Leder rektorn fritids framåt?
Fritidshemslärarens bild av rektorns ledarskap på fritidshemmet
Av: Kristina Engström
Handledare: Helen Dwyer Södertörns högskola
Grundlärarutbildning med interkulturell profil med inriktning mot Fritidshem, erfarenhetsbaserad 180 hp
Fritidspedagogiskt område Självständigt arbete 15 hp VT 2018
1
Abstract
The purpose of this study was to investigate how the after-school center teachers experience the principal as the leader of the after-school center. The study is based on a survey that reached out to 60 educated after-school teachers around Sweden. The study addresses three main areas within the principal´s leadership and these are their insight into the after-school center functions, how the principals lead the systematic quality work and how the after-school center teachers think that the principal's functions as a leader for them. The results have been analyzed on the basis of Lars Svedberg´s pedagogical leadership theory and the analysis shows a fragmented picture of the principals leadership. What seem to be synonymous with the principal's pedagogical leadership of the after-school center is knowledge of the subject.
The study highlights previous research in the field, concrete examples from the survey and statistics on how the teachers answered the survey.
Keywords: After-school center, principal, educational leadership, teacher
Sammanfattning
Syftet med denna studie var att undersöka hur fritidshemslärarna upplever rektorn som fritidshemmets ledare. Undersökningen grundar sig på en enkät som nått ut till 60 utbildade fritidshemslärare och fritidspedagoger runt om i Sverige. Studien tar upp tre huvudområden inom rektorns ledarskap och dessa är deras insyn i fritidshemmets verksamhet, hur rektorerna leder det systematiska kvalitetsarbetet samt hur fritidshemslärarna anser att rektorn fungerar som ledare för fritidshemmet. Resultaten har analyserats utifrån Lars Svedbergs pedagogiska ledarskapsteori och analysen visar på en splittrad bild av rektorernas ledarskap. Det som är synonymt för rektorns pedagogiska ledarskap över fritidshemmet är kunskap om
verksamheten. I studien lyfts tidigare forskning inom området, konkreta exempel från enkäten och statistik över hur fritidshemslärarna besvarat enkäten.
Nyckelord: Fritidshem, rektor, fritidshemslärare, pedagogiskt ledarskap, systematiskt kvalitetsarbete
2
Innehållsförteckning
Abstract ... 1
Sammanfattning ... 1
Inledning, syfte och frågeställningar ... 3
Inledning ... 3
Styrdokument... 4
Läroplan för grundskolan samt för förskoleklassen och fritidshemmet ... 4
Skolverkets allmänna råd med kommentar ... 4
Syfte och frågeställning ... 5
Tidigare forskning och teoretiskt perspektiv ... 6
Tidigare forskning ... 6
Systematiskt kvalitetsarbete ... 6
Kvalitetsgranskning av fritidshemmet ... 6
Rektorns ansvar ... 7
En framgångsrik skolledare ... 8
Kvalitet och styrning ... 8
Teoretiskt perspektiv ... 9
Pedagogiskt ledarskap... 9
Genomförande ... 13
Metod ... 13
Enkät ... 13
Urval ... 14
Validitet och reliabilitet ... 15
Etiska överväganden ... 16
Resultat och analys ... 17
Fritidslärarens bild av rektorns insyn i fritidshemmet ... 17
Systematiskt kvalitetsarbete ... 19
Rektorns ledarskap ... 21
Sammanfattning av resultat ... 25
Diskussion ... 26
Litteratur ... 28
Bilagor ... 29
Bilaga 1 - Enkätens utformning och frågor ... 29
Bilaga 2 - Svarsgrafik ... 31
3
Inledning, syfte och frågeställningar
Inledning
”Vi ska bli Sveriges bästa skola!” Det sa min rektor på skolan jag jobbade på för några år sedan. Hon var en visionär som hela tiden ifrågasatte hur vi kunde förbättra verksamheten, hon lyssnade in och tog vara på alla våra idéer, speciellt oss på fritidshemmet. Tyvärr fick hon inte vara kvar på skolan och vi fick en ny rektor som inte var särskilt intresserad av att
utveckla fritidshemmet. När jag tittar i backspegeln på året med en bra och driven ledare, som verkligen värnade om fritidshemmet, känns det inte som en självklarhet att få ha en chef som sätter min profession i fokus. En rektor som värnar om fritidshemmet är
inte den vanligaste bilden bland de fritidshemslärare jag arbetat med eller de studenter som jag stött på genom min fritidshemslärarutbildning på Södertörns Högskola. Många studenter återkommer ofta till engagerade diskussioner om hur vida deras rektor antingen värnar om fritidshemmet eller bortprioriterar fritidshemmets behov. Diskussionerna handlar ofta om hur fritidshemmets personal alltid får rätta sig efter skolans behov, vara hjälplärare i klassrummet, planeringstider som dras in och verksamhet som uteblir som följd av detta.
Fritidshemmet har sedan införlivandet av ett samlat utbildningssystem under 90-talet blivit en del av skolans organisation och ska lyda under samma principer för dokumentation och utvärdering som skolan. Innan var det en verksamhet som främst fokuserade på barnens sociala relationer men har nu blivit en viktig del i det samlande lärandet av utbildningen och undervisning ska bedrivas även inom fritidshemmet (Lager 2015, s. 70). Fritidshemmet ska enligt Läroplanen för grundskolan samt för förskoleklassen och fritidshemmet (hädanefter refererat till som LGR11) komplettera grundskolans och förskoleklassens undervisning genom ett mer situationsstyrt, grupporienterat och upplevelsebaserat lärande som utgår från elevernas egna behov, initiativ och intressen. Det ska även vara en plats för rekreation, vila och undervisningen ska främja elevernas hälsa och välbefinnande (Skolverket 2019). För att det ska vara möjligt för en fritidshemslärare att genomföra detta borde man kunna ställa krav på ett ordentligt ledarskap, tid för planering, systematiskt kvalitetsarbete,
kompetensutveckling och kollegialt lärande. Tycker fritidshemslärarna att rektorerna tar sitt ledarskap för fritidshemmet på allvar? Pågår det ett arbete för att utveckla
fritidshemsverksamheten? Prioriteras fritidshemmets undervisningens planering och utvärdering? Leder rektorn fritids framåt?
4
Styrdokument
Fritidshemmet är en del av det samlade utbildningssystemet och följer läroplanens första och andra del. Sedan 2016 har fritidshemmet ett eget kapitel i LGR11, kapitel 4 med eget syfte och centralt innehåll. Skolverket har också tagit fram allmänna råd, både för fritidshemmet och för det systematiska kvalitetsarbetet som även det är en del av fritidshemmets
styrdokument. För att få en överblick av rektorns ansvar och uppdrag när det kommer till fritidshemmet har jag plockat ut väsentliga delar ur styrdokumenten där rektorns uppdrag definieras.
Läroplan för grundskolan samt för förskoleklassen och fritidshemmet
Rektorn har ett ansvar att fungera som pedagogisk ledare och chef för skolans hela personal.
Som rektor bär man det övergripande ansvaret för att de nationella målen uppnås i den
samlade organisationen skola, förskoleklass och fritidshem. Rektorn bär också ansvaret för att resultat följs upp och utvärderas i linje med kunskapskrav och de nationella mål som finns.
Rektorn är den som bär särskilt ansvar för att;
• samarbetsformer utvecklas mellan förskoleklassen, skolan och fritidshemmet för att stödja varje elevs mångsidiga utveckling och lärande samt
• personalen får den kompetensutveckling som krävs för att de professionellt ska kunna utföra sina uppgifter och kontinuerligt ges möjligheter att dela med sig av sin kunskap och att lära av varandra för att utveckla utbildningen
(Skolverket 2019)
Skolverkets allmänna råd med kommentar
I dessa två dokument, ”fritidshem” och ”systematiskt kvalitetsarbete – för skolväsendet”
finns också rektorns ansvar beskrivet. Rektorn är den som ska;
• se till att fritidshemmets utvecklingsområden identifieras och synliggörs i det systematiska kvalitetsarbetet. (Skolverket 2014, s.16) samt
• skapa rutiner för hur kvalitetsarbetet ska bedrivas på enheten (Skolverket 2015, s.15)
I dokumentet för det systematiska kvalitetsarbetet står det beskrivet att det är rektorn som behöver vara den som leder och driver kvalitetsarbetet framåt samt fattar beslut om hur
5
arbetet ska genomföras. Vidare betonas samarbetets vikt mellan ledning och personal. Det bör pågå en diskussion med regelbundna samtal parterna emellan om hur rutinerna efterlevs, hur ledningsstödet fungerar och vad personalen kan göra för att aktivt medverka i processen (Skolverket 2015, s.17).
Sammanfattningsvis är det rektorns roll att fungera som en pedagogisk ledare för hela skolans personal. Rektorn har det yttersta ansvaret för att verksamheten når upp till de nationella målen och utvärderas kontinuerligt. Rollen omfattar även att se till att samverkan mellan skola, fritidshem och förskoleklass är fungerande för att främja elevens lärande i helhet.
Rektorn har också ansvar för att personalen får den kompetensutveckling som behövs och att ett kollegialt lärande är levande. Det systematiska kvalitetsarbetet gäller även för
fritidshemmet och är en viktig del i uppföljningen av det egna kapitlet i läroplanen med syfte, mål och centralt innehåll för att kunna mäta kvalitén av verksamheten.
Syfte och frågeställning
Syftet i denna studie är att ta reda på hur fritidshemslärarna upplever rektorn som
fritidshemmets ledare. Avsikten är att undersöka hur fritidshemsläraren upplever rektorernas insyn i fritidshemmets verksamhet och hur fritidshemslärarnas kompetens tillvaratas. Syftet är även att undersöka vilken roll fritidshemslärare spelar i skolväsendets rum.
Frågeställningarna för studien är:
• På vilket sätt upplever fritidshemslärarna rektorernas insyn i fritidshemmets verksamhet?
• På vilket sätt anser fritidshemslärarna att rektorn leder det systematiska kvalitetsarbetet på fritidshemmet?
• På vilket sätt anser fritidshemslärarna att rektorn fungerar som ledare för fritidshemmet?
6
Tidigare forskning och teoretiskt perspektiv
Tidigare forskning
Nedan följer en sammanfattning av relevant tidigare forskning på systematiskt kvalitetsarbete i fritidshemmet, kvalitetsgranskning av fritidshemmet, rektorns roll och ansvar när det
kommer till fritidshemmet samt forskning kring vilka egenskaper en framgångsrik skolledare har. Detta är relevant för studien för att det binder ihop frågeställningarna och ger en
bakgrundsbild inför undersökningen. I diskussionen lyfts sedan kopplingar mellan resultaten och den tidigare forskningen.
Systematiskt kvalitetsarbete
Karin Lager (2015) har i sin doktorsavhandling ”I spänningsfältet mellan kontroll och utveckling” studerat det systematiska kvalitetsarbetet i kommun, förskola och fritidshem.
Kommunen har det yttersta ansvaret för utbildningens kvalité och rektorn ansvarar för att arbetet utförs. Det systematiska kvalitetsarbetet är en lagstadgad arbetsuppgift i fritidshemmet som omfattar kommun, rektor och samtliga lärare. Det ska vara en ständigt återkommande, systematisk process med syftet att planera, följa upp och kontinuerligt utveckla
undervisningen i fritidshemmet. Sedan fritidshemmet blev en del av det svenska skolsystemet har verksamheten ändrat fokus från att främst stärka barns sociala relationer till lärande och utbildning. Lager menar att fritidshemmet har ”skolifierats” och med det har spänningar uppstått i uppdraget mellan lärande och social trygghet samt individen och kollektivet. Detta menar hon har lett till en individualiserad praktik, där de sociala aspekterna inte får ta lika stor plats som tidigare och på så sätt ryms inte fritidshemmets verksamhet inom redovisandet av kvalitet, då det inte kan mätas inom skolans kvalitetsnormer (Lager 2015).
Kvalitetsgranskning av fritidshemmet
I Skolinspektionens (2018) kvalitetsgranskning ”Undervisning i fritidshemmet” som gjordes 2018 framkommer i resultaten att så många som 20 av 24 granskade fritidshem behöver förbättra sin kvalité. Om man tittar närmare på avsnitten som handlar om rektorernas styrning samt utveckling av undervisningen lyfts problemområdet att planeringen inte fokuserar på undervisningen i den mån som skulle behövas. Fritidshemmets administrativa uppgifter tar över den planeringstid som tillhandahålls och undervisningen blir bortprioriterad. Rektorer
7
lyfter upp problem som att det är svårt att sammankalla all fritidspersonal under dagen då de är utspridda över skolan medan fritidslärarna lyfter problem som svårigheter att planera undervisning utifrån LGR11 med outbildad personal samt korttidsvikarier. Undersökningen beskriver vidare att samverkan skola fritidshem emellan inte sker på ett tillräckligt
strukturerat sätt. Fritidshemslärarna är ofta med på lektioner under skolundervisningen men planeringstillfällen lärare och – fritidslärare emellan sker sällan på ett strukturerat sätt och det kan därför vara svårt att komplettera skolans undervisning som uppdraget ur LGR11
uppmanar till. Det tredje problemområdet som lyfts fram är att det systematiska
kvalitetsarbetet saknar fokus på undervisningen eller är helt obefintligt. Exempel som lyfts är att fritidshemsverksamheten är självgående, utvärdering bortprioriteras till förmån för skolan och att det tidigare inte funnits tydliga mål att utvärdera utifrån (Skolinspektionen 2018).
Ett utdrag ur rapporten visar vissa rektorers prioritering av fritidshemmet;
En del rektorer säger att de inte vet så mycket om fritidshemmet och att de i större utsträckning skulle behöva en dialog med personalen. Det förekommer också att rektorer bedömer att fritidshemmen fungerar bra eftersom de inte fått höra något annat från vårdnadshavare eller personal. En rektor menar att hen har insikt i verksamheten då hen varit länge på skolan och pratar med föräldrar, elever och personal och på så sätt följs styrkor och svagheter upp.
(Skolinspektionen 2018, s. 18)
Rektorns ansvar
Ann Ludvigsson och Carin Falkners (2019) artikel ”Fritidshem – ett gränsland i
utbildningslandskapet” visar på att förändringarna de senaste årtiondena har inneburit både osäkerhet i uppdraget och ojämna villkor för fritidshemslärare. Rektor är sedan
decentraliseringen av fritidshemmet ledare för fritidshemmet men Skolinspektionen visar på bristande kännedom om fritidshemmets styrdokument och uteblivet engagemang i
fritidshemsverksamhetens utveckling. Ludvigsson och Falkner beskriver vidare under rubriken ”Ledarskap i gränslandet fritidshem” att många rektorer förhåller sig på olika sätt till olika lärargrupper. De lyfter ett exempel att rektorn informerar tydligt när en ämneslärare ska på fortbildning och förutsätter då att fritidshemspersonalen ska lösa situationen men ursäktar sig när det samma gäller för en fritidshemslärare för att det ”ställer till problem” för lärarna. Fritidshemslärarna som författarna har intervjuat poängterar vikten av att rektor visar
8
sig insatt i fritidshemsverksamheten för hela skolorganisationen för att öka fritidshemmets och fritidshemslärarnas status. Verkligheten många lever med idag är att det är
fritidshemslärarna som lär upp rektorerna om fritidshemmet och konsekvenserna det får i fritidshemsutvecklingen som uteblir (Falkner & Ludvigsson 2019).
En framgångsrik skolledare
2019 återpublicerade Kenneth Leithwood, Alma Harris och David Hopkins sin
forskning ”Seven strong claims about successful school leadership” i en uppdaterad version.
Det första påståendet syftar till att skolans ledarskap är den näst viktigaste komponenten i elevers inlärning efter själva klassrumsundervisningen. Forskarna menar att det är de organisatoriska förhållandena som sätter grunden för hur kvalitativ undervisningen blir. Det andra påståendet menar på att nästan alla framgångsrika rektorer utgår ifrån samma typ av ledarskap (Harris, Hopkins & Leithwood 2019).
Forskarna har listat egenskaper och tillvägagångssätt som rektorerna använder sig av och exempel på dessa är;
• Skapa en gemensam vision
• Identifiera kortsiktiga mål
• Kommunicera skolans vision och mål
• Stimulera personalens utveckling
• Bygga en kultur med fokus på samverkan
• Strukturera organisationen för att underlätta för samarbete
• Tilldela resurser utefter skolans visioner och mål
• Utvärdera elevernas lärande (Harris, Hopkins & Leithwood, 2019, s.4).
Kvalitet och styrning
Tidigare under 2020 kom ett betänkande av utredningen om fritidshem och pedagogisk omsorg från statens offentliga utredningar som innehåller avsnitt om kvalitetsarbete och ledning av fritidshemmet. Den poängterar att kvalitetsarbetets syfte ska vara att det leder till förbättringar. Utredningen visar dock att det finns brister i det systematiska kvalitetsarbetet på fritidshemmet och att det oftast beror på att huvudmannen brister i framtagandet av
9
utvecklingsåtgärder. Fritidshemmets kompletterande uppdrag gentemot skolan skulle vinna på en jämn och hög kvalité då det skulle gynna de enskilda elevernas kunskapsutveckling i skolan. Utredningen lyfter fram begreppet likvärdighet i betydelsen att fritidsverksamheten ska hålla en så hög standard av kvalité att de fastställda målen för fritidshemmet kan uppnås i vilken skola verksamheten än bedrivs. Gällande ledningen av fritidshemmet framgår det tydligt av utredningen att verksamheten inte lever upp till styrdokumentens innehåll och att detta i stor del beror på en otydlig styrning. Det lyfts fram att rektorer i större utsträckning behöver skaffa sig mer kunskap om hur fritidshemmets undervisning kan bedrivas och
organiseras för att garantera att alla elever ges möjlighet till likvärdig utbildning. Utredningen pekar på att när man kan garantera att rektorer arbetar för att ge bättre förutsättningar till fritidshemmen så kommer verksamhetens kvalité stärkas och undervisningens likvärdighet förbättras (SOU 2020:34).
Teoretiskt perspektiv
För att kunna tolka resultaten behövs en teoretisk bakgrund. I studerandet bland olika ledarskapsteorier, läroplansteori och andra teoretiska perspektiv valdes det pedagogiska ledarskapet som det teoretiska perspektiv som studien kommer luta sig emot. Det pedagogiska ledarskapet är ett ledord för rektorns ledarskap. I följande avsnitt kommer en redogörelse av begreppets innebörd samt en figur av de pedagogiska sammanhang som studiens resultat kommer att analyseras utifrån.
Pedagogiskt ledarskap
Katarina Ståhlkranz,(2019) som själv är rektor, har skrivit sin doktorsavhandling om rektorns pedagogiska ledarskap och försöker i den definiera begreppet. Det pedagogiska ledarskapet kan studeras utifrån en bred typ av ledarskap överförbart på nästintill vilken organisation som helst. Definitionen av pedagogiskt ledarskap som denna studie grundar sig på är dock det specifika ledarskapet som avser skolan och dess styrning. I läroplanen 1994 (Lpo94) skrivs det pedagogiska ledarskapet för första gången in i skolans styrdokument och har sedan dess varit norm för rektorns ledarskap. Det finns dock inte några anvisningar för hur man är en pedagogisk ledare utan det är en riktlinje som är upp till varje enskild rektor att fritt tolka (Ståhlkranz 2019).
10
Begreppet pedagogiskt ledarskap inbegriper ett stort tolkningsutrymme och har beskrivits av ett flertal forskare som svårdefinierat (Ståhlkranz 2019). 1997 definierade Gösta Kåräng efter en utvärdering av det pedagogiska ledarskapet i grundskolan det som ”ett diffust, men positivt värdeladdat begrepp” (Kåreng 1997). I samma studie påvisades ett positivt och indirekt samband mellan elevernas utveckling och rektorns pedagogiska ledarskap (Ståhlkranz 2019).
Det pedagogiska ledarskapet är avsett för den pedagogiska verksamheten, det inflytande rektorn utövar jämtemot lärarna för att utveckla undervisningen i enlighet med
styrdokumenten. Det i sin tur syftar till att utveckla verksamheten mot de nationella målen som har betydelse för elevernas kunskapsresultat där undervisningen alltid ska ligga i fokus (Nestor 2006).
Ser man på det pedagogiska ledarskapet som en ledarstil, ska det omfatta alla beslut och handlingar en rektor tar och gör. Det betyder att allt ifrån verksamhetens organisering till ekonomi och planering, som ligger till grund för det pedagogiska arbetet, är en del av det pedagogiska ledarskapet (Ståhlkranz 2019).
Lars Svedberg (2019) sammanfattar det pedagogiska ledarskapet i tre punkter i sin bok
”Pedagogiskt ledarskap och pedagogisk ledning”. Punkterna är;
• Ledningen skapar förutsättningar för lärarnas undervisning och elevernas lärande.
• Ledningen stärker professionen genom att driva det kollegiala lärandet.
• Ledningen analyserar samband mellan undervisningsmetoder, skolans resultat samt elevernas lärande.
(Svedberg 2019, s.56).
Svedberg (2019) delger att rektorn är den som bär ansvaret och fördelar arbetet men att skolledningen idag ofta är uppdelad på olika personer och fokusområden. Vidare lyfter han det pedagogiska ledarskapet som det viktigaste i rektorns arbete och det som ska genomsyra rektorns ledarskapsidentitet. Det pedagogiska ledarskapet kan ske direkt genom att rektorn helt enkelt påverkar lärarens undervisning och indirekt genom ett pågående arbete med skolutveckling och undervisningens förutsättningar. Svedberg menar att det som saknas i text om det pedagogiska ledarskapet är diskussionen kring lärarnas roll i förhållande till rektorn.
Ledarskapet förutsätter ett följarskap och det är inte bara upp till rektorn att utföra sitt
11
ledarskap utan även upp till lärarna att följa rektorn. Relationen lärare och rektor emellan verkar inte så sällan genomsyras av ett tyst kontrakt om att inte lägga sig i varandras
professioner, vilket kan bidra till ett ömsesidigt status quo (oförändrat tillstånd). Den önskade pedagogiska utvecklingen från rektorns håll accepteras av lärarna så länge den inte får
konsekvenser för deras vardag, det vill säga undervisningen. Det pedagogiska ledarskapet har också en viss hierarkisk prägel i och med att en ledare anses vara den som ska veta bäst. Som ledare för lärarna förväntas då en högre didaktisk kompetens för att kunna styra den
pedagogiska utvecklingen och för att förtjäna sitt följarskap (Svedberg 2019).
Utifrån min övergripande inläsning av det pedagogiska ledarskapet som ledarskapsteori kommer här en figur med de yrkesroller och arbetsuppgifter kontra ansvar och kvalité som resultaten kommer att analyseras efter.
Figur 1 – Rektorns pedagogiska ledarskap
Rektor
Lärare/
Fritidshemslärare
Undervisning
Utvärdering Kompetensutveckling och
kollegialt lärande
Kvalité
12
I figuren som är skapad utifrån Svedbergs tre sammanfattade punkter av det pedagogiska ledarskapet ser vi rektorn högst upp som den pedagogiska ledare och i position att vara den som bär ansvaret för de följande posterna. Svedberg menar att ledningen ska skapa
förutsättningar för lärarnas undervisning och elevernas lärande (Svedberg 2019, s.56). Därav kommer i ett rakt nedstigande led från rektorn först lärare, som rektorn är chef för och med lärare menas både undervisande ämneslärare samt fritidshemslärare. Det är rektorns ansvar att undervisningen på skolan görs samt håller en god kvalité men det är lärarna som utför undervisningen. Den mätbara kvalitén på skolan utgår ifrån elevernas resultat och nivån på undervisningen är den största bidragande faktorn till kvalitén. Kvalitén är ett mått på elevernas faktiska lärande.
Till höger mellan rektor och lärare kommer posten kompetensutveckling samt det kollegiala lärandet som är en stor del i utvecklingsarbetet för att bedriva undervisning i enlighet med de nationella målen. Svedberg poängterar även det och menar att ledningen stärker professionen genom att driva det kollegiala lärandet (Svedberg 2019, s.56). Det är av stor vikt att
kompentensutveckling sker regelbundet när det kommer till exempelvis nya styrdokument eller aktuella kompetensområden som digitalisering. En viktig form av
kompetensutvecklingen är det kollegiala lärandet. För en fritididshemslärare kan det vara ett strukturerat samtal mellan hen och klassläraren, för att få förståelse för varandras
undervisning och utveckla sin kunskap inom sina respektive ämnesområden. Det är rektorns skyldighet att försörja lärarna med den kompetensutveckling som är nödvändig och de lärare som tar del av den har därav en betydande roll för undervisningen och kvalitén.
Till vänster mellan rektor och lärare kommer posten utvärdering som spelar en stor roll i det systematiska kvalitetsarbetet och även det leds av rektorn. Svedberg beskriver utvärdering som att ledningen analyserar samband mellan undervisningsmetoder, skolans resultat samt elevernas lärande (Svedberg 2019, s.56). Detta bör vara ett konstant pågående arbete för att stärka och utveckla skolans kvalité.
Sammanfattningsvis vill denna figur påvisa vikten av det pedagogiska ledarskapet för rektorn. Utan ett ledarskap hänger alla poster löst, även om undervisningen till viss mån skulle bli gjord eftersom den leds av lärarna. Övriga arbetsuppgifter skulle möjligtvis skalas bort utan styrning och kvalitén påverkas negativt.
13
Genomförande
Metod
Den här studien är en kvalitativ studie med kvantitativa inslag. Att forska är att vara en del av en process där man inte ser målet från början samt att ta till de verktyg och metoder som man tycker behövs för att komma fram till ett resultat (Patel & Davidson 2019, s. 51). Syfte, frågeställningar, analys och diskussion är kvalitativa, datainsamlingen samt resultatet är kvantitativa. Arbetet började i den ständigt återkommande diskussionen om rektorernas styrning av fritidshemmet. Med hjälp av egna erfarenheter började utformandet av syfte och frågeställning. Det var ingen lätt process utan omarbetades ett flertal gånger innan
frågeställningarna slogs fast. Det var viktigt att syftet var begripligt även för en utomstående läsare och frågeställningarna klara och tydliga för att kunna knyta ihop resultaten. När syfte och frågeställningar var fastställda började utformandet av studiens datainsamling, i form av en webbenkät. För att få en bred grund inför studien utformades enkäten med frågor som ansågs relevanta för studien.
Enkät
En enkät är en teknik som bygger på frågor för insamlandet av information. Personerna som svarar på en enkät kallas respondenter. Enkät och intervju är två olika metoder för
insamlandet av information genom frågor som har en del gemensamt men som båda har sina fördelar och nackdelar. Fördelarna med en enkät är att den är snabb att administrera och kan rätta sig efter respondentens behov som exempelvis tidpunkt för ifyllandet, vilket passade bra i studiens tidpunkt när läget i landet är påverkat med strikta restriktioner på grund av covid- 19. Nackdelar vid användandet av en enkät är att respondenten kan se alla frågorna med en gång och anpassa sina svar efter detta samt att man inte kan vara säker på vem som besvarar en webbenkät även om man vänt sig till en särskild urvalsgrupp (Patel & Davidson 2019, ss.
94-95). Detta var en medveten risk med ett val att lita på respondenterna.
Vid användandet av en webbenkät finns det bara en möjlighet att motivera individer att delta och det är genom det så kallade missivbrevet. Brevet till denna enkät, som är ett inlägg i ett forum finns att läsa i Bilaga 1 (se s.29). Detta ska innehålla all nödvändig information man behöver för att avgöra om man vill delta eller inte och samtidigt motivera personen i fråga att ta av sin tid för att genomföra enkäten (Patel & Davidson 2019, s. 97).
14
I en enkät blir utformningen alltid helt standardiserad. Alla respondenter fick samma frågor i exakt samma följd. Detta gjorde det enkelt att generalisera och mäta svaren. Det finns dock möjlighet att ha en blandad grad av strukturering även i en enkät, alltså vilket svarsutrymme man ger respondenten (Patel & Davidson 2019, s. 98). I denna enkät användes olika typer av svarsutrymme i enkäten, vissa frågor var helt strukturerade med svarsalternativ och andra lämnades till respondenten att svara med fritext. En enkäts utformning bör börja med bakgrundsvariabler, alltså frågor som har att göra med respondenten, i detta fall examensår och arbetsplats samt korta bakgrundsfrågor om rektorn i fråga. Efter de inledande
bakgrundsfrågorna kommer de som rör frågeställningen och till sist avslutas enkäten med fördel neutralt med utrymme för egen kommentar eller tillägg. Att använda ett korrekt och förståeligt språk för den tilltänkta målgruppen är en viktig del i arbetet, för att öka förståelse och minska risken för feltolkning (Patel & Davidson 2019, s. 99). Enkäten krävde ett
omfattande arbete för att den skulle se bra ut, vara lätt att förstå och ta sig igenom. När enkäten kändes redo testades den på en medstudent och en utomstående person som jobbat mycket med utformning av enkäter, dels för att få respons om upplägget och för att veta hur lång tid enkäten tog att svara på, dels för att kunna skriva in det i missivbrevet till
respondenterna.
Urval
Urval var utbildade grundlärare i fritidshem och fritidspedagoger runt om i Sverige. Studiens frågeställning krävde en bred urvalsgrupp från så många olika skolor som möjligt för att jämföra perspektiv från olika rektorsområden. Därav var enkät en bra metod att utgå ifrån. Ur den interkulturella aspekten var det av stor vikt att ha ett brett insamlingsområde och inte välja ut ett specifikt avgränsat område. Enkäten postades i en Facebook-grupp med namnet
”Fritidspedagog – världens bästa yrke!” där medlemmarna är aktiva i diskussionsfrågor rörande pedagogik, organisation och allmän debatt i skolfrågor. En riktlinje var att studien skulle grunda sig på ca 20 svar, efter knappt ett dygn stängdes den ner med hela 60 insamlade svar, vilket tydde på ett väldigt engagemang i frågan om fritidshemmets ledning.
Av de 60 respondenterna är det 58 som valt att svara på vilken skola de jobbar på, vilket är 55 unika skolor i 38 olika städer runt om i Sverige. Spridningen geografiskt är från Umeå i norr till Malmö i söder, från Kalmar, Norrköping, Stockholm och Uppsala i öst till Varberg, Göteborg och Lysekil i väst. Respondenterna är utbildade från 1982–2020 vilket visar på ett
15
brett yrkesålderspann som utbildade fritidshemslärare. I enkäten kunde respondenterna välja om de ville vara helt anonyma eller att lämna sin mejladress i syfte för uppföljning och att ta del av resultatet. Detta lämnade en öppning att kunna kontakta dem igen för att ställa
kompletterande frågor och forska vidare inom området. Då det inte är fritidshemslärarna som undersöks i studien fanns inget behov av att ta reda på mer information om respondenterna än examensår och arbetsplats. Dessa variabler användes för att titta på vilken spridning enkäten fått och för att säkerställa att undersökningen grundade sig på utbildad personal.
Urvalet av respondenter har haft avgörande påverkan på studien. Med den breda mångfalden av geografisk spridning och yrkesåldersspann kan slutsatsen dras att studien visar en hyfsat korrekt bild av hur utbildade fritidshemslärare runt om i Sverige upplever rektorns ledarskap.
Det är en intresserad och insatt grupp av respondenter, då de engagerat sig i ett diskussionsforum. Det är svårare att komma åt de mindre intresserade och insatta i en enkätundersökning, för det rekommenderas användandet av en annan metod. Bilden av rektorns ledarskap borde vara den samma på en skola oavsett vilken fritidshemslärare som svarar på en enkät. Detta är det dock inget man kan veta, men i detta fall har beslutet tagits att lita på respondenternas svar i den här förhållandevis lilla studien och inte problematisera svaren ur den aspekten. Med andra respondenter hade det blivit annorlunda svar, men till denna studie är det dessa 60 respondenters svar resultaten grundar sig på.
När svaren väl var insamlade krävdes det en urgallring av frågorna för att kunna fokusera på några utvalda fokusområden. Frågeställningarna fastställdes först efter att svaren var
insamlade då svaren förändrade bilden av vilka data som var av intresse. I viss del fick flera olika frågor samma typ av svar, därav är alla frågor inte redovisade i resultaten men
svarsgrafiken till frågorna utan fritextsvar finns att titta på i Bilaga 2 (se s. 31). I fritextsvaren har många exempel valts bort, men en så representativ bild som möjligt har försökts
återspeglas i de utvalda exemplen som lyfts i resultatredovisningen.
Validitet och reliabilitet
I en undersökning är det viktigt att vi undersöker det vi avser att undersöka eller mäta, att validiteten är hög (Patel & Davidson 2011, s.102). Utifrån syftet att undersöka hur fritidshemslärarna upplever rektorn som fritidshemmets ledare är svaren som resultaten grundar sig på tagna från personliga åsikter. Frågorna som ställts till respondenterna anses
16
behandla ämnet som syftet och frågeställningarna söker svar på och utifrån dessa kunna fastställa en så detaljerad bild som möjligt i resultaten. Reliabiliteten är ett mått på hur tillförlitlig den insamlade data är (ibid). Vid användandet av enkät är möjligheten att
kontrollera insamlingens tillförlitlighet i förväg mycket liten. Det är viktigt att kontrollera så att enkäten uppfattas på det sätt det var tänkt, instruktionerna till själva enkäten och till enskilda frågor måste vara väldigt tydliga för att minska risken för feltolkning. Enkäten ska vara uppbyggd på ett enkelt och överskådligt sätt så att den är enkel att besvara (Patel &
Davidson 2011, s. 105). Detta är aspekter som tagits hänsyn till i utformandet av enkäten och ändringar har gjorts efter testkörning. I en fråga med svarsalternativ gavs inte tillräckligt med alternativ och ingen möjlighet att lägga till eller förklara sig, därför har den frågan valts bort i resultatanalysen. I en annan fråga var svaren inte av den typ som förväntades, vilket kan ha berott på feltolkning, den frågan valdes också bort. Ingen fråga var obligatorisk och i några frågor har inte alla 60 besvarat frågan vilket var en medveten handling för att inte skrämma bort respondenter som inte kunde eller ville svara på vissa frågor. Därav gjordes efter
bearbetning av svaren en urgallring och resultaten grundar sig på de frågor och svar som anses ha hög reliabilitet.
Etiska överväganden
I studien har Vetenskapsrådets etiska principer tagits i beaktning. Principerna är fyra krav man som forskare har skyldighet att rätta sig efter i bedrivandet av forskning (Patel & Davidson 2011, s.63). I missivbrevet förklarades syftet med studien i enlighet med informationskravet.
Det har inte funnits någon gömd agenda. Utifrån inlägget med enkäten var det upp till var och en att frivilligt ta ställning till om de ville delta, i och med insändandet av svaren tolkas enligt samtyckeskravet ett godkännande på att respondenten ville delta. All insamlade data är och förblir anonym i enlighet med konfidentialitetskravet. Att respondenterna garanteras
anonymitet är viktigt för att säkerställa att svaren i studien blir så sanningsenliga som möjligt (Öberg 2015, s. 62). I de fall respondenterna valt att lämna sin e-postadress kommer dessa endast användas i syftet att skicka slutresultatet. Det kommer inte att spåras vem som svarat vad, det är inte av intresse i denna undersökning. Endast författaren och dess handledare har tagit del av all insamlade data, vilken inte kommer att delas med andra. I enlighet med nyttjandekravet kommer insamlade data endast användas till denna studie och dess resultat.
17
Resultat och analys
I denna resultatredovisning redovisas data utifrån de tre olika frågeställningarna gällande;
fritidshemslärarnas bild av rektorns insyn på fritidshemmet, det systematiska kvalitetsarbetet samt rektorns ledarskap av fritidshemmet. I exemplen som presenteras försöker en så
genomsnittlig bild som möjligt av svaren lyftas fram. Kvantitativa data med siffror och diagram finns redovisade i Bilaga 2 (se s.31). I undersökningen beskrivs den genomsnittliga rektorn vara en kvinna som suttit på sin position i 1–3 år. Endast 11 av de 60 respondenterna uppger att de har en manlig rektor med fritidshemsansvar. Resultaten visar att 23 rektorer har haft sin position längre än genomsnittet, alltså mer än 3 år. Nedan presenteras
frågeställningarnas resultat i tur och ordning.
Fritidslärarens bild av rektorns insyn i fritidshemmet
I detta avsnitt redovisas resultaten från frågorna 5, 6, 7, 8 och 12. Dessa frågor är;
5. Upplever du att rektorn har god insyn i fritidsverksamheten på din avdelning?
6. Besöker rektorn systematiskt fritidsverksamheten?
7. Om ja, hur ofta?
8. I vilket syfte tror du rektorn besöker fritidsverksamheten?
12. (Följdfråga från fråga 11: Känner du att rektorn tar fritidshemmets undervisning och utveckling på allvar?) På vilket sätt? Ge gärna exempel På frågan om fritidshemslärarna upplever att rektorn har god insyn i fritidshemsverksamheten svarar 50% ja och 50% nej. Detta följs av en fråga om rektorn systematiskt besöker
fritidshemsverksamheten och då svarar hela 65 % nej. Det är alltså 15% av rektorerna som anses ha god insyn i fritidshemmets verksamhet fast de inte besöker fritidshemmet
systematiskt. Av de fritidshemslärare som upplever att rektorn systematiskt besöker fritidshemmet, 35% av respondenterna, svarar ungefär hälften av dessa att det sker en eller flera gånger i veckan och den andra hälften mer sällan. Nedan följer några konkreta exempel som respondenterna lyft fram i undersökningen;
Fritidshemmet hamnar på undantag hela tiden, vi får hela tiden lyfta fritidshemmet i de flesta sammanhang och påminna om att inte glömma vår verksamhet.
18
Har aldrig haft en rektor som är så insatt i fritidsverksamheten som jag har nu.
Hon lyfter verkligen vår verksamhet. Tyvärr är det ovanligt och ingenting jag stött på tidigare.
Det finns en ambition att driva och utveckla fritidsverksamheten men oftast blir det fritids som får stå tillbaka gentemot skolans verksamhet. Fritidshemmets verksamhet prioriteras bara så länge vi inte behövs i skolan vilket leder till att vår verksamhet utarmas.
Utifrån fritextsvaren finns det möjlighet att kategorisera tre olika typer av svar, vilka
exemplen ovan visar. Det är rektorerna som inte bryr sig om fritidshemmet, rektorerna som är tydliga ledare för fritidshemmet och rektorerna som har som ambition att leda fritidshemmets arbete framåt men bortprioriterar det så fort skolan eller förskoleklassen behöver resurser.
Utifrån Figur 1 (se s.11), kan konstateras att undervisningen och kvalitén brister när det inte finns något tydligt ledarskap. Svedbergs (2019) sammanfattade punkter av det pedagogiska ledarskapet visar ett visst samband till en av punkterna, den som beskriver ledningens ansvar att analysera samband mellan undervisningsmetoder, skolans resultat samt elevers lärande (Svedberg 2019, s.56). Att ha insyn i en verksamhet tyder på att ha kännedom och vetskap om undervisningsmetoder. Med utebliven insyn, som 50% av rektorerna i undersökningen
upplevs ha, tyder det på att det kan finnas vissa brister i deras pedagogiska ledarskap. De resterande 50%, som anses ha bra insyn, kan antas utifrån undersökningen ta på sig ansvaret att analysera samband mellan undervisningsmetoder, resultat samt elevers lärande. Resultaten i ovan frågor kan tydas att hälften av rektorerna inte upplevs ta sitt pedagogiska ledarskap över fritidshemmet på allvar utifrån pedagogernas svar. Andra hälften tolkas ta sitt ansvar, de verkar ha bra insyn och tycks klara av att ”lyfta verksamheten” som en respondent beskriver i exemplet ovan.
19
Systematiskt kvalitetsarbete
I detta avsnitt redovisas svar från frågorna 9, 10, 17 och 18. Dessa frågor är;
9. Hur ofta träffar du rektorn i syfte att diskutera fritidsfrågor som utveckling, LGR11, mål och kvalité? Ange det svar som är närmast verkligheten.
10. Vad leder dessa träffar med rektorn till?
17. Hur ofta utvärderar du fritidsundervisningen (ensam, tillsammans med kollegor eller ledning)?
18. På vilket sätt sker utvärderingen? Med vilket syfte?
I enkäten ställdes frågor om det systematiska kvalitetsarbetet på fritidshemmet. Eftersom det enligt styrdokumenten är rektorn som ska leda arbetet med det systematiska
kvalitetsarbetet i fritidshemmet (Skolverket 2015, s.17) ställdes frågan hur ofta
fritidshemslärarna träffar sin rektor för att diskutera utveckling, mål, kvalité samt LGR11.
Av respondenterna uppgav 57% att de träffar sin rektor en gång i månaden eller oftare med syftet ovan, 23% att de träffas en gång per termin, 5% en gång per år och 15 % träffar aldrig sin rektor i ett liknande sammanhang. Utifrån frisvaren i fråga 10 gick det att utläsa vad dessa sammankomster leder till. Även om fritidshemslärarna träffar rektorn i syfte att diskutera utvecklingsfrågor skiljer det sig åt vad dessa sammankomster leder till. Utifrån svaren kunde fem huvudområden specificeras. Dessa var: ingenting, utveckling, insyn för rektorn, diskussioner och samsyn pedagoger emellan. Av de svarande ansåg 22% att träffarna inte leder till någonting. Nedan följer några exempel ur svaren;
Vi har utvecklingstid en timme varje vecka, det leder till att rektorn kan bocka av detta, ingenting annat, hon är aldrig förberedd inför mötena.
Jag har lyft upp att målsättning, syfte och ett arbete utifrån våra styrdokument inte finns, samt det icke existerande systematiska kvalitetsarbetet. Jag har även tagit upp att vi bryter mot skollagen i och med detta, men får ingen respons.
Det är en dialog om hur jag ska föra utvecklingsarbetet, vårt systematiska kvalitetsarbete och det kollegiala lärandet framåt. Vår rektor är ny och håller
20
på att sätta sig in i vårt arbete. Vi pratar varje vecka. Han är fritidspedagog i grunden och är intresserad av vår verksamhet.
Att vi får en samsyn kring hur vi i arbetslaget ligger till i arbetet och vad vi behöver arbeta mot för mål.
Ur dessa exempel kan konstateras att det systematiska kvalitetsarbetet, som utifrån
styrdokumenten ska ledas och drivas av rektor (Skolverket 2015, s.17) är helt beroende av vem man har som rektor. I vissa fall bockar rektorerna av möten, för att arbetet måste utföras, men det leder till ingenting. I andra fall är ett utvecklingsarbete helt obefintligt. I vissa fall, speciellt om man har en rektor som är involverad i fritidshemmets verksamhet fungerar arbetet bra och rektorerna kan då hjälpa fritidshemslärarna att dra lasset med outbildade kollegor som inte sätter lika stor vikt vid utvecklingsarbetet. Enligt Svedberg är ett pågående samtal mellan ledning och lärare en förutsättning för att kunna skapa rätt förutsättningar för undervisningen och elevernas lärande (Svedberg 2019, s.56). I resultaten av denna fråga lyfts en ganska positiv bild av hur dialogen mellan ledning och lärare pågår kontinuerligt från svarsalternativen, dock kan fritextsvaren tolkas som att regelbundna träffar med rektorn inte behöver leda till någon utveckling.
Utvärdering är en stor del av det systematiska kvalitetsarbetet, för att få syn på vad som inte fungerar så bra och kan förbättras samt vad som kan utvecklas. I fråga 17 i enkäten ställdes frågan om hur ofta fritidshemslärarna utvärderar sin verksamhet. Svaren visar att 47 % rutinmässigt utvärderar sin verksamhet varje vecka, antingen efter varje aktivitet eller hela veckans verksamhet. Detta sker på exempelvis veckans arbetslagsmöte. Av resultaten kan man utläsa att 28% utvärderar verksamheten endast en gång per termin, 17% en gång i månaden och 8 % aldrig. Detta är en positiv bild, av ett tillsynes välfungerande moment i utvecklingsarbetet om man endast ser till siffrorna. Även om utvärderingen sker regelbundet kan det vara intressant att få reda på vilken varierande kvalité den har för
verksamhetsutvecklingen. Nedan följer några exempel ur svaren;
Oftast sker utvärderingen i korridoren eller under vår egen rast, tyvärr.
Kortast möjliga utvärdering av veckan som gått. Allt för att hinna med
21
planering av kommande vecka. Borde vara mer långsiktigt.
Vi utvärderar varje vecka tillsammans i kollegiet för att utveckla vår planerade undervisning. Vi utvärderar prioriterade mål och resultat i vår undervisning i vårt systematiska kvalitetsarbete.
Utvärderingsarbetet verkar vara en prioriterad arbetsuppgift hos fritidshemslärarna, men undersökningens resultat vittnar om att när förutsättningarna brister från ledningens håll med struktur, tid eller krav på utvärdering verkar det ofta bortprioriteras eller ske med varierande kvalité som exemplen ovan visar i en korridor eller på snabbast möjliga sätt.
Som Svedbergs teori beskrevs tidigare kan det pedagogiska ledarskapet ske indirekt genom att skapa förutsättningar för lärarnas arbete (Svedberg 2019). För att vara en pedagogisk ledare behöver alla arbetsuppgifter som verksamheten kräver ha förutsättningar för att kunna genomföras. Det verkar i många fall handla om avsatt tid men också om struktur om hur utvärderingen ska utföras och hur den ska användas för att vara en del i
utvecklingsarbetet.
Rektorns ledarskap
I detta avsnitt redovisas svar från frågorna 11, 12, 19 och 20. Dessa frågor är;
11. Känner du att rektorn tar fritidshemmets undervisning och utveckling på allvar?
12. Utifrån ditt svar på förra frågan: På vilket sätt? Ge gärna exempel 19. Känner du dig jämställd med andra lärargrupper på skolan ur ett
ledningsperspektiv?
20. Utifrån ditt svar på förra frågan, kan du ge exempel på din upplevelse av jämställdhet mellan lärargrupper?
För att komma åt hur fritidshemslärarna ser på rektorns ledarskap över fritidshemmet ställdes en fråga i enkäten om rektorn tar fritidshemmets undervisning och utveckling på allvar. Där svarar 63 % att de tycker att rektorn gör det och 37 % att de inte upplever att rektorn tar fritidshemmets undervisning på allvar. Om man knyter an till Figur 1 (se s.11) i tidigare avsnitt där 37% av rektorerna upplevs inte ta sitt pedagogiska ledarskap på allvar
22
emot fritidshemmet. Det Figur 1 vill visa på är att utan rätt ledarskap kommer kvalitén på undervisningen påverkas, om inte rätt förutsättningar ges för att utveckla arbetet.
Många av respondenterna som svarat att de har en rektor som tar fritidshemmets
undervisning och utveckling på allvar har i sina exempel på fråga 12 varit tydliga med att de har tur som har en sådan rektor, att de inte tar det för givet, eller aldrig har haft en så bra rektor som de har nu. Detta visar en bild av att det inte verkar vara förväntat hos
fritidshemslärarna att ha en rektor som tar undervisning och utveckling av fritidshemmet på allvar. En parallell till detta kan vara Svedbergs tankar om ”status quo”, det oförändrade tillståndet (Svedberg 2019). Att rektorn inte tar sitt pedagogiska ledarskap mot
fritidshemmet på allvar kan vara det förväntade normaltillståndet hos fritidshemslärarna.
Vilka krav och vilken bild man har av sin rektor skiljer sig i exemplen från svaren;
Rektorn har ingen egen erfarenhet av fritids och är inte intresserad av att skaffa sig, inte heller intresserad av att ta till sig råd från de som har mångårig
kompetens och utbildning.
Just jag har tur för att min rektor prioriterar och brinner för fritids och anställer främst utbildade lärare i fritidshem.
Rektorn lyfter fritids som ett viktigt redskap för att nå målen, ger utrymme för planering och låter fritids vara viktigt i sammanhang där även andra
lärargrupper med.
Utifrån Svedbergs teori har det pedagogiska ledarskapet en hierarkisk prägel, vilket betyder att man ska kunna förvänta sig högre didaktisk kunskap utav en pedagogisk ledare, än den man själv har. Detta för att kunna vägleda och utveckla verksamheten och se vilka insatser som behöver läggas in när (Svedberg 2019). Utifrån Figur 1 (se s.11) bör den pedagogiska ledaren ha stor didaktisk kunskap för att kunna sätta upp rätt förutsättningar, som exempelvis hur ofta utvärdering behövs göras, hur mycket tid det ska få ta, vilken kompetensutveckling och vilken typ av kollegialt lärande som bör läggas in för fritidshemslärarna. För att stärka kvalitén inom verksamheten behövs kunskap. Ett sätt att få upp kunskapsnivån och stärka professionen beskriver det andra exemplet ovan där rektorn främst anställer utbildade lärare i
23
fritidshem. Det tyder på en insyn hos rektorn, som genom att stärka kunskapsnivån hos personalen, kommer att gynna hela den pedagogiska kedjan i Figur 1. De utbildade
fritidshemslärarna kommer förmodligen ställa högre krav på rektorn gällande förutsättningar för undervisning och planering. Därav kommer kvalitén att stärkas. Den högre didaktiska kompetensen och ett bra ledarskap är det främst två respondenter som poängterar då deras rektorer är utbildad inom fritidshemmet i grunden och därmed upplevs ha en djup förståelse av verksamheten.
I enkätundersökningen ställs en fråga om fritidshemslärarnas bild av hur jämställda de känner sig gentemot andra lärargrupper utifrån rektorns prioriteringar. Med jämställdhet syftas inte på könsdiskriminering utan snarare en ämneslärare kontra en fritidshemslärare.
Svaren visar att 42 % av respondenterna upplever att de behandlas jämställt medan 58 % tycker att rektorn inte behandlar fritidshemslärarna jämställt med övriga lärargrupper. I undersökningen lyfts det återkommande problemet att fritidshemmet alltid prioriteras sist.
Exempel från svaren tyder på att resurser och personal tas från fritidshemmet till förmån för skolan för att den anses viktigare. Respekten för en fritidshemslärares planeringstid är ofta obefintlig från både ledningen och ämneslärare som varje vecka har tio timmars
förtroendetid, vilket är planeringstid de inte behöver göra fysiskt på skolan. En
undervisande ämneslärare har ett avtal som innebär att de jobbar 35 h i veckan schemalagt på skolan och 10 h som de själva får styra över var och när den tiden görs. En
fritidshemslärare är oftast schemalagd all sin arbetstid fysiskt på skolan. Därav blir d et svårare att rycka en ämneslärare från sin förtroende-planeringstid i hemmet än vad det är att ta en fritidshemslärare från ett arbetsrum i nära anslutning till klassrummet när förstärkning behövs i klassrumsundervisningen.
De 42% som svarade att de tyckte att rektorn behandlar fritidshemslärarna jämställt
gentemot andra lärargrupper påpekar om igen att det inte är något de tar det för givet, att det inte alltid varit så och att de är tacksamma för att det är så. Många av de som svarat ja på frågan om jämställdhet har utifrån svaren beskrivit sig som arbetslagledare eller förstelärare inom fritidshemmet och upplever att just de behandlas jämställt men inte deras kollegor inom fritidshemmet som inte har en uttalad ledarroll. Några exempel från svaren;
24
Jag blev väldigt upprörd när rektorn ville ändra mitt schema då jag började klockan 9 och mitt rastvärdsuppdrag inte började förrän 9.20, då menade rektorn att jag hade 20 minuter då jag inte gjorde någonting.
Vi förväntas, från ledningen, skippa planeringar och vara i klass om det behövs.
Lärare behöver nästintill aldrig täcka upp på fritids och förväntas inte göra det från ledningen heller.
Att gå från min ena praxis till den andra, alltså från förskollärare till fritidspedagog var en chock! Förskollärare har långt högre status än
fritidspedagoger. Jag upplever att vi aldrig tillfrågas och inte ses som en legitim del av skolans utbildade.
För rektorn är vi likvärdiga. Inte för alla andra.
I dessa exempel visas en negativ bild av fritidshemslärarnas ställning gentemot andra lärare på skolan. En av de tre sammanfattade punkterna ur Svedberg pedagogiska ledarskapsteori är vikten av att ledningen stärker professioner genom att driva det kollegiala lärandet (Svedberg 2019, s. 56). I en fritidshemskontext skulle det kunna förstås som att det finns en skillnad mellan hur ämneslärarna ser på fritidshemsverksamheteten, hur rektorn ser på fritidshemslärarnas uppdrag samt hur fritidshemspersonlen uppfattar uppdraget utifrån LGR11. Att fortbilda fritidshemslärarna i LGR11 skulle utifrån svaren kunna förstås ha liten inverkan om inte de undervisande ämneslärarna har någon kännedom om fritidshemmets eget uppdrag. Det kollegiala lärandet lärargrupper emellan är en viktig arbetsuppgift för den pedagogiska ledaren att upprätthålla för att förmedla den praktiska kunskap som finns hos de olika typerna av lärare.
25
Sammanfattning av resultat
Genom enkätundersökningen har en sammanställning av resultaten försökt sammanfatta en bild av syftet för studien hur fritidshemslärarna upplever rektorn som fritidshemmets ledare.
Detta genom att söka svar på frågeställningarna rektorernas upplevda insyn, hur rektorn anses leda det systematiska kvalitetsarbetet samt hur rektorn fungerar som ledare för fritidshemmet.
Studiens resultat kan konstatera att hälften av respondenterna anser att rektorn har god insyn i fritidshemmets verksamhet genom regelbundna besök, samtal och ett aktivt ledarskap som når fram till fritidhemslärarna. Hälften av respondenterna tycker att rektorn inte har insyn i
fritidshemmets verksamhet, bortprioriterar fritidshemmet och inte värdesätter deras verksamhet.
I fråga om rektorn leder det systematiska kvalitetsarbetet verkar det finnas lika många olika tillvägagångssätt som respondenter i fråga. Kvalitén skiftar på det genomförda kvalitetsarbetet utifrån hur respondenterna beskriver vad de har för ramar runt utvärdering och planering.
Vissa rektorer upplevs vara medvetna om att det måste göras och bockar av det för att ha det gjort, men det leder inte till någon utveckling av verksamheten. Andra har ett väl fungerande kvalitetsarbete med bra rutin på utvärdering och kompetensförsörjning. På vissa ställen saknas arbetet helt, eller bortprioriteras till förmån för skolans undervisning.
På vilket sätt rektorn fungerar som ledare för fritidshemmet finns det genom hela undersökningen en, hos fritidshemslärarna, upplevd kunskapsbrist hos många rektorer.
Rektorerna framstår i svaren inte vara ordentligt insatta i fritidshemmets uppdrag och upplevs ha svårt att prioritera sin roll som ledare för en verksamhet som kommer på tredje plats i prioriteringsordningen, efter skolan och förskoleklassen. Att mer än hälften av respondenterna inte känner att rektorn behandlar de jämställt med andra lärargrupper visar på den tydliga prioriteringsordningen av verksamheterna. De rektorer som verkar ha tydligast pedagogiskt ledarskap är de som själva jobbat på fritidshemmet, eller till och med är utbildade
fritidshemslärare.
26
Diskussion
För att återknyta till där studien började, kommer resultaten ställas mot den tidigare forskning som lyfts i tidigare avsnitt av studien.
Att hälften av rektorerna i studien inte anses ha insyn i fritidshemsverksamheten stärker den bild som lyfts i Skolinspektionens granskning som visar på exempel där rektorn tror att fritidshemmet fungerar bra för att de inte fått höra något annat från vårdnadshavare eller personal (Skolinspektionen 2018). Att ha insyn innebär en tvåvägskommunikation mellan personal och ledning, inte att vänta på att någon ska säga att det fungerar dåligt. Resultaten visar på att en rektor som har utbildning inom fritidshemmet i grunden är en bra pedagogisk ledare. Skolinspektionen tar upp i sin granskning att rektorerna skulle behöva utöka sin dialog med fritidshemspersonalen för att öka sin kunskap om verksamheten (Skolinspektionen 2018). Detta styrker det pedagogiska ledarskapets hierarkiska prägel om att en pedagogisk ledare bör ha högre didaktisk kunskap än sina anställda (Svedberg 2019). Betänkandet från SOU, som kom tidigare i år, pekar på att verksamheten inte når upp till styrdokumentens innehåll och att det kan bero på en otydlig styrning till följd av okunskap (SOU 2020:34).
Många fritidshemslärare vittnar om att de inte behandlas med samma respekt som lärarna, att fritidshemmet alltid prioriteras sist och att det ständigt är fritidspersonalen som ska lösa alla skolans problem. Ludvigsson och Falkners menar i sin artikel att rektorerna förhåller sig på olika sätt till olika lärargrupper (Ludvigsson & Falkner, 2019). Detta är en tydlig påminnelse om att fritidshemmet inte har samma status som skolan och förskoleklassen.
Det finns exempel i studien som pekar på att det systematiska kvalitetsarbetet inte fungerar som det ska. Respondenterna har lyft exempel där utvärdering sker i korridoren på en rast eller att ett möte med rektorn avsatt för utvecklingsarbete inte leder till någonting alls. Karin Lager lyfter i sin studie att det systematiska kvalitetsarbetet ska vara en återkommande, systematisk process med syftet att planera, följa upp och kontinuerligt utveckla
undervisningen (Lager 2018). Resultaten från denna studie visar att många fritidshem enligt informanterna brister i den uppgiften. Eftersom det enligt styrdokumenten är rektorns ansvar att leda arbetet med det systematiska kvalitetsarbetet (Skolverket 2015, s.17) finns en möjlig tolkning att bristen ligger i det pedagogiska ledarskapet.
27
Även positiva exempel lyfts i resultaten. Ett exempel på det är rektorn som lyfter
fritidshemmet som en viktig del för eleverna att nå målen. De som har rektorer som är bra ledare för fritidshemmet lyfter liknande exempel i studien som i Harris, Hopkins &
Leithwoods forskning om hur en bra skolledare är. Ett ledarskap som ger förutsättningar för att skolan, förskoleklassen och fritidshemmet samverkar, tillhandahåller rätt verktyg för respektive verksamhet. Det ger också möjlighet till samarbete lärargrupper emellan samt tid och riktlinjer för utvärdering (Harris, Hopkins & Leithwood 2019).
Syftet i studien var att ta reda på hur fritidshemslärare upplever rektorn som fritidshemmets ledare. Studien bidrar till professionsutvecklingen genom att visa på en bild på brister i fritidshemmets ledarskap. Hälften av fritidshemslärare som deltagit i studien upplever att deras chef inte har insyn i deras verksamhet, inte jämställer de med andra lärargrupper och inte skapar förutsättningar för fritidshemsverksamheten. Rektorerna kan genom denna studie ta del av en sammanställd bild av hur fritidshemslärarna upplever ett bra ledarskap samt var bristerna ligger, för att kunna leda fritidshemmets utveckling framåt.
För att kunna samla in data från så många olika fritidshemslärare som möjligt passade
metoden enkätundersökning bra då det här arbetet gjordes i en tid av restriktioner till följd av covid-19. Inför kommande undersökningar hade det varit intressant med fördjupade intervjuer för att få en mer detaljerad bild av rektorernas ledarskap. Till fortsatt forskning på området är en idé att höra rektorernas perspektiv. Detta för att få deras bild av varför resultaten i denna studie ser ut som de gör. Från början var tanken med denna studie att höra både
fritidshemslärarnas och rektorernas perspektiv, men studien var tvungen att begränsas till en mer rimlig omfattning. Resultaten visar att ämnet är mycket engagerande och
intresseväckande hos fritidshemslärarna, med tanke på responsen av enkäten. Därför borde ämnet inte tystas, utan diskuteras, undersökas och ifrågasättas tills vi kan säga att rektorn leder fritids framåt.
28
Litteratur
Harris, A. Hopkins, D. & Leithwood, K. (2019). https://www.researchgate.net.
[Online]
Available at:
https://www.researchgate.net/publication/332530133_Seven_strong_claims_about _successful_school_leadership_revisited
[Använd 8 November 2020].
Kåräng, G. (1997). Pedagogiskt ledarskap: korrelationsundersökningar inom Skolverkets nationella utvärderingar av grundskolan 1992 och 1995. Karlstad:
Högskolan i Karlstad
Lager, K. (2018). Att undervisa i fritidshem: omsorg, lärande och utveckling i en helhet. Educare, 2, pp. 51-68.
Ludvigsson, A. & Falkner, C. (2019). Fritidshem – ett gränsland i
utbildningslandskapet. Lärare i fritidshems institutionella identitet. Nordisk tidsskrift for pedagogikk og kritikk, Volum 5, pp. 13–26.
Nestor, B. (2006). Pedagogiskt ledarskap i ett rektors- och
organisationsperspektiv. Stockholm: Lärarhögskolan i Stockholm
Patel, R. & Davidson, B. (2019). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 5:3., uppl. Lund: Studentlitteratur.
Skolinspektionen (2018). Undervisning i fritidshemmet inom områdena språk och kommunikation samt natur och samhälle. Stockholm: Skolinspektionen
Skolverket (2014). Skolverkets allmänna råd med kommentar: Fritidshem.
Stockholm: Skolverket
Skolverket (2015). Skolverkets allmänna råd med kommentar: Systematiskt kvalitetsarbete – för skolväsendet. Stockholm: Skolverket
Skolverket (2019). Läroplan för grundskolan, förskoleklassen och fritidshemmet 2011: Reviderad 2019. 6.uppl., Stockholm: Skolverket.
SOU 2020:34. Stärkt kvalitet och likvärdighet i fritidshem och pedagogisk omsorg. Stockholm: Utbildningsdepartementet
Svedberg, L. (2019). Pedagogiskt ledarskap och pedagogisk ledning. 2:1 Uppl., Lund: Studentlitteratur AB
Ståhlkranz, K (2019). Rektors pedagogiska ledarskap – en kritisk policyanalys.
Växjö: Linneuniversitetet
Öberg, P (2015). Livshistorieintervjuer. I: Ahrne, G & Svensson, P. (red.) Handbok i kvalitativa metoder. 2:4 Uppl., Stockholm: Liber, s. 55-66
29
Bilagor
Bilaga 1 - Enkätens utformning och frågor
Fritidslärarens bild av rektorns kännedom om fritids
Detta är en undersökning för utbildade fritidslärare i syfte att kartlägga rektorers förmåga att leda fritids utveckling framåt. Datainsamlingen kommer att användas som underlag till ett examensarbete på Södertörns högskolas fritidslärarutbildning. Svaren kommer att hanteras med försiktighet för att garantera din anonymitet. Kan du inte svara på en fråga eller inte förstår, var vänlig att skriv det i svaret alternativ svara med "-". Har du några frågor eller kommentarer får du gärna kontakta mig via mejl: majakristina.engstrom@gmail.com Tack för att du tar dig tid! / Kristina Engström
Frågor
1. När utbildade du dig? Ange examensår.
2. Vilken skola arbetar du på?
3. Hur länge har din rektor med fritidsansvar haft sin position?
4. Din rektor är: Man/Kvinna/Binär
5. Upplever du att rektorn har god insyn i fritidsverksamheten på din avdelning?
6. Besöker rektorn systematiskt fritidsverksamheten?
7. Om ja, hur ofta?
8. I vilket syfte tror du rektorn besöker fritidsverksamheten?
9. Hur ofta träffar du rektorn i syfte att diskutera fritidsfrågor som utveckling, LGR11, mål och kvalité? Ange det svar som är närmast verkligheten.
10. Vad leder dessa träffar med rektorn till?
11. Känner du att rektorn tar fritidshemmets undervisning och utveckling på allvar?
12. Utifrån ditt svar på förra frågan: På vilket sätt? Ge gärna exempel 13. Anser du att rektorn har god kännedom om kap 4 i LGR11?
14. Utifrån ditt svar på förra frågan: På vilket sätt? Ge gärna exempel 15. Gör du pedagogiska planeringar för olika aktiviteter på fritids?
16. Vad är anledningen till att pedagogiska planeringar görs eller uteblir? (exempel brist på planeringstid, krav från rektorn, på eget initiativ etc)
30
17. Hur ofta utvärderar du fritidsundervisningen (ensam, tillsammans med kollegor eller ledning)?
18. På vilket sätt sker utvärderingen? Med vilket syfte?
19. Känner du dig jämställd med andra lärargrupper på skolan ur ett ledningsperspektiv?
20. Utifrån ditt svar på förra frågan, kan du ge exempel på din upplevelse av jämställdhet mellan lärargrupper?
21. I läroplanen står det att rektor har särskilt ansvar att se till att "samarbetsformer utvecklas mellan förskoleklassen, skolan och fritidshemmet för att stödja varje elevs mångsidiga utveckling och lärande" tycker du att detta ansvar fullföljs av rektorn?
22. Vidare har rektorn även skyldighet att se till att "personalen får den
kompetensutveckling som krävs för att de professionellt ska kunna utföra sina
uppgifter och kontinuerligt ges möjligheter att dela med sig av sin kunskap och att lära av varandra för att utveckla utbildningen," Hur tycker du detta stämmer överens för dig som fritidslärare?
23. Är det något du vill tillägga till hur du ser på rektorns förmåga att styra fritidshemmet?
Ge gärna konkreta exempel.
31
Bilaga 2 - Svarsgrafik
Nedan följer grafik över frågorna med svarsalternativ.
32
33
34
35
