutveckling

I följande avsnitt tar vi upp olika delar av kompetensutveckling där vi främst har fokuserat på utveckling av medarbetare eftersom det är det mest centrala i vår studie. Vi har också ett kortare avsnitt gällande utveckling av ledare eftersom vi anser att det inte bara är medarbetare som behöver utvecklas för att en organisation ska öka sina chanser för att behålla medarbetare. Begreppet kompetens kan enligt Wikström och Martin (2012, s 77) definieras som individens förmåga att kunna klara av en situation, att agera i en situation samt att ha förmågan att blicka framåt och ha en förståelse för framtida krav. Kompetensutveckling har enligt Hansson (2013, s 70) till syfte att ge ett företag de kompetenser som efterfrågas. I det här avsnittet har vi valt att likställa Dyhre och Parments (2013) och Davis (2015) användning av begreppet karriär-utveckling med begreppet kompetenskarriär-utveckling. Vi kommer därför fortsättningsvis enbart använda oss av begreppet kompetensutveckling för att göra texten tydligare för läsaren. Dyhre och Parment (2013, s 121) hävdar att anledningen till att många medarbetare byter arbete ofta beror på att de vill utvecklas och att det därmed inte behöver bero på att medarbetarna har upplevt ett missnöje med föregående arbetsplats. Ulfsdotter Eriksson (2013, s 114 f) är en annan person som skriver att en organisation bör arbeta med utveckling och lärande för att lättare kunna bibehålla sina medarbetare och för att göra det bör kompetenser och kunskaper underhållas och utvecklas. Bagga (2013, s 3) understryker även han att det är viktigt att erbjuda utveckling på arbetsplatsen, eftersom bristande utvecklingsmöjligheter är en vanlig anledning till att medarbetare väljer att lämna organisationen.

(14)

9

med detta kan vara att införa karriärsamtal för att få en djupare förståelse för hur medarbetarna vill utvecklas på arbetsplatsen och vad medarbetarna behöver för att uppnå detta (Kaye & Jordan-Evans 2000, s 35 f). Dyhre och Parment (2013, s 121 ff) skriver också att det är viktigt att arbetsgivaren aktivt arbetar med att försöka urskilja vad för drivkrafter som medarbetarna har, för att på så sätt undvika att medarbetarna börjar leta efter dessa möjligheter hos en annan arbetsgivare. Två strategier för att underlätta arbetet med att behålla medarbetare kan vara införandet av mentorsprogram samt att regelbundet erbjuda sina medarbetare karriärcoachning. Idag förväntar sig många medarbetare att arbetsgivaren ska erbjuda karriärcoachning. De positiva effekterna är bland annat att chefen får en större kännedom om sina medarbetares karriärdrömmar. En annan positiv effekt är att arbetsgivaren genom denna kännedom lättare kan förhindra att medarbetarna stannar upp i sin kompetensutveckling (Dyhre & Parment 2013, s 126 f).

Det är viktigt att chefen ger medarbetarna feedback och hjälper dem att förstå vilken nytta deras arbete gör för verksamhetens framtid (Kaye & Jordan-Evans 2000, s 35 ff). Så länge inte arbetsgivaren stöttar medarbetarnas målsättningar rörande utveckling så kan denne inte heller förvänta sig att medarbetarna kommer vilja arbeta kvar på arbetsplatsen. Horwitz, et al. (2003, s 24) hävdar att ett företag behöver erbjuda sina medarbetare ett utmanande arbete samt ge dem möjligheten att förvärva ny kompetens som ökar deras anställningsbarhet för att behålla dem. Wikström och Martin (2012, s 84) konstaterar också att kompetensutveckling är en viktig del som chefer behöver se över för att lättare kunna behålla sina medarbetare. Detta eftersom ogynnsamma karriär- och utvecklingsmöjligheter är en av de största orsakerna till att en anställd inte trivs på arbetsplatsen (Wikström & Martin 2012, s 84).

(15)

10

Kaye och Jordan-Evans (2000, s 53 ff) tar upp det stora behovet av utveckling av medarbetare när de skriver att en chef behöver utmana och förnya medarbetarnas arbetsuppgifter sett till innehåll eller till hur arbetet utförs. Exempel på metoder för att öka berikningen i arbetet kan bland annat vara att införa självbestämmande arbetslag, rotation av arbetsuppgifter eller att kontinuerligt motivera dem till att vara kreativa. Horwitz, et al. (2003, s 32) resonemang går dock emot detta eftersom de påstår att flexibla arbetsmetoder är en mindre effektiv strategi för att behålla medarbetare. Gällande flexibla arbetsmetoder så stödjer vi Kaye och Jordan-Evans (2000) resonemang. Vi valde trots detta att ta med Horwitz, et al. (2003) resonemang för att ge ett bredare perspektiv på området. Kaye och Jordan-Evans (2000, s 54 f) skriver vidare om att det är väldigt individuellt vad medarbetare finner berikande för just dem. Det bästa sättet för chefen att få reda på vad medarbetaren finner berikande i arbetet är att fråga och sedan anpassa förändringarna efter behoven (Kaye & Jordan-Evans 2000, s 55).

Hansson (2013, s 70 f) redogör för en process som handlar om utvecklingen av medarbetares engagemang och kompetenser. Den process som beskrivs innehåller tre kärnuppgifter där den första kärnuppgifter handlar om åtgärder för ledning av kompetensutveckling. En primär uppgift som både chefer och medarbetare har är att leda kompetensutveckling. Ledningen av kompetensutvecklingen fokuserar bland annat på att skapa en arkitektur vilket innebär att utforma en verksamhet och arbetsuppgifter som ger möjlighet för medarbetarna att utföra ett bra arbete samt främjar kompetensutveckling. Den andra kärnuppgiften fokuserar på olika insatser, däribland att skapa, behålla samt överföra kompetens. För att skapa och behålla kompetens kan företaget använda sig av olika åtgärder för kompetensutveckling. För att en medarbetare ska kunna kompetensutvecklas krävs det enligt Hansson (2013, s 72 f) lärande och för att lärande ska uppstå behöver det inom företaget finnas ambitioner och tillfällen för att en utveckling ska kunna ske. Medarbetarnas ambition för utveckling och lärande kan skapas genom deras förutsättningar att kunna påverka och delta men även genom stimulerande mål. Tillfällen för utveckling och lärande kan skapas med hjälp av utformningen av exempelvis arbetsklimat, ledarstilar och arbetssätt på ett sätt som bidrar till att lärande främjas. Vid själva överförandet av kompetensen kan organisationen ta hjälp av tekniska verktyg men också genom att medarbetarna lär sig tillsammans och av varandra. Detta kan exempelvis ske genom att medarbetarna erbjuds tillfällen för att nätverka med varandra. Den tredje kärnuppgiften för att utveckla och engagera medarbetare handlar om att identifiera kompetens och kompetensbehov inom organisationen. Företaget behöver här undersöka och definiera vad för kompetens som är rätt för verksamheten och individerna för att kunna bli framgångsrikt (Hansson 2013, s 74).

(16)

11

kan vara ett sätt för företaget att öka rörligheten (Hallqvist 2005, s 3). Hansson (1997, s 151) skriver att det bland företag blir allt vanligare att medarbetarna utvecklas genom en horisontell rörlighet och att det innebär att medarbetaren börjar arbeta med nya eller delvis nya arbetsuppgifter. Vi anser att den horisontella rörligheten kan likställas med Hallqvists (2005) horisontella mobilitet och i fortsättningen kommer vi att använda oss av begreppet horisontell mobilitet för att göra det tydligt för läsaren.

Hittills har fokuset legat på utveckling av medarbetare men det är inte endast medarbetarna som behöver utvecklas. Wikström och Martin (2012, s 99) påpekar att det även är viktigt att utveckla chefer och ledare inom ledarskap för att på så sätt behålla medarbetare. Har organisationen en ledare som kännetecknas av dåligt ledarskap och otydlighet kan det finnas en stor risk att medarbetarna väljer att söka sig till en annan arbetsgivare. Medarbetare som är missnöjda med sina ledare kan exempelvis uppleva att de inte blir sedda eller kan de känna en brist på handledning i den personliga utvecklingen (Wikström & Martin 2012, s 93). För att säkerställa att ledarna inom organisationen hela tiden utvecklas kan ett så kallat ledarindex införas där chefernas ledarskap mäts. På så sätt kan organisationen fånga upp vad medarbetarna tycker om sina chefer och sedan ta till åtgärder för att förbättra de områden som inte lever upp till deras krav (Wikström & Martin 2012, s 100).

2.1.5 Kommunikation

Anledningen till att vi tar upp kommunikation som en strategi för bibehållande av medarbetare beror på att vi upplever att kommunikationen är väldigt betydelsefull för att en organisation ska bli framgångsrik. Vi anser att nedanstående resonemang kan användas för att lättare kunna analysera medarbetarnas upplevelser av hur de får tillgång till information samt på vilket sätt cheferna upplever att de delger information på.

Att delge sina medarbetare information är ett tillvägagångssätt som Kaye och Jordan-Evans (2000, s 90) menar att en chef kan använda sig av för att öka sina chanser för att behålla medarbetare. Horwitz, et al. (2003, s 28) poängterar också vikten av ett informationsutbyte. En metod för att behålla medarbetare kan därför vara att företaget använder sig av en effektiv kommunikation. För att stimulera kommunikationen kan en organisation utforma naturliga platser där medarbetarna kan mötas (Lindmark & Önnevik 2011, s 187). Det kan också vara bra att avsätta tid till just kommunikation, vilket kan ske genom att planera in möten i större grupper. Ofta finns det en brist i att cheferna inte delger sina medarbetare all information. Om cheferna arbetar för att bli bättre på detta så kan deras chanser för att behålla medarbetare öka avsevärt (Bagga 2013, s 4). Företaget bör också arbeta för att ha en lätt och ledig kommunikation som gör att medarbetarnas missnöjen upptäcks och åtgärdas i ett tidigt stadie. Detta för att de inte ska hinna få ett alltför starkt fäste.

(17)

12

att medarbetarna känner sig maktlösa och väljer att söka efter ett annat arbete. En viktig åtgärd är därför att se till att medarbetarna är medvetna om vad som pågår i företaget så att de känner sig insatta i vad som sker (Bagga 2013, s 4). Erikson (2017) är en annan person som betonar vikten av att på ett lämpligt sätt kommunicera med sina medarbetare under en förändrings-period. Det är viktigt att det finns en röd tråd i kommunikationen så att medarbetarna uppfattar händelseförloppet och besluten som fattas som förutsägbara. Informationen som kommuniceras ut ska också vara lättförståelig och de ansvariga för förändringen ska tänka på att inte ge medarbetarna en förskönad bild av nuläget utan bör säga som det är. En annan viktig aspekt vid förändringsarbeten är att de berörda cheferna får den stöttning som de behöver eftersom de befinner sig i en utsatt position mellan ledning och medarbetare. Det gör att de behöver vara lojala mot båda sidor (Erikson 2017, s 294).

En arbetsgivare kan använda sig av flera sätt för att kommunicera med sina medarbetare. Erikson (2017, s 78 ff) betonar vikten av att anpassa kommunikationskanaler efter medarbetarnas olika behov och krav. Det är därför bra att erbjuda information genom olika kanaler så att majoriteten av medarbetarnas behov uppfylls. Det finns i huvudsak tre metoder som kan användas för intern kommunikation. Den första metoden är digitala kanaler och den består bland annat av kommunikation genom e-post, databaser och intranät. Att förmedling av kommunikation sker genom ett intranät möjliggör för företaget att kunna förmedla nyheter och komplex information till sina medarbetare. Skriftliga och tryckta kanaler är den andra metoden för intern kommunikation som Erikson (2017, s 79) beskriver och denna metod innebär att förmedling av information sker genom tryckt papper eller andra tryckta material. Exempel på sådana material kan vara utskrivna rapporter, personaltidningar eller nyhetsbrev. En positiv konsekvens som kommer med att förmedla information genom skriftliga och tryckta kanaler kan vara att medarbetaren har möjlighet att läsa informationen när denne har tid samt att det finns en liten risk för att feltolkningar sker. En nackdel kan dock vara att det inte finns någon möjlighet för dubbelsidig kommunikation utan det blir endast en enkelriktad kommunikation vid användandet av dessa källor. Muntliga kanaler menar Erikson (2017, s 80) är den tredje metoden för intern kommunikation och den består exempelvis av olika möten, seminarier, konferenser och utbildningar. Att kommunicera information genom muntliga kanaler har flera fördelar även om den ibland kan ta upp en stor del av arbetstiden. En positiv aspekt är att muntlig kommunikation kan bidra till att alla personer som vill får möjlighet att framföra sina tankar och åsikter. En annan positiv aspekt med metoden är att ett grundläggande psykologiskt behov hos oss människor uppfylls vid mänskliga möten vilket tyder på att det är av stor vikt att muntliga samtal uppmuntras på arbetsplatsen (Erikson 2017, s 80).

2.1.6 Belöning

(18)

13

Anledningen till att nedanstående författare tas upp är på grund av att de belyser relevanta perspektiv på området.

För att medarbetarna ska stanna kvar på arbetsplatsen behöver företaget arbeta med att belöna prestationer (Horwitz, et al. 2003, s 28). Att ge medarbetarna olika former av belöning är en av de mest favoriserade och välanvända strategierna för att behålla kompetenta medarbetare (Horwitz, et al. 2003, s 34). De menar dock att belöningar inte alltid behöver vara en effektiv strategi för bibehållande av medarbetare. Ulfsdotter Eriksson (2013, s 115) menar att det är viktigt att organisationen arbetar med att utvärdera och belöna medarbetarnas prestationer för att få dem engagerade och drivna till att vilja prestera. Hon påstår att utvärderingen av prestationer kan ske genom att arbetsgivaren observerar hur medarbetarna hanterar sin yrkesroll samt hur de utför sina arbetsuppgifter. Belöning handlar enligt Ulfsdotter Eriksson (2013, s 115) om inre och yttre värden där de inre värdena exempelvis kan vara erkännande, feedback eller möjlighet till utveckling och de yttre värdena kan handla om ekonomiska ersättningar. Även Herzberg, et al. (1959/2017, s 44 ff) poängterar vikten av att som medarbetare tilldelas erkänsla för väl utfört arbete eftersom det kan leda till att denne upplever en ökad trivsel på arbetsplatsen.

Kaye och Jordan-Evans (2000, s 170 ff) påstår att det finns två belöningsregler som företag bör förhålla sig till där den första innebär att medarbetarna förmodligen inte kommer uppfatta en viss förmån som en belöning om denne redan har förväntat sig att få den. Det gäller därför att arbetsgivaren anpassar belöningsverktygen så att belöningen faktiskt upplevs som en belöning av medarbetaren. Den andra regeln innebär att den belöning som medarbetaren får ska matcha dennes önskemål och behov, vilket gör det viktigt för en chef att fråga sina medarbetare vilken typ av erkänsla och belöning som just de önskar. Enligt Kaye och Jordan-Evans (2000, s 174 ff) kan några metoder för att belöna medarbetare vara att ge dem en löneökning, mer ledighet, någon slags trofé eller en ökad frihet i arbetet.

(19)

14

(20)

15

3. Metod

I följande avsnitt redogör vi för vårt metodval samt för ett resonemang kring de fördelar respektive nackdelar som finns med den valda ansatsen. Sedan följer en beskrivning av urvalet samt en redogörelse för intervjuguiderna. Genomförandet av intervjuerna och en presentation av intervjupersonerna är även något som tas upp i avsnittet. Vi fortsätter med en redogörelse för analysen av det insamlade materialet och för vår förförståelse. Slutligen berörs området validitet och reliabilitet samt de etiska principerna som vi har valt att förhålla oss till i vår studie.

3.1 Metodval

Syftet med studien är att analysera hur chefer och medarbetare i en kommunal verksamhet upplever chefernas arbete med strategier för bibehållande av medarbetare samt om det finns en överensstämmelse mellan vad cheferna upplever att de gör och vad medarbetarna upplever att cheferna gör för att behålla dem. Med tanke på syftets utformning ansåg vi att en kvalitativ metod var mest lämplig att använda sig av. Det ansåg vi eftersom syftet och frågeställningarna stämmer överens med Walléns (1996, s 73) resonemang om att en forskare vid en kvalitativ metod undersöker upplevelser, känslor eller annat som inte direkt kan mätas. Utifrån vårt syfte och frågeställningar ansåg vi att det inte fanns någon möjlighet att använda sig av en kvantitativ metod. Det ansåg vi eftersom vi inte avser att ange frekvenser av ett fenomen vilket Trost (2010, s 31 f) menar är ett kännetecken för en kvantitativ metod.

Vi har valt att använda oss av intervjuer som datainsamlingsmetod eftersom vi var intresserade av att undersöka människors upplevelser av strategier kring bibehållande av medarbetare. En kvalitativ intervjus syfte är att utforska en persons upplevelser rörande ett visst fenomen (Patel & Davidson 2011, s 82). För att lyckas identifiera människors upplevelser ansåg vi att det var lämpligt att genomföra intervjuer, eftersom det på så sätt skulle göra det möjligt att ställa djupgående frågor. Med tanke på att syftet inte är att undersöka beteenden hos individer ansåg vi att observationer skulle vara en olämplig datainsamlingsmetod att använda sig av. Detta eftersom forskare vid en observation samlar in information gällande människors handlande i olika situationer (Patel & Davidson 2011, s 91). Att använda sig av dokument som datainsamlingsmetod är något som vi hade kunnat använda oss av, eftersom det bland annat syftar till att få svar på människors upplevelser av en företeelse (Patel & Davidson 2011, s 68). En anledning till att denna datainsamlingsmetod inte blev vald beror på att vi inte hade någon kunskap om metoden sedan tidigare och att vi därför inte kände oss bekväma med att samla in data genom dokument.

3.2 Urval

(21)

16

kriterier som ålder och kön är irrelevanta för studien beror på att vi inte har till syfte att se om upplevelserna skiljer sig åt till följd av dessa kriterier. Vid valet av intervjupersoner använde vi oss av två olika urval. Det ena var ett urval genom självselektion och det andra var ett bekvämlighetsurval. Ett urval genom självselektion beskrivs som ett urval där respondenten på eget initiativ tar kontakt med forskaren och anmäler sitt intresse för deltagande i studien (Magne Holme & Krohn Solvang 1997, s 183). Ett bekvämlighetsurval beskrivs som ett urval där forskaren intervjuar de personer som är lättast tillgängliga i stunden (Trost 2010, s 140). Anledning till att vi använde oss av två olika urvalsmetoder berodde på att vi inte fick ihop tillräckligt många intervjupersoner genom vårt första urval. Urvalet genom självselektion gick till på så sätt att vår kontaktperson skickade ut ett mejl till samtliga, potentiella intervjupersoner där de som var intresserade uppmanades till att ta kontakt med oss. Vi anser att detta urval kan liknas vid ett urval genom självselektion eftersom respondenterna själva tog kontakt med oss och inte tvärtom. Vi fick som sagt inte in tillräckligt med intresseanmälningar vilket gjorde att vi sedan valde att besöka urvalsgruppens arbetsplats för att fråga vissa personer om de kunde tänka sig att delta. Utifrån det tillvägagångssättet anser vi att den andra urvalsmetoden kan liknas vid ett bekvämlighetsurval då vi frågade de som var lättast tillgängliga på arbetsplatsen. En nackdel som vi ser med användandet av ett bekvämlighetsurval är att vi vid vårt besök på arbetsplatsen omedvetet kan ha valt ut vissa typer av personer som besitter liknande egenskaper, vilket riskerar att påverka studiens resultat. En annan nackdel kan ha varit att vi endast fick kontakt med personer som hade en mer positiv upplevelse av arbetsplatsen och att personer med en mer negativ upplevelse medvetet undvikit oss för att undgå att behöva delta i studien.

De två urvalsmetoderna ledde till att vi kom att intervjua nio personer, varav två var chefer och sju var medarbetare. Med tanke på antalet personer vi intervjuade samt till följd av att vi genomförde en kvalitativ studie ser vi ingen möjlighet till generalisering i denna studie. Magne Holme och Krohn Solvang (1997, s 80 ff) menar att en studie med få respondenter gör det omöjligt att generalisera resultatet vilket skiljer en kvalitativ studie från en kvantitativ.

3.3 Intervjuguide

Eftersom vi intervjuade både chefer och medarbetare, och därmed behövde ställa dem olika frågor, fick vi konstruera två intervjuguider (se bilaga 1 och 2). Under framtagningen av intervjuguiderna valde vi att utgå från vår teoretiska referensram för att på så sätt säkerställa att de innehöll relevanta frågor. Detta tillvägagångssätt kan liknas med Lantz (2013, s 70) resonemang eftersom hon poängterar vikten av att intervjufrågorna bör utgå från den teoretiska referensramen. Vi kontrollerade också att intervjufrågorna som vi ställde gjorde det möjligt för oss att svara på frågeställningarna och därmed uppfylla studiens syfte.

(22)

17

forskaren kan välja att ställa bakgrundsfrågor vid inledande av en intervju för att skapa ett positivt intervjuklimat samt för att göra inledningen enkel för intervjupersonen. Bakgrunds-frågorna i medarbetarnas intervjuguide berörde vad för typ av arbete de hade, vilken enhet som de arbetade på samt hur länge de hade arbetat på den nuvarande enheten. Till cheferna ställde vi däremot frågor rörande hur länge de varit chefer på den nuvarande enheten samt vilken enhet som de var chef över just nu. Utöver bakgrundsfrågorna bestod intervjuguiderna av huvud-frågor rörande strategier för bibehållande av medarbetare. Huvudhuvud-frågorna berörde exempelvis områdena arbetsmiljö, kompetensutveckling och belöning. Flera av huvudfrågorna bestod också av följdfrågor som användas om intervjupersonerna själva inte kom in på dessa områden. Eftersom vi valde att ställa majoriteten av frågorna i en viss ordningsföljd samt eftersom vi ställde förutbestämda följdfrågor kan det liknas med den halvstrukturerade intervjun som Lantz (2013, s 47) beskriver.

En positiv aspekt med konstruktionen av intervjuguiderna är att vi hela tiden försökte placera frågorna i en logisk ordningsföljd, vilket är något som Lantz (2013, s 73) uppmanar intervjuaren till att göra. Vi upplever nu i efterhand att det trots detta kan ha funnits risker med de frågor som vi valde att ställa. Det kan bland annat ha funnits en risk att frågorna framstod som ledande eftersom intervjuguiderna inte bestod av helt öppna frågeområden utan var riktade till viss del. Det kan ha berott på att vi vid utformandet av frågorna redan hade förväntat oss vissa svar som kan ha påverkat hur vi valde att formulera oss. Att ställa ledande frågor under en intervju menar Bryman (2011, s 419 f) att en intervjuare bör undvika, eftersom det annars kan finns en risk för att intervjupersonens svar påverkas. Under intervjutillfällena valde vi även att lägga in några spontana följdfrågor, vilka i vissa fall kan ha uppfattats som ledande. Vi förmodar även att ledande frågor kan ha ställts eftersom vi inte är tillräckligt erfarna intervjuare för att fullständigt lyckas undvika sådant. En annan nackdel som vi har upptäckt i efterhand är att vi hade velat fråga intervjupersonerna mer om rekrytering för att få en bredare bild av upplevelserna av området. En annan faktor som kan ha påverkat intervjuguidernas kvalité är att vi vid studiens början avsåg att undersöka ett bredare område än vad vi sedan valde att undersöka. Vi anser dock att detta inte har påverkat resultatet i alltför hög grad eftersom vi lyckades samla in en omfattande mängd kvalitativ data som gjorde att vi kunde svara på frågeställningarna och därmed uppnå syftet med studien.

3.4 Genomförande av intervjuer

(23)

18

Intervjuerna var mellan 45 till 65 minuter långa där variationen i längd berodde på hur utförligt intervjupersonen valde att svara på frågorna. Intervjuerna hölls i den kommunala verksamhetens lokaler eftersom vi eftersträvade att göra det så enkelt som möjligt för personerna att delta i studien. Intervjuerna skedde antingen på intervjupersonens kontor eller i ett mötesrum beroende på vad personen själv valde. En positiv aspekt med valet av intervjulokaler kan enligt oss vara att intervjupersonerna kände sig relativt trygga i miljön, eftersom de vistas där till vardags. Vi tror att det kan ha gjort att intervjupersonerna kände sig mer bekväma med att svara ärligt på frågorna, än vad de hade gjort om intervjuerna genomfördes på en okänd plats. Enligt Lantz (2013, s 96) kan rummet där intervjun hålls i påverka intervjusvaren, i och med att rummet både kan förhindra och möjliggöra för kommunikation. Intervjuaren bör därför välja ett intervjurum som inte påverkas av utomstående störmoment. Utifrån Lantz (2013) resonemang kan våra intervjulokaler därför till viss del ses som problematiska eftersom intervjuerna hölls på arbetsplatsen, vilket kan ha bidragit till att intervjupersonerna blev störda av kollegors och chefers närvaro. Vissa av rummen vi genomförde intervjuerna i kan däremot ses som fördelaktiga i förhållande till Lantz (2013) resonemang eftersom de rummen var belägna så att ingen utomstående kunde störa oss. Varje intervjutillfälle inleddes med att vi informerade om studiens syfte och de fyra etiska huvudkraven som beskrivs mer utförligt under rubriken “Etik”. För att vi båda skulle få möjligheten att hålla i intervjuer valde vi att turas om att intervjua. Den som inte intervjuade förde istället anteckningar på datorn. Innan varje intervjus början frågade vi intervjupersonen om det var okej att vi spelade in samtalet med hjälp av våra mobiltelefoner. Anledningen till att vi spelade in intervjuerna var för att vi ville ha möjligheten att kunna gå tillbaka och ta del av de exakta intervjusvaren igen. Att spela in intervjuer menar Lantz (2013, s 87) är en fördel eftersom intervjusvaren blir exakt registrerade. Samtliga intervjupersoner godkände att vi spelade in och de svarade också på alla frågor som ställdes. Intervjuerna avslutades med att vi frågade varje intervjuperson om denne hade något mer att tillägga och vi var noggranna med att tacka intervjupersonerna för deltagandet i studien. Vi berättade också att de vid intresse kan få tillgång till den färdiga kandidatuppsatsen.

3.5 Presentation av intervjupersoner

(24)

19

Fiktivt namn: Position:

Gabriella Chef Ebba Chef Annika Medarbetare Marie Medarbetare Sofia Medarbetare Ulla Medarbetare Camilla Medarbetare Tove Medarbetare Linnea Medarbetare 3.6 Analys av material

Vi valde att transkribera intervjuerna allt eftersom de genomfördes. Med transkribering menas det att forskaren skriver ner samtliga ord som framkommer av inspelningsmaterialet (Ahrne & Svensson 2015, s 51). När det var dags att transkribera bestämde vi oss för att dela upp intervjuerna mellan oss för att arbetsbördan skulle bli så rättvis som möjligt. Vi valde att göra en grundlig transkribering där varje ord som sades skrevs ner och vi noterade även långa pauser, skratt eller andra utmärkande ljud. Vi valde att göra en grundlig transkribering för att undvika att missuppfattningar skulle uppstå vid kodningen av materialet och vid resterande analys. Under tiden vi transkriberade materialet valde vi också att skriva ner de tankar som uppkom för att kunna gå tillbaka till dessa vid kodningen och resterande analys av datan. Att vi valde att skriva ner de tankar som uppkom under transkriberingens gång överensstämmer med Patel och Davidsons (2011, s 120) resonemang i och med att de hävdar att reflektioner bör noteras under hela processen.

(25)

20

samt fysisk arbetsmiljö. En annan överkategori var kompetensutveckling där vi bland annat använde underkategorierna utbildning, föreläsning och handledning. Efter att vi hade identifierat över- och underkategorier i all den insamlade datan undersökte vi om det fanns några mönster eller samband som kunde noteras. Att forskaren försöker hitta samband i den insamlade datan påstår Jacobsen (2017, s 140) kallas för att göra en sammankoppling. Att vi påbörjade analysen och kodningen direkt efter transkriberingen anser vi var positivt eftersom vi kom ihåg mycket av det som hade tagits upp under intervjun och därför inte behövde läsa in oss på materialet igen. Två författare som stödjer ett liknande tillvägagångssätt är Patel och Davidson (2011, s 121) eftersom de menar att analysen bör genomföras när forskarens minne från intervjun fortfarande är färskt.

3.7 Förförståelse

(26)

21 3.8 Validitet och Reliabilitet

Vi har under arbetets gång försökt vara noggranna med att fokusera på studiens syfte för att kunna undersöka det område som vi planerat att undersöka. Enligt Patel och Davidson (2011, s 102) benämns ett liknande tillvägagångssätt som validitet. Vid konstruktionen av intervjuguiderna försökte vi se till att hela problemområdet fanns representerat i intervju-frågorna samt att vi utgick ifrån den teoretiska referensramen vid formuleringen av intervjufrågorna. För att garantera sig om validiteten hos ett instrument, vilket exempelvis kan vara en intervjuguide, kan forskaren säkerställa innehållsvaliditeten genom att se till att det finns en god täckning av problemområdet samt en bra översättning från den teoretiska referensramen (Patel & Davidson 2011, s 103). Utifrån detta resonemang anser vi att vårt arbete kring konstruktionen av intervjuguiderna kan ha ökat innehållsvaliditeten i studien. För att öka validiteten ytterligare valde vi att prova intervjuguiderna i en testintervju för att försäkra oss om att intervjufrågorna var relevanta för syftet. Att vi inte kunde genomföra testintervjun på någon från vår undersökningsgrupp anser vi dock kan ha sänkt validiteten något. Den testintervju som genomfördes anser vi går att koppla till Patel och Davidsons (2011, s 103) förklaring om den samtidiga validiteten som handlar om att forskaren jämför utfallet på instrumentet med något annat kriterium. Det kan exempelvis handla om att instrumentet testas på en annan grupp som liknar den grupp som instrumentet är utformat för. Något som också kan ha påverkat studiens validitet är det faktum att vi båda två hade en förförståelse om forskningsområdet vilket Patel och Davidson (2011, s 106) menar kan komma påverka en studies validitet. När vi transkriberade intervjuerna försvann vissa saker, exempelvis kroppsspråk och mimik. Att gester och minspel försvinner genom transkribering kan enligt Patel och Davidson (2011, s 107) minska studiens validitet. Vi bedömer trots detta att kvaliteten på det empiriska materialet som vi samlat in var god eftersom vi fick svar på de frågor som vi ställde samt att det fanns ett djup i den insamlade datan. Det anser vi kan ha kommit att höja studiens validitet.

(27)

22

öka reliabiliteten. Slutligen anser vi att våra bristande erfarenheter som intervjuare kan ha påverkat studiens reliabilitet negativt. Att intervjuaren är erfaren av att genomföra intervjuer är något som möjliggör för att en studie ska kunna nå en högre reliabilitet (Patel och Davidson 2011, s 104). Dock upplever vi inte att vår bristande erfarenhet av intervjuer har påverkat intervjuerna i alltför hög grad eftersom vi fick svar på de frågor vi ställde.

3.9 Etik

Enligt Vetenskapsrådet (2016) finns det ett individskyddskrav vilket kan brytas ner i fyra huvudkrav gällande etik. Gemensamt för dessa huvudkrav är att alla behöver uppfyllas vid en studie. Innan varje intervjutillfälle valde vi att tillsammans med respektive intervjuperson gå igenom de fyra etiska huvudkraven. Vi säkerställde sedan att intervjupersonen var införstådd med de etiska kraven samt frågade om de hade några funderingar innan intervjun startade.Det första kravet är informationskravet och handlar bland annat om att forskaren måste informera de berörda om forskningens syfte samt om hur studien i det stora hela kommer att genomföras (Vetenskapsrådet 2016, s 7). Något som Vetenskapsrådet (2016, s 7) skriver att forskaren bör eftersträva vid uppfyllandet av informationskravet är att redogöra för de berörda vart studiens resultat kommer att offentliggöras samt om det finns någon finansiär till projektet. Gällande informationskravet valde vi inför varje intervju att läsa upp vårt forskningssyfte för att intervjupersonerna skulle bli införstådda med vad studien handlade om. Vi informerade också om att resultatet kommer att presenteras i en kandidatuppsats och att den kommer läggas upp på en studentportal på internet.

(28)

23

4. Analys och resultat

Analysavsnittet har vi delat upp i sju områdeskategorier som utformades med inspiration hämtad i den teoretiska referensramen. Till skillnad från teoriavsnittet har området gemenskap en egen rubrik då vi anser att det gör texten mer tydlig. De sju kategorierna som finns representerade i analysavsnittet är rekrytering, förmåner, arbetsmiljö, gemenskap, kompetens-utveckling, kommunikation och slutligen belöning.

Syftet med studien är som tidigare nämnt att analysera hur chefer och medarbetare i en kommunal verksamhet upplever chefernas arbete med strategier för bibehållande av medarbetare samt om det finns en överensstämmelse mellan vad cheferna upplever att de gör och vad medarbetarna upplever att cheferna gör för att behålla dem. För att kunna besvara syftet kommer vi analysera varje område utifrån våra tre frågeställningar där den första berör hur kommunens chefer upplever att de arbetar med strategier rörande bibehållande av medarbetare. Den andra handlar om vad medarbetare upplever att kommunens chefer gör för att behålla sina medarbetare och i den tredje frågeställningen analyserar vi hur väl chefernas upplevelser av arbetet stämmer överens med medarbetarnas upplevelser av chefernas arbete med strategierna.

4.1 Rekrytering

Under intervjun med chefen Gabriella framgick det att hon inför en tidigare rekryteringsprocess försökt kartlägga vad för typ av personlighet som skulle komplettera arbetsgruppen bäst. Syftet med tillvägagångssättet var enligt henne att rekrytera rätt medarbetare. Att arbeta på ett liknande sätt som Gabriella skulle med stöd i Kaye och Jordan-Evans (2000, s 76) resonemang kunna ses som ett sätt för att undvika att medarbetare lämnar organisationen. Gabriella berättade också att hon vid nyrekryteringar brukar tänka över vad för typ av person som bör rekryteras in för att denne ska fungera ihop med de närmsta kollegorna. Detta anser vi går i linje med Kaye och Jordan-Evans (2000, s 76) tanke om att en arbetsgivare bör undvika att anställa en person som inte går ihop med resten av arbetsgruppen. Under intervjun med chefen Ebba berördes däremot inte området rekrytering som en strategi för att behålla medarbetarna. Under intervjuerna med medarbetarna frågade vi dem hur de upplever att arbetsgrupperna på arbetsplatsen ser ut. Medarbetaren Annika beskrev att det är en stor skillnad på arbetsgruppen beroende på vad för typer av personer som den består av. Hon uttryckte sig enligt följande:

Och man blir väldigt påverkad av vad det är för arbetsgrupp och vad det är för personligheter. Vissa tar ju väldigt mycket plats och [...] rör om i grytan och skapar lite oro, och vissa tar ingen plats alls. Och vissa ger mycket glädje och vissa är dämpade och så. - Annika

(29)

24

kollegorna besitter påverkar medarbetarna i sitt arbete. Några som även de är inne på samma spår är Kaye och Jordan-Evans (2000, s 76) som påstår att en person som inte passar in i arbetsgruppen kan komma att påverka medarbetarna på ett negativt sätt. Under intervjun med Annika framkom det inte på vilket sätt hon påverkas av den kollegiala sammansättningen men att hon påverkas är något vi kan konstatera.

Medarbetaren Tove valde att beskriva den arbetsgrupp som hon tillhör på följande sätt: “[...] jag tror på en arbetsgrupp där man är mer olika varandra än vad vi är just nu, just nu är vi ganska många här som är lite lika varandra [..]”. Utifrån intervjun med Tove tolkar vi det som att hon upplever att medarbetarna på hennes enhet är alltför lika och vi gör därför kopplingen att Toves chef har rekryterat personer som är väldigt lika varandra, vilket Tove verkar uppleva som negativt. Två författare som poängterar vikten av att rekrytera en mångsidig grupp är Widell och Mlekov (2013) som menar att arbetsgivaren bör arbeta med att se till att medarbetarna inte är alltför lika varandra. Det fanns däremot medarbetare som inte förde ett liknande resonemang som Tove. Ett sådant exempel är medarbetaren Camilla som upplever att det finns olikheter i arbetsgruppen. Camilla nämnde även att hennes chef har genomfört en kartläggning för att uppmärksamma medarbetarnas olika personligheter. Att Tove och Camilla upplever arbetsgruppen på olika sätt skulle kunna bero på flera anledningar. En anledning kan vara att någon av dem har arbetat där under en längre period och därför känner kollegorna bättre. Det kan också vara så att Camilla fungerar bättre ihop med resten av kollegorna, vilket gör att hon väljer att se på gruppsammansättning som mer positiv än vad Tove gör. Oavsett vad det beror på kan vi konstatera att upplevelser består av individers subjektiva tolkningar av situationen och att båda dessa upplevelser är sanningar för just dem.

När det kommer till om det finns några överensstämmelser mellan chefers och medarbetares upplevelser, sett till hur cheferna arbetar med rekrytering, ser vi att både Gabriella och Camilla upplever att deras chef tidigare har genomfört en kartläggning av medarbetares personligheter. Vi anser däremot att det finns en skillnad i vad Gabriellas syfte med kartläggningen var och vilket syfte som medarbetaren Camilla trodde kartläggningen hade. Detta eftersom Camilla snarare upplevde att kartläggningen var till för att belysa medarbetarnas olikheter och inte för att säkra en rekrytering, vilket Gabriella påstod. Att det fanns en skillnad i upplevelserna av kartläggningen anser vi inte har någon större betydelse i och med att kartläggningen enbart skedde under ett tillfälle och inte verkar användas i det vardagliga arbetet.

(30)

25 4.2 Förmåner

Chefen Gabriella berättade under sin intervju att hon erbjuder medarbetarna flextid, friskvård löneförmåner och pensionsförmåner. Att Gabriella erbjuder flextid kan utifrån Kaye och Jordan-Evans (2000, s 59 f) resonemang tolkas som att det är en strategi för att behålla medarbetare. Även chefen Ebba nämnde liknande förmåner som Gabriella under sin intervju. Att cheferna ger sina medarbetare möjligheten att utöva friskvård på arbetstid skulle kunna liknas med Lindmark & Önneviks (2011, s 116) resonemang eftersom de menar att en arbetsgivare kan öka sina medarbetares välbefinnande genom att erbjuda friskvård. På frågan om Gabriella upplever att hennes medarbetare är nöjda med sina förmåner svarar hon att hon tror det, då hon inte har hört särskilt många önskemål om förändringar. Att medarbetare är nöjda med sina förmåner ökar chansen för att de kommer välja att stanna kvar inom företaget (Holtom, et al. 2006, s 318). Vi upplever att det till viss del finns en likhet mellan hur cheferna väljer att arbeta med förmåner kopplat till bibehållande av medarbetare och vår teoretiska referensram. Detta eftersom både friskvård och flextid tas upp i teoriavsnittet samt nämns som förmåner som cheferna erbjuder.

I intervjun med medarbetaren Sofia framkom det att hon erbjuds flera förmåner av kommunen. Hon upplever förmånerna som bra och berättar att hon använder sig av flera av dem:

[...] Jag tycker vi har bra förmåner [...] Jag försöker så gott jag kan ta ut friskvårdstimmen men det kanske jag är lite dålig på. Men friskvårdsbidrag och flextid och sådant, det använder jag mig av. Och just att man får samla på flex och sen ta ut en ledig dag, det brukar inte vara några problem. Så det är bra. - Sofia

(31)

26

För att analysera om det finns någon överensstämmelse mellan vad kommunens chefer upplever att de gör sett till förmåner jämfört med vad medarbetarna upplever att cheferna gör, kan vi se att det finns en viss överensstämmelse. Det anser vi eftersom både cheferna och vissa medarbetare upplever att cheferna erbjuder friskvård och flextid. Den här överensstämmelsen anser vi är positiv eftersom det kan öka chanserna för att fler av medarbetarna börjar må bättre. Detta resonemang stöds av Lindmark och Önneviks (2011, s 116) resonemang om att friskvård är ett sätt för att öka medarbetarnas välbefinnande. Vi tror dock att det inte finns någon garanti på att medarbetare som blir erbjudna en förmån kommer att använda den, vilket vi också såg var fallet under intervjuerna med medarbetarna. Ur chefernas perspektiv verkar det vara en självklarhet att medarbetarna nyttjar sin friskvårdstimme medan Sofias svar skulle kunna tyda på att det inte alls är självklart. Att de har olika upplevelser kan enligt oss ha att göra med att cheferna inte är insatta i vilka medarbetare som faktiskt utnyttjar sina friskvårdstimmar. Det kan vara så att cheferna antar att de som låter bli att ta ut sina förmåner gör det till följd av ointresse och inte till följd av exempelvis stress, vilket var Sofias anledning. En annan skillnad var att löneförmåner och pensionsförmåner var något som endast cheferna nämnde att de erbjöd. Ingen av medarbetarna nämnde att de upplever lön som en förmån utan lön nämndes endast i samband med belöning, och då som bristfällig. Att cheferna nämnde löneförmåner och inte medarbetarna kan enligt oss ha att göra med att chefernas löner är betydligt högre än medarbetarnas, vilket kan göra att cheferna tycker att det är en förmån värd att nämna. Att medarbetarna inte nämner pensionsförmåner hade enligt oss kunnat bero på att cheferna inte har informerat dem om dessa förmåner tillräckligt. En annan anledning kan vara att medarbetarna möjligtvis inte finner denna förmån lika intressant och därför inte lägger någon större vikt vid att reflektera över den. En förmån som nämndes av vissa medarbetare men inte av cheferna var semesterersättningen vilket förvånade oss eftersom Linnea beskrev den som en mycket bra förmån som bidrar till att hon stannar kvar på arbetsplatsen.

Sammanfattningsvis finns det enligt oss både överensstämmelser och skillnader sett till chefernas och medarbetarnas upplevelser kring kommunens förmåner. En överensstämmelse är att både cheferna och medarbetarna upplever att cheferna arbetar med strategier gällande förmåner, exempelvis genom att erbjuda medarbetarna friskvård och flextid. En skillnad som vi såg var att cheferna nämnde löne- och pensionsförmåner medan medarbetarna inte nämnde dem alls. Den andra skillnaden som vi såg var att vissa medarbetare valde att ta upp semesterförmåner vilket inte cheferna gjorde.

4.3 Arbetsmiljö

(32)

27

aspekt som Ebba nämnde var att några av kontoren inte är så ljusa som hon hade velat att de skulle vara, men att det inte går att göra något åt till följd av byggnadens struktur. Med tanke på att Ebba och Gabriella genomför skyddsronder anser vi dock att de arbetar för att förbättra den fysiska arbetsmiljön. Sett till den psykiska arbetsmiljön berättade Ebba att hon försöker hålla koll på medarbetarnas stressnivå samt se till att de inte arbetar övertid mer än nödvändigt. Hon berättade också att hon är noggrann med att se till att medarbetarna tar hjälp av varandra när de är stressade. Gabriella nämnde däremot inga specifika åtgärder som hon genomför för att förbättra den psykiska arbetsmiljön förutom att hon försöker fråga medarbetarna om hur de mår.

Enligt vår mening berör Ebba två av de upplevelser av arbetsmiljö som Iseskog (2003) beskriver eftersom hon nämner psykiska och fysiska upplevelser av arbetsmiljön. Vid en analys anser vi att Ebba tycks lägga större fokus på den psykiska arbetsmiljön jämfört med den fysiska. Det anser vi eftersom hon endast någon gång per år försöker förbättra den fysiska arbetsmiljön medan den psykiska arbetsmiljön verkar stå i kontinuerligt fokus. Vi upplever även att Ebba till viss del accepterar att den fysiska arbetsmiljön har sina brister och att det inte finns särskilt mycket mer att göra. En tanke från vår sida är att Ebba möjligtvis kompenserar upp detta faktum med att fokusera på att förbättra den psykiska arbetsmiljön istället. Om det är bra eller dåligt att kompensera på detta sätt är svårt att uttala sig om men vi tänker oss att det eventuellt kan leda till en sämre arbetsmiljö i det långa loppet. Detta eftersom vi har uppfattningen av att ingen del av arbetsmiljöarbetet är viktigare än de andra vilket gör att en arbetsgivare bör lägga energi på alla delar.

Under intervjuerna frågade vi medarbetarna om hur de upplever arbetsmiljön. Medarbetaren Ulla började med att berätta för oss att hon upplever arbetsmiljön som relativt god, men hon började sedan poängtera mindre bra aspekter. På frågan hur Ulla skulle vilja beskriva sin arbetsmiljö svarade hon på följande sätt:

Jag tycker att arbetsmiljön är ganska bra. Men det är ju lite dammigt och dålig luft. Och det är väldigt kallt i vissa rum och väldigt varmt i andra rum. Så just det är kanske inte... Sen har vi ändå påtalat det flera gånger men det går inte att fixa menar de. - Ulla

(33)

28

skyddsombud som kommer och kontrollerar arbetsmiljön. Utöver skyddsronderna upplever Ulla att det inte finns mycket mer att göra åt den fysiska arbetsmiljön.

Under intervjun med Ulla berörde vi även området stress och vi frågade henne då om hennes arbete är stressigt. Hon uttryckte sig på följande sätt:

Ja det är det ju. Sen skulle jag väl säga att jag har väldigt bra stresstålighet ändå men det kan ju vara perioder som är stressigare och så. Och man märker också att många är stressade och sen kanske det är någon som är sjuk och sen blir det lite kaos. Men det finns ju alltid en viss stressnivå som ligger, men jag föredrar ju att det är lite mer stressigt än att det inte är det. Så för mig passar det ju bra, men sen så finns det ju en viss gräns om det inte skulle gå över. - Ulla

Även om vi tolkar det som att den stressiga arbetssituationen inte upplevs vara särskilt problematisk för Ulla anser vi att det hade kunnat bli ett problem för de medarbetare som inte är lika stresståliga som henne. Med tanke på att arbetsmiljön tidvis upplevs som stressig kan det tolkas som att cheferna inte erbjuder de mindre stresståliga medarbetare en fullt tillfredsställande psykisk arbetsmiljö. Enligt Granberg (2011, s 659 ff) kan en försämrad arbetsmiljö leda till att medarbetarna upplever stress, vilket vi anser kan ha skett på Ullas arbetsplats. Ulla berättade också att stress oftast uppstår när en kollega är sjuk eller när andra oförutsägbara händelser inträffar vilket kan likställas med den upplevda stressen som Tuvesson och Eklund (2014, s 1162) beskriver. Förutom upplevelsen av stress frågade vi medarbetarna vad de upplever att deras chefer gör för att förbättra den nuvarande arbetsmiljön. Både Ulla och Sofia berättade att chefen under stressiga perioder försöker avlasta medarbetarna på olika sätt. Denna avlastning kan ske genom att medarbetarna får färre arbetsuppgifter eller genom att kollegorna hjälper till. Sofia berättade också att hon upplever att chefen försöker hålla koll på medarbetarnas stressnivå. Att chefen försöker hantera stressnivån anser vi kan likställas med Lindmark och Önneviks (2011, s 116) resonemang som syftar till att verksamheten aktivt bör arbeta med att förbättra arbetsmiljön.

(34)

29

eftersom medarbetarna skulle kunna uppleva att cheferna struntar i att genomföra vissa åtgärder för att förbättra den fysiska arbetsmiljön.

Vi anser också att det finns en överensstämmelse mellan hur chefen Ebba och vissa medarbetare upplever det stressförebyggande arbetet. Gällande åtgärder för att minska stressen ser vi en överensstämmelse eftersom Ebba och medarbetarna upplever att medarbetarna uppmuntras till att hjälpas åt kollegialt. Att den här överensstämmelsen finns anser vi kan ses som positiv eftersom det skulle kunna leda till att medarbetarna upplever en tydlighet i hur de ska arbeta under stressiga perioder. En annan åtgärd som vi också såg en överensstämmelse mellan är upplevelsen av att chefen försöker hålla medarbetarnas stressnivå under uppsikt. Denna överensstämmelse kan vara till chefens fördel då det skulle kunna göra att medarbetarna känner en trygghet i att chefen är medveten om den stress som de arbetar under.

Sammanfattningsvis ser vi att det både finns skillnader och överensstämmelser mellan chefernas och medarbetarnas upplevelser av arbetsmiljön. Båda parterna var exempelvis överens om att cheferna utför flera olika åtgärder för att förbättra arbetsmiljön, exempelvis genom skyddsronder och stressförebyggande arbete.

4.4 Gemenskap

Både Ebba och Gabriella beskriver gemenskapen på arbetsplatsen som god och att de arbetar för att bevara den. Deras arbete med att bevara en god gemenskap skulle kunna ses som en strategi för bibehållande av medarbetare utifrån Kaye och Jordan-Evans (2000, s 118) resonemang. Aktiviteter som Ebba genomför för att stärka arbetsgruppens gemenskap kan vara att hon beställer lunch tillsammans med medarbetarna eller ser till att alla fikar tillsammans under eftermiddagarna. Ebba berättar däremot att hon är lite dålig på att anordna tävlingar eller liknande på arbetstid men att det brukar anordnas lekar under planeringsdagar. Även Gabriella berättar att hon ibland genomför aktiviteter för att öka gemenskapen. Detta kan enligt oss ses som att cheferna gör flera saker för att öka gemenskapen, vilket stämmer överens med Kaye och Jordan-Evans (2000, s 120 f) resonemang kring gruppaktiviteters betydelse för att stärka gemenskapen. Att cheferna arbetar med att stärka gemenskapen kan enligt vår mening leda till att flera av medarbetarna väljer att stanna kvar. Jacobsen och Thorsvik (2008, s 286) resonerar på ett liknande sätt som oss i och med att de beskriver att medarbetare kan bindas till en organisation genom att se till att de trivs och känner sig som en del av verksamheten.

References

Related documents

De höga krav som föreligger i arbetet kompenseras upp av medarbetarnas höga kontroll, vilket gör att det finns en risk för stress och ohälsa, men inte i lika hög grad som

Vi ser stora likheter mellan promemoria och det som Fredriksson och Pallas (2013) hävdar, vilket för oss vidare till att ansvaret för förändringsprocessen mot självledarskap ska delas

I en kunskapsöversikt (Socialstyrelsen, 2003) konstateras det att den platta verksamheten underlättar för chefen att bevara en kommunikativ relation mellan chef och

I samtliga intervjuer och även under observationer så framkom det att många medarbetare förstod att de kunde vara delaktiga till förändringen, men inte visste på

Mothypotes: Det finns inte ett signifikant positivt samband mellan hur en medarbetare vid Uppsala Kommun upplever sin relation med sin chef och hur han/hon skattar

Studiens syfte var att undersöka om det fanns några skillnader i identitet och motivation beroende på kön, ålder (medarbetare) och typ av tjänst (chef vs. medarbetare) där de tre

Det skulle kunna påstås att föreliggande studie påvisar högintensivt arbete hos medarbetare, då arbete på distans sker mellan 80-95 procent, vilket besparar restiden till och

För att ge svar på studiens syfte: att skapa en djup förståelse för hur chefer upplever att arbeta och leda i ett aktivitetsbaserat arbetskontor samt hur ledarskapet uppfattas