Finanskrisen: några erfarenheter från tre av Sveriges största banker

(1)

Uppsala Universitet 16 januari 2009 Företagsekonomiska institutionen

Företagsekonomi D Magisteruppsats

Handledare: Konstantin Lampou

Finanskrisen

- Några erfarenheter från tre av Sveriges största banker

Författare: Torgny Hansson Christian Ström

(2)

Sammanfattning

Titel: Finanskrisen – Några erfarenheter från tre av Sveriges största banker Författare: Torgny Hansson & Christian Ström

Handledare: Konstantin Lampou

Institution: Företagsekonomiska institutionen, Ekonomprogrammet, Uppsala Universitet Sökord: Crisis management, risk management, external crisis, response, prepardness, prevention, Handelsbanken, Nordea, Swedbank, Finanskris-en, krishantering, riskhantering.

Sammanfattning: Sedan sensommaren 2008 har en global finansiell kris drabbat världen. Det blev turbulens på den finansiella kapitalmarknaden vilket även har drabbat de Svenska bankerna. Syftet med denna uppsats är följaktligen att beskriva hur de svenska bankerna har agerat för att hantera den finansiella krisen. Undersökningen innefattar tre av de största bankerna i Sverige, Handelsbanken, Nordea och Swedbank.

Teorier inom krishantering ligger till grund för den modell i fyra steg (Krisförberedelse, Krisidentifiering, Krisåtgärder och Lärdomar) som sedan jämförs med hur bankerna har agerat. Modellen är även kronologiskt indelad i före, under och efter finanskrisen. Data som jämfördes med modellen insamlades främst genom kvalitativa intervjuer med kontorschefer på de berörda bankerna. Sekundärdata som artiklar inom ämnet i media användes för att berika uppsatsen.

Vid studien framkom det på vilket sätt bankernas hantering av finanskrisen visade likheter och skillnader med den teoretiska modellen. De samstämmiga resultaten var fler än olikheterna och även om denna finanskris är av en global, extern karaktär så kan den teoretiska modellen för klassisk krishantering även appliceras på detta problem.

(3)

Tack till

Vi vill inleda denna uppsats med att tacka våra respondenter på Handelsbanken, Nordea och Swedbank samt vår handledare och seminariegrupp. Utan er kunskap och personliga åsikter hade denna uppsats inte varit möjlig.

Uppsala Universitet januari 2009 Torgny & Christian

(4)

Innehållsförteckning

1 Inledning... 1

1.1 Syfte ... 2

1.2 Avgränsning ... 3

2 Uppsatsens disposition ... 3

3. Teori ... 4

3.1 Bakgrund ... 4

3.1.1 Vad är en kris?... 4

3.1.2 Vad är krishantering? ... 5

3.2 Krisförberedelse ... 5

3.3 Krisidentifiering ... 7

3.4 Krisåtgärder ... 7

3.5 Lärdomar ... 9

3.6 Företagskultur... 9

3.7 Ledarskap ... 10

4. Metod ... 11

4.1 Val av ansats... 11

4.2 Val av forskningsmetod ... 12

4.3 Val av respondenter... 13

4.4 Kvalitativ studie ... 13

4.5 Operationalisering av modellens variabler... 15

4.6 Reliabilitet och Validitet ... 17

4.7 Val av litteratur... 17

4.8 Källkritik ... 17

5. Empirisk diskussion ... 18

5.1 Bakgrund ... 18

5.3 Krisidentifiering. ... 20

5.5 Lärdomar ... 25

6. Analys... 28

(5)

6.4 Dra lärdomar av krisen ... 31

7 Slutsats ... 33

7.3 Åtgärda krisen ... 35

7.4 Lärdomar ... 36

8 Förslag till vidare forskning ... 37

9 Rekommendation till praktiker... 37

BILAGOR ... 43

(6)

1 Inledning

Sommaren 2007 började banker och finansiella institut ana en kollaps av kreditmarknaden i USA (Åkesson, 2007, Dagens Industri, 22 augusti 2007). Somliga trodde att detta var ett problem som endast berörde USA (Örn, 2007). Det fanns dock en viss oro över att de finansiella problemen i USA skulle sprida sig till resten av världen då det finansiella systemet är globalt integrerat och bankerna har mer eller mindre starka kopplingar till varandra. Det faktum att USA står för 30% av världsekonomin bidrog även till oron. (Privata affärer, 17 mars 2008) Med anledning av denna oro kallade Europaparlamentets ekonomiska utskott i början av september 2007 in Europeiska centralbankens chef Jean-Claude Trichet för en utfrågning om potentiella faror för den Europeiska kreditmarknaden. Utskottets medlemmar var oroliga över att problemen med subprimelån¹ i USA hade orsakat en minskning av kredittillgången och skulle ge störningar på finansmarknader i både Europa och resten av världen (Dagens Industri, 27 augusti 2007). Deras oro visade sig vara befogad och idag har finanskrisen spridit sig runt om i världen (Petersen, 2008).

Det finansiella systemet är delvis lamslaget och ett flertal banker runt om i världen har gått i konkurs medan andra har köpts upp eller förstatligats, helt eller delvis. (Larsson, 2008) Den senaste tidens finansiella oro har fört med sig att förtroendet för världens banker och finansiella institut har skadats. Detta har även drabbat de svenska bankerna som fått svårigheter med likviditeten och tvingats höja räntan vilket i sin tur leder till att konsumtionen minskar. (Europeiska kommissionen, 2008, Palmefors, 2008) Att förtroendet för vissa svenska banker har minskat avspeglar sig dessutom i att kunder bytt bank i större utsträckning än normalt (Lindqvist-Sjöström, 2008). Kostnaderna för att låna pengar har ökat både för bankerna själva och dess kunder (Petersen, 2008). Att kostnaderna för att låna pengar ökar är en direkt orsak av den finansiella oron som råder runt om i världen. Investerare är helt enkelt rädda att de inte skall få tillbaka sina pengar och därför ökar kostnaden för bankerna att låna

1Subprimelån är ett slags lån som ges till mindre kreditvärdiga låntagare. Dessa lån ges utan säkerhet i övrigt, tanken är att tillgången som lånet baseras på ska växa i värde för att låntagaren sedan ska ha möjlighet att ta ytterligare lån för att betala av skulderna (Bergström 2008). När bostadspriserna i USA stagnerade istället för att öka samtidigt som räntan ökade så hamnade många låntagare i problem och kunde inte betala tillbaka sina lånekostnader. Regelsystemet i USA gjorde att bankerna tvingades ta över husen och förlusten när de boende gjorde en så kallad "walkout", vilket innebar att låntagaren förlorade sin insats men slapp ytterligare

återbetalningskrav på ett hus som var värt mindre än det ursprungliga lånebeloppet. (Riksbanken 2007)

(7)

(SEB, 2008). Att som bank ha ett förtroende bland investerare på marknaden är därför oerhört viktigt inte minst i kristider (Braconier, 2008).

Bankernas kostnad för att låna pengar på den globala marknaden påverkas av olika ratinginstitut². Enligt Fitchs (2008) rankinglista har Nordea och Handelsbanken en likvärdig ranking medan Swedbank har en något lägre. Nordea och Handelsbanken har dessutom en stabil framtidsprognos medan Swedbank har en negativ. Samtliga tre bankers värdering på börsen har under 2008 minskat med mellan 30-80 % (Avanza Bank, 2008) vilket är ett tecken på att deras förtroende hos investerare har minskat (Almgren & Zachrison, 2008).

Enligt Pearson & Clair (1998), Parsons (1996) är det ledarskapet inom bankerna som nu måste agera för att mildra krisens konsekvenser inom organisationen. Skoglund & Olsson (1995, s. 32) anser att det är vid en extern eller intern kris som organisationens ledarskap verkligen ställs på prov. Skoglund (2001, s. 12) hävdar även att organisationernas företagskultur spelar en stor roll för hur organisationen klarar av en kris. Handelsbanken, Nordea och Swedbank måste nu agera på rätt sätt för att minimera skadorna orsakade av den finansiella krisen för att inte försämra sitt förtroende bland kunder och investerare. En dålig hantering av en kris kan leda till att förtroendet hos kunder och marknaden för en organisation som till exempel en bank minskar (Pearson & Clair 1998). I denna uppsats ämnar författarna att ta reda på hur krishanteringen ser ut för de tre bankerna som har nämnts ovan och jämföra resultaten med en egen teoretisk modell. Denna modell förklarar vad en organisation bör göra vid en kris. Forskningen som bygger på den teoretiska insamlingen inom krishantering är dock inte normativ till sin natur utan avslutas i regel med råd till praktiker. Utifrån modellens variabler har vi ställt oss frågorna.- Hur har bankerna agerat för att hantera den finansiella krisen? Påverkar bankernas företagskultur dess möjligheter att hantera krisen? Kan bankerna dra några lärdomar av den finansiella krisen som de kan tänkas ha användning av i framtiden?

Hur har ledarskapet sett ut hos kontorscheferna på de lokala bankkontoren?

1.1 Syfte

Syftet med denna uppsats är att beskriva hur tre av Sveriges största banker har hanterat den finansiella krisen.

2 Ratinginstituten bedömmer bankernas framtidsutsikter. Deras ranking ligger sedan till grund för bankernas kostnad för lån på den internationella kapitalmarknaden, ju bättre ranking desto lägre räntor på lånen. De ratinginstituten som bankerna hänvisar till är Moodys, Fitch och Standard & Poor (swedbank 2008).

(8)

1.2 Avgränsning

Vi kommer att studera hur finanskrisen har hanterats på några av Sveriges största banker.

Undersökningen kommer att baseras på hur Nordea, Swedbanks samt Handelsbankens lokala kontor i Uppsala hanterar den rådande finansiella krisen. Dessa kontor blir i sin tur representanter för hur respektive bank hanterat krisen. Det är i första hand de lokala kontorens hantering som ligger i fokus för studien. Med i deras hantering av krisen ingår även direktiv från ledningen inom banken och policies som bankerna har.

2 Uppsatsens disposition

Teoristycket inleds med en definition av vad en kris är och ger läsaren in introduktion till krishantering. Sedan följer vår redogörelse för hur både teoretiker och praktiker anser att organisationer skall agera för att bemöta kriser. Det är indelat i krisförberedelse, krisidentifiering, krisåtgärder och dra lärdomar av krisen. Vidare ges information om företagskulturens och ledarskapets betydelse för en organisation som ska hantera en krissituation. Teoristycket avslutas med en av oss konstruerad modell som sammanfattar de olika delarna i en krishanteringsprocess.

Metodavsnittet ger läsare en förklaring till hur vi har gått tillväga vid vår undersökning.

Datainsamlingen till uppsatsen grundar sig på en kvalitativ undersökning i form av semistrukturerade intervjuer med kontorschefer på tre av Sveriges största banker. Vidare diskuterar vi vissa brister som kan föreligga med en kvalitativ undersökning. I stycket operationalisering av modellens variabler förklarar författarna hur intervjufrågorna togs fram utifrån den teoretiska modellen. Vidare förklaras val av litteratur och källkritik på de sekundära källorna.

Empirin börjar med en övergripande beskrivning av de banker vi har undersökt. Sedan följer resultatet från våra intervjuer med kontorscheferna på Handelsbanken, Nordea samt Swedbank. Empirin tar först upp de olika delarna av krishantering som presenterats i det teoretiska avsnittet. Sedan behandlas bankernas företagskulur och vad det har inneburit för krishanteringen. Slutligen beskrivs kontorschefernas ledarskap och hur det har förändrats under finanskrisen.

(9)

Analysavsnittet är också indelat i de olika kategorier som utgör den teoretiska modellen. Här tar vi upp de teoretiska delarna och jämför dessa med den empiriska datan. De olika aspekterna var således.- Krisförberedelse, krisidentifiering, krisåtgärder, lärdomar, Företagskultur och Ledarskap.

Slutsatsen svarar på de undersökningsfrågor vi ställer i inledningen. Det är slutsatser som författarna drar från diskussionen i analysen. Slutsatsen svarar följaktligen på syftet genom att återinföra modellen och jämföra hur bankerna har agerat i de olika aspekterna kontra vad som sägs i den teoretiska modellen.

3. Teori

3.1 Bakgrund

3.1.1 Vad är en kris?

Pearson & Clair (1998) definierar en kris som en händelse där verkan och effekterna är okända innan de är avklarade. Sannolikheten att de ska inträffa är liten men när de väl inträffar så hotar de organisationens överlevnad. Oftast så har intressenterna i en organisation en mycket begränsad tidsram att reagera på krisen. Det kan vara mycket svårt för organisationens medlemmar att föreställa sig att en kris ska inträffa och krisen kan därmed överraska dem. En kris är ett fenomen som visar på nödvändigheten att åtgärda vissa problem, denna åtgärd kan antingen förbättra eller förvärra situationen.

Dagens moderna samhälle har på grund av bland annat globalisering, avregleringar informations och teknologiutvecklingen gjort oss mer beroende av varandra och därmed även mer sårbara (Bertrand & Lajhta 2002). Mitroff & Anagnos (2001, s. 3) menar att detta har fört med sig att kriser har blivit vanligt förekommande i vår vardag. Nu för tiden hinner knappt en dag passera innan en ny kris uppstår eller en gammal blossar upp igen.

En krissituation är en händelse där det kan vara svårt att veta hur man ska agera, eftersom referensramar på hur man skall agera saknas. Kriser uppstår hos individer, grupper, organisationer och på samhällsnivå, där det senare kan vara nationella eller globala ekonomiska svårigheter. De faktorer som utlöser en kris handlar om plötsliga yttre skeenden

(10)

som upplevs som hotande i något avseende utav organisationens medlemmar. (Lind-Nilsson 2001, s. 25) Något som till en början enligt (Augustin, 1995) kan tyckas vara ett relativt litet problem kan lätt eskalera och få oanade konsekvenser.

3.1.2 Vad är krishantering?

Inom krishantering studeras det varför kriser orsakade av människan uppstår och vad som kan göras för att förhindra eller minimera dess skadeverkan efter de inträffat (Mitroff & Anagnos 2001, s. 60). Pearson & Clair (1998) menar att krishanteringen är framgångsrik om organisationen kan uppta eller fortsätta med kärnverksamheten som är nödvändig för fortsatt kundnöjdhet samtidigt som förluster för organisationen och viktiga intressenter minimeras.

Den är även lyckosam om de åtgärder som genomförs för att dämpa krisen gör så att organisationen upplever positiva resultat istället för negativa konsekvenser. Slutligen är krishanteringen även framgångsrik om organisationen drar lärdomar av krisen så att liknande problem i framtiden kan hanteras på ett bättre sätt.

3.2 Krisförberedelse

Affärsverksamhet bygger enligt Skoglund (2001, s. 9) på risker och därför inträffar även finansiella kriser. Dessa kriser inträffar och kommer alltid att inträffa bland annat på grund av att människor bygger in risker i affärsverksamheten, anställda begår misstag, medarbetare bryter mot uppsatta regler eller att yttre omständigheter kan förändra förutsättningarna inom en organisation på ett sätt som varit svårt att förutse. Enligt Mitroff & Anagnos, (2001, s. 102) sänder samtliga kriser ut tidiga varningssignaler, om dessa signaler kan plockas upp och avläsas på rätt sätt och om organisationen reagerar på dessa så kan många kriser undvikas innan de drabbar företaget. Skoglund (2001, s. 15) menar att även en organisation har förberett sig på bästa sätt så kan inte alla kriser undvikas. Alla företag måste därför räkna med att kriser kan inträffa och förbereda sig på att hantera dessa.

Organisationer bör ständigt analysera både sin egen verksamhet och omvärlden för att vara redo inför eventuella kriser. (Mitroff & Anagnos, 2001, s. 8). Denna analys bör utgå från bland annat vilken bransch företaget verkar i samt dess, affärside, mål, strategi, kultur samt omvärldsfaktorer (Skoglund 2001, s. 15). Augustin (1995) menar att företag bör göra upp en krishanteringsplan som innehåller alla de variabler som en kris kan tänkas medföra om den skulle drabba organisationen.

(11)

Enligt Skoglund (2001, s. 15) är det oerhört viktigt att beredskapen att hantera en kris är väl förankrad inom organisationen. Det måste finnas t.ex. förhållningssätt, kompetens samt rutiner för hur en eventuell kris skall hanteras. Pearson och Clair (1998) menar att i många fall där krishantering inte är en integrerad del av organisationens verksamhet, misslyckas ledningen med att inse nödvändigheten med krishantering och att agera i ett tidigt skede vid en kris. Pearson & Clair (1998) säger vidare att bara för att det finns företagsmanualer och policies vid kriser så behöver det inte betyda att organisationen är förberedd inför en krissituation.

I vilken utsträckning en organisation är förberedd att möta en krissituation beror oftast på vilken relation ledningen har till risker och risktagande. Om företagets ledning inte anser att organisationen är känslig för kriser så kommer det inte heller att allokeras några resurser till att förbereda sig för en kris. Dessa organisationer är dåligt förberedda att hantera och undvika en krissituation. Tidigare framgång för organisationen kan också leda till en misstro mot krishantering då ledningen förväntar sig positiva resultat även i framtiden. Om inte ledningen och företagskulturen stödjer krishanteringssystemen så riskerar de att inte bli tagna på allvar av de anställda och ett större risktagande kan bli ett beteendemönster. (Pearson & Clair, 1998)

Ledningen måste enligt Burnett (1998) ta rätt strategiska beslut vid en krissituation för att dämpa krisen och undvika att den förvärras. För att ha möjligheten att göra detta krävs det att krishantering är en ständigt pågående process inom organisationen och inte något som bara ges utrymme när det är kris. Pearson & Clair (1998) menar att om en organisation är förberedd och tränad för en krissituation så leder det till snabbare reaktioner och organisationen kommer att uppträda på ett effektivare sätt när den väl inträffar.

Skoglund (2001, s. 22) anser att då det kan vara svårt för anställda i ett företag att se på företaget från ett utifrån och in perspektiv så är det oftast ett introvert perspektiv som styr beredskapsarbetet inför identifieringen av potentiella krishändelser inom företag. Ett sätt att öka kvalitén i beredskapsarbetet och minska risken för att enbart se potentiella risker ur ett introvert perspektiv är att ta in konsulter utifrån som ställer de frågor som företagets intressenter utifrån skulle kunna tänkas ställa. Svårigheten här är naturligtvis att det kan vara svårt för externa konsulter att veta vilka farhågor de olika intressenterna ser. Mitroff och

(12)

Anagnos (2001, s. 38) säger att ett av de allra bästa sätten för ett företag att förbereda sig inför kriser är att studera tidigare kriser och dra lärdomar av dessa.

3.3 Krisidentifiering

När krisen väl drabbar organisationen så måste den snabbt identifieras för att kunna bemötas på bästa möjliga sätt (Augustin, 1995). Men först och främst måste organisationen erkänna och acceptera att krisen har drabbat dem (Skoglund, 2001, s. 67). Augustin (1995) menar att det är när organisationen gjort detta som det verkliga arbetet börjar dvs. att analysera problemen för att få fram den rätta lösningen. Om krisen är relaterad till PR-problem för organisationen ska den inte reagera som om det vore ett tekniskt problem på produkterna.

Organisationen bör ta på sig skulden och erkänna att organisationen har gjort fel och be samhället om ursäkt. Genom att agera på då detta sätt minskar kritiken mot vad som har gjorts. Vid en kris så måste kundernas bästa vara första prioritet. För att kunderna inte ska förlora förtroende för organisationen så behöver en öppen dialog föras om krisen. I identifieringsstadiet av en kris behövs både de egna anställda och externa konsulter för att tillsammans finna svar och lösningar. (Skoglund, 2001, s. 71, Augustin, 1995)

3.4 Krisåtgärder

Efter att ha genomfört analysen och identifierat krisen så bör företaget i detta stadium veta vad för slags kris de ska hantera (Skoglund, 2001, s.72). När detta är gjort behöver organisationen enligt Augustin (1995) prioritera var och hur resurser ska läggas för att stoppa de mest akuta problemen. I denna fas tas de tuffa besluten och detta måste göras snabbt.

Beslutsamhet är viktigt. Några trovärdiga snabba beslut är bättre än inga alls. Ett vanligt problem i detta skede av krisen är brist på information eller att du inte vet vilken information som är relevant. Olika avdelningar inom organisation vill oftast hantera en krissituation på olika vis beroende på vad är mest lämpligt för deras arbetsposition.

Enligt Mitroff & Anagnos (2001, s. 61) har den nya informationsteknologin i allmänhet och televisionen i synnerhet har ändrat vår tillgång till information. Den nya teknologin har invaderat privatlivet till den grad att allt nu är synligt och personligt. Detta har resulterat i att det inte längre finns någon möjlighet för organisationer att dölja information som de tror kan skada dem. Skoglund (2001, s. 73) säger att organisationen måste själva ta initiativet och

(13)

positionera sig som informationskälla i krisläget. Genom att göra detta visar organisationen att den är handlingskraftig och tar det inträffade på allvar. Om de inte gör detta så riskerar de att inte vara med och skapa bilden av det inträffade. Det viktiga är inte vad som sägs utan att företaget visar sig och berättar det dom kan förtillfället. Augustin (1995) anser att det därför är bättre att berätta för mycket för allmänheten och då kanske riskera konsekvenser än att hålla det hemligt för att sedan komma ut. Trovärdighet är viktigare än legala sanktioner.

Vidare menar Augustin (1995) att vid en krissituation ska informationen som kommuniceras till media komma centralt ifrån organisationen så att den blir enhetlig.

”Säg något, om du inte är beredd att tala kommer media att hitta någon som är det”. - James Lukaszewski, kommunikationsspecialist. Målet med kommunikationen ska vara: Att få ut informationen, få ut den rätt och snabbt för att bli av med problemet”. Organisationer som har tänkt över vad dom står för innan en kris är oftast de som klarar av krisen bäst. (Augustin, 1995) Enligt Pearson & Clair (1998) så måste organisationen även kunna dela med sig av värdefull information till de viktigaste intressenterna. Om en organisation varken förnekar eller bekräftar information om kritiska händelser så kan en rykten fylla det behovet som skapas efter information från organisationen. Detta leder då till att hotet blir ännu större.

Enligt Augustin (1995) är det viktigt för en organisation att den försöker lösa den kris den har drabbats av så snabbt som möjligt. En kris kommer inte att vänta på att organisationen är klar med vad som ska göras för lösa problemen. Lösningar behövs som tar med alla de aspekter av krisens verkningar på organisationen. Det kan till exempel vara att organisationen går ut till samhället och förklarar krisen och vad som nu görs för att lösa denna. Genom att göra detta stärks organisationens trovärdighet. Författaren menar vidare att den sämsta tidpunkten att bygga nya relationer med andra är under en kris. Det ska göras innan så att det vid en krissituation kan göras nödvändiga handlingar med en gång utan att de behöver någon närmare presentation. Pearson & Clair (1998) anser att en effektiv krishantering kan förändra både individens och organisationens uppfattningar och därmed förändra något som varit felaktigt till det bättre. Det är även mera effektivt att lösa krisen tillsammans i team jämfört med individuella insatser.

Ledarskapet ska eftersträva att se till helheten och inte enstaka kritiska händelser som isolerade skeenden. Det är av stor vikt att se konsekvenserna som ett händelseförlopp och kunna inse hur en kritisk situation påverkar en annan detalj av organisation som först inte är

(14)

uppenbar (Mitroff, 2004, s. 13). Skoglund (2001, s. 13) menar att organisatoriskt kaos, stress, påtryckningar från media och andra intressenter och ofullständig information gjort det svårare för ledare att ta de rätta besluten. När sedan krisen är av extern karaktär som den nu rådande finansiella krisen så blir det på många sätt ännu svårare för ledare att hantera krisen då deras möjligheter att påverka en extern kris kan vara väldigt begränsade.

3.5 Lärdomar

Erfarenheten som kommer från att ha hanterat en kris på ett korrekt sätt är värt mycket för en organisation. En organisation måste behandla kunderna med respekt och tänka på dem när beslut fattas för att bibehålla förtroendet för organisationen. (Augustin, 1995) Dock kan erfarenheter av en kris leda till att gamla relationer och tillämpningar överges då de bevisligen inte varit bra. Organisationens förmåga att förutse och genomföra informationsutbyte med viktiga intressenter i en krissituation leder till en bättre krishantering. Detta leder i sin tur till att organisationen så snabbt som möjligt återgå till den dagliga verksamheten och att dra lärdomar från krisen. (Pearson & Clair, 1998)

Så länge organisationen drar lärdomar av begångna misstag och organisationen inte ”förstörs”

så kan det vara en värdefull erfarenhet för organisationen. Om man däremot begår samma misstag flera gånger så visar detta på en oförmåga att dra lärdomar av sina misstag. (Mitroff

& Anagnos, 2001, s. 115)

3.6 Företagskultur

I grunden är det enligt Skoglund (2001, s. 12,16)organisationens beteende som avgör hur den hanterar en kris. Hur en organisation beter sig grundar sig i organisationens kultur, anda, själ och sättet medarbetarna motiveras. Detta beteende leder till prestationer gentemot medarbetare och olika intressenter som t.ex. kunder, ägare, myndigheter och kreditgivare.

Väldigt förenklat kan man säga att organisationens kultur skapas genom värderingar, normer och förhållningssätt. Skoglund & Olsson (1995, s.25, 27) menar att det krävs en öppen och ärlig kultur inom organisationen för att klara en kris på bästa sätt. Att alla inom organisationen är ärliga mot varandra är oerhört viktigt för att förebygga kriser, hantera kriser och i slutändan lära sig något från dem. Att erkänna problem är en av de allra viktigaste faktorerna i krishantering. För om de anställda inom företaget inte erkänner problemen kommer de aldrig heller kunna lösa dem. Detta innebär naturligtvis också att organisationens

(15)

ledning måste vara beredda att ta kritik, för den dag de anställda inser att det är lönlöst att föra fram kritik så kommer organisationen att gå miste om sina kanske viktigaste informationskanal för att identifiera kriser, nämligen de anställda. Tyvärr är det alltför vanligt att organisationens anställda inte vågar säga vad de tycker, oftast beroende på att de är rädda att det kan påverka deras karriärmöjligheter eller i värsta fall göra att de blir av med jobbet.

3.7 Ledarskap

Augustin (1995) menar att kriser kan drabba en organisation även om ledarskapet har varit korrekt. Det kan till exempel vara externa händelser som leder till en kris på marknaden som sedan drabbar din privata ekonomi, företaget eller till och med staten. Det är dock enligt Pearson & Clair (1998) upp till ledarna inom organisationen att begränsa krisen skador. Enligt Skoglund & Olsson (1995, s. 32) är det först när en organisation drabbas av antingen en intern eller extern kris som organisationens ledarskap ställs på prov. Parsons (1996) menar att det är upp till ledarskapet inom organisationen att implementera en plan för krishantering och genomföra nödvändiga åtgärder för att mildra krisens verkningar. Ledaren har en central roll vid hanteringen av en kris då det är han/hon som anger vilken anda som skall råda i företaget.

Enligt Skoglund & Olsson (1995, s. 32) är det ledaren som anger hur stor vikt som skall läggas på att hantera krisen och det är ledaren som ska ta organisationen ur krisen

Skoglund (2001, s. 93) anser att ledaren ska vara delaktig och kommunicera samt skapa engagemang hos sina medarbetare. En tydlig kommunikation är en förutsättning för att varje individ skall veta vad som krävs av honom/henne vid den uppkomna krissituationen.

Dessutom är det viktigt att ledaren säger sanningen. Ledaren måste säga som det är och inte försöka försköna bilden. För att kunna skapa engagemang bland sina medarbetare är det viktigt att ledaren själv är engagerad, annars sänds det ut att förändringen inte är så viktig. En annan viktig faktor för ledare att tänka på när en kris drabbar organisationen är att de alltid är tillgängliga och beredda att lyssna på sina anställda. Sist men inte minst är det enligt Skoglund & Olsson (1995, s. 164) viktigt att ledaren utstrålar en övertygelse om att föreslagna och vidtagna åtgärder för att komma tillrätta med krisen som drabbat dem är de rätta, för det är ledaren som genom sitt beteende och utstrålning åter skall skapa trygghet inom organisationen.

(16)

Figur 1. Krishanteringsschema (Egen figur).

Figur 1 visar hur krishantering bör behandlas i en organisation. Innan krisen är det viktigt att organisationen förbereder sig för att kriser kan komma att drabba organisationen. När krisen väl har inträffat gäller det att först och främst identifiera vad det är för kris organisationen har att handskas med. Sedan gäller det att finna lösningar för att hantera detta problem och åtgärda krisen. Slutligen krävs det efter krisen att organisationen lär sig av det inträffade för att undvika att samma sak händer i framtiden. Företagets kultur och dess ledarskap påverkar samtliga steg vid hanteringen av en kris.

4. Metod

4.1 Val av ansats

Vi har i denna uppsats använt oss av en deduktiv metod vilket innebär att vi utgått från teorier inom krishantering och sedan prövat dessa mot den empiri vi inhämtat under våra intervjuer, för att sedan jämföra och dra slutsatser huruvida denna teori stämmer överrens med

Krishantering

Innan krisen

Under krisen Efter

krisen

Krisförberedelse

Krisidentifiering

Åtgärda krisen Dra

lärdomar av krisen

Företagskultur

Ledarskap

(17)

verkligheten. Enligt Bryman & Bell (2003, s. 9-12) är detta det vanligaste sättet att utföra en undersökning på när man vill finna samband mellan teori och emperi. Att vi använt oss utav en deduktiv ansats innebär att vi redan innan datainsamlingen genomförts har en bild av verkligheten. Detta kan enligt Jacobson (2002, s. 34-35) vara problematiskt då det finns risk att vi frestats att endast leta efter den data som vi själva anser vara av vikt för undersökningen istället för att ha ett öppet sinne till all information. Vi använde oss dock inte enbart av den deduktiva ansatsen utan stundtals även av en induktiv ansats. Denna induktiva ansats tillämpades då det vid intervjuerna kom fram fakta som vi inte sedan tidigare hade teorier om.

Tvärtemot den deduktiva ansatsen så utgår undersökaren enligt Jacobson (2002, s. 42-45) vid den induktiva ansatsen från den empiriska datainsamlingen och därefter letar efter teori som skall fungera som en jämförelse i analysen.

4.2 Val av forskningsmetod

Den undersökningsmetod vi har använt oss av i denna uppsats är av kvalitativ karaktär i form av tre stycken kvalitativa intervjuer med kontorscheferna på Handelsbanken, Nordea respektive Swedbank i Uppsala. Anledningen till att kvalitativa intervjuer genomfördes är att vi ville ha möjligheten att nå en djupare insikt i ämnet. Det är vid en intervju möjligt att få mer uttömmande svar än vid t.ex. en enkät, då det vid intervjuer finns möjlighet att ställa följdfrågor och att be respondenterna om ytterligare förklaringar till sina uttalanden, vilket kunde bidra till en djupare förståelse.

Bryman & Bell (2003, s. 280-282) menar att en kvalitativ undersökning betonar de ord som används istället för att finna kvantitet i insamlandet av data. Den kvalitativa undersökningsmetoden lämnar det mer öppet för författarna att själva koda och konstruera materialet. Det kan dock väckas kritik mot denna typ av undersökningsmetod då en kvalitativ undersökning inte visar samma öppenhet i avkodningen av undersökningsprocessen som en kvantitativ undersökning. Med detta menas att det vid en kvalitativ undersökning i större utsträckning än vid en kvantitativ undersökning finns risk att resultatet påverkas av författarnas egna subjektiva kodning av datan.

Vid en kvalitativ undersökning är det vanligt förekommande att den empiriska datan leder till nya hypoteser och teorier men det ska också finnas utrymme att vid en kvalitativ

(18)

undersökning testa befintliga teorier inom ämnet (Bryman & Bell, 2003, s. 280-282), Det är detta vi har för avsikt att göra i denna uppsats.

4.3 Val av respondenter

Vår undersökning bygger på data insamlad från kontorschefer på tre bankkontor i Uppsala.

Dessa kontor representerar tre av de fyra stora bankerna i Sverige, Handelsbanken, Nordea samt Swedbank. Kontorscheferna har fungerat som informationskällor för hur arbetet har genomförts på bankerna innan och under finanskrisen. Vi valde att intervjua kontorschefer då de torde ha en inblick i bankens eventuella hantering av finanskrisen. De har dessutom ett ansvar som chefer att representera banken på ett bra sätt och därmed anstränga sig för att deltaga i en bra intervju. Detta är också något som vi har uppmärksammat då respondenterna har begärt problemdiskussion, syftet med uppsatsen och en intervjuguide. Tillgängligheten var även det en aspekt som gjorde att vi valde de lokala kontorscheferna då samtliga var representerade i författarnas närområde.

Det är sannolikt att andra bankkontor runt om i Sverige har agerat på ett liknande sätt som de kontor vår studie bygger på då dessa ingår i samma organisation med gemensam policy och företagskultur som genomsyrar inte bara kontoren utan hela organisationen inom respektive bank.

4.4 Kvalitativ studie

Innan intervjuerna tog plats diskuterade vi med en kontorschef vid en större bank i Sverige för att få ett perspektiv inifrån bankvärlden. Vi diskuterade frågor som var relevanta och huruvida vår problemdiskussion var intressant. Det ska dock sägas att denne person endast gav synpunkter och de frågor som vi har som grund för intervjuerna utgår till en stor del från den teori som vi hade sammanställt innan intervjutillfällena. Vår ursprungliga målsättning var att intervjua en kontorschef från samtliga fyra storbanker i Sverige. Men på grund av svårigheter att få tillgång till alla fyra bankers kontorschefer så valde vi på grund av den tidsram vi hade till förfogande att avgränsa oss till tre kontorschefer. Elva e-mail skickades, åtta stycken telefonsamtal gjordes och två besök genomfördes för att få intervjutid på de aktuella kontoren inklusive ett kontor där vi inte genomförde någon intervju på grund av att vi inte fick kontakt med lämplig intervjurespondent. Innan intervjuerna genomfördes hade ett utkast där

(19)

inledningen på problemformulering och syftet med studien skickats till respondenterna. De hade även delgivits en tematisk översyn på den intervjuguide som användes. Vi ville inte delge frågorna i den form de skulle ställas få vi inte ville att svaren skulle konstrueras i förhand och då kanske inte spegla verkligheten. Anledningen till att ett utkast skickades ut var att respondenterna ville förbereda sig inom de ämnen som intervjun skulle beröra.

Vår första intervju genomfördes den 2 december på Handelsbankens citykontor i Uppsala med kontorschefen Jörgen Ericsson. Jörgen har arbetat inom Handelsbanken i tolv år och varit kontorschef sedan tre år tillbaka. Sammanlagt är det 30 stycken anställda på kontoret som är underställda Jörgen. Intervjun tog ca 80 minuter. Camilla Berglund var respondent vid den andra intervjun. Hon är kontorschef på Swedbanks kontor vid stora torget i Uppsala där även intervjun tog plats. Camilla har varit kontorschef vid det aktuella kontoret i knappt två år. Hon har dessutom varit kontorschef på andra kontor inom Swedbank i nio år allt som allt.

Sammanlagt har hon arbetat inom banken i 20 år. Denna intervju tog ca 35 minuter. Den tredje och sista intervjun tog plats hemma hos Tina Sandvik som är kontorschef på Nordea i Uppsala. Tina har arbetat inom Nordea sedan 1986 med ett uppehåll för studier. Intervjun tog ca 35 minuter att genomföra. Anledningen till att den sista intervjun genomfördes i respondentens hem var på grund av vård av sjukt barn.

Vid en kvalitativ intervju är intresset för respondenternas egna perspektiv och åsikter större än vid en kvantitativ undersökning och det är viktigt att respondenten får möjlighet att utveckla de svar denne ger på frågorna, detta visar på att det är något som respondenten tycker är viktigt och är därför även viktigt för undersökningen.

Kvalitativa intervjuer är enligt Bryman & Bell (2003, s. 341-342) generellt mindre strukturerade och standardiserade än kvantitativa intervjuer som enkäter och formulär, de har även en större flexibilitet då de frågor som står i intervjumanualen frångås om det leder till en intressantare undersökning. Intervjuerna genomfördes på ett vad Bryman & Bell (2003, s.

343) kallar semistrukturerat vis. Då vi hade en intervjumanual med frågor som vi följde under hela intervjutiden, vid en sådan tillämpning av intervjumetod finns det möjligheter att ställa andra frågor som inte står med i intervjumanualen och det var något vi utnyttjade vid tillfällen då vi ansåg att följdfrågor krävdes. Det kan vara frågor som dyker upp under intervjuns gång eller frågor som respondenten tycker är viktiga att ta med. Eftersom vi ämnar undersöka vilka åtgärder som gjorts för att hantera krisen hos de tre bankerna så lämpar sig intervjuerna att

(20)

följa en semistrukturerad form, detta för att svaren från de olika bankerna inte ska bli för olika och därmed omöjliggöra jämförelser dem emellan.

Intervjuguiden delades in i tidsramar där vi följde vår egna modells kronologiska upplägg med innan, under och efter finanskrisen. Då vi ännu inte har sett slutet på finanskrisen blir de sista frågorna som handlar om vilka lärdomar och vilken nytta som finanskrisen har bringat något spekulativa. Dock kan vi se senare i datainsamlingen att lärdomar och erfarenheter redan har dragits av finanskrisen som kommer att gynna bankerna även efter vi har upplevt finanskrisens slut. Enligt Bryman & Bell (2003, s. 348-349, 353) tenderar intervjuer att flyta på bättre om man delar upp intervjuerna i ämnesdelar. Intervjufrågorna ska formuleras så att de hjälper till att svara på syftet och problematiseringen i uppsatsen. Innan man börjar intervjun så är det bra att vara kunnig om bland annat organisationens uppbyggnad för att förstå varför respondenten svarar på det sätt han eller hon gör. Vi valde att spela in intervjuerna för att kunna uppfatta inte bara vad som sägs men också hur det sägs, detta är en aspekt som försvinner när man endast antecknar svaren. Det kan även vara ett svårt att koncentrera sig på konversationen om man tvingas anteckna vilket kan leda till att viktiga följdfrågor inte ställs.

4.5 Operationalisering av modellens variabler

För att finna förbindelser mellan teorin och den insamlade datan så ska den teoretiska modellen operationaliseras. Med teorin som grund konstruerades ett frågeformulär som sedan ligger till underlag för den empiriska datan. När operationaliseringen av teorin genomförs ska de koncept och begrepp som utgör grunden för teorin översättas till mätbara frågor.(Bryman

& Bell, 2003, s.9-12)

De första frågorna vi ställde var av en mer allmän karaktär och handlade om respondentens bakgrund och arbetsuppgifter inom banken. Dessa frågor ställdes för att få en allmän förståelse om arbetssättet. Vi frågade även hur respektive bank var organisatoriskt uppbyggd för att kunna jämföra det med vår bild av banken som vi främst fått från deras hemsidor.

Sedan delades intervjufrågorna in i de tidsmässiga intervaller som den teoretiska modellen är indelad i, det vill säga före, under och efter krisen.

(21)

Enligt den fyrstegsmodell vi har som utgångspunkt till frågeformuläret ska en organisation börja med att förbereda sig inför krisen. Först och främst så måste krisen uppfattas så att inte organisationen fortsätter som vanligt utan att inse att den är på väg att inträffa. Därför ställde vi frågor om när respondenterna började ana att krisen i USA skulle drabba Sveriges ekonomi och bankväsendet (se Bilaga 1, fråga 4). Enligt modellen är det viktigt att dra lärdomar från tidigare kriser som drabbat organisationen för att på så sätt kunna undvika liknande misstag nästa gång en kris drabbar dem. För att kunna göra detta mätbart ställde vi frågor om den svenska bankkrisen på 90-talet och om bankerna dragit några lärdomar från denna kris som de kunnat använda vid dagens finanskris (se Bilaga 1, fråga 5). Den teoretiska modellen tar även upp planeringen som görs innan en kris inträffar och att en krishanteringsplan är ett bra verktyg för att minska krisens verkan inom organisationen. Följaktligen frågade vi här respondenterna om de har haft någon krishanteringsplan (se Bilaga 1, fråga 6).

Enligt modellen är det under krisen viktigt att identifiera hur den drabbar organisationen, därför så ställde vi frågan, på vilket sätt finanskrisen drabbat respondenternas respektive bank (se Bilaga 1, fråga 7). Under krisen måste krisen hanteras för att sedan lösas. Modellen tar upp en mängd viktiga aspekter att tänka på när man genomför detta bland annat kontakten med kunder och media. Med dessa teorier som utgångspunkt ställde vi frågor om hur agerandet och relationer gentemot kunder, konkurrenter och media såg ut och om dessa hade förändrats under krisen (se Bilaga 1, fråga 8). Vi frågade även om några andra särskilda åtgärder hade gjorts inom banken för att bemöta finanskrisen (se Bilaga 1, fråga 9). Modellen tar även upp hur företagskulturen och ledarskapet inom en organisation påverkar krishanteringen. Detta tillsammans med användandet av konsulter diskuterades därför även under intervjun (se Bilaga 1, fråga 10-12).

Efter krisen är det enligt vår modell tid att dra lärdomar av krisen för att veta hur organisationen bör agera i liknande situationer i framtiden. Inom detta ämne ställde vi därför frågor huruvida några lärdomar har dragits av den pågående finansiella krisen och om de tror att finanskrisen har fört med sig något som kommer att gagna banken i framtiden (se Bilaga 1, fråga 13-15).

(22)

4.6 Reliabilitet och Validitet

För att undersöka det som verkligen ska undersökas, hur bankerna har agerat för att hantera finanskrisen, så gick vi direkt till källan i form av bankkontoren för datainsamlingen. De resultat som insamlades och de slutsatser som dras utifrån dessa torde vara överförbara även på andra organisationer och då främst andra banker då de arbetar på samma marknad. Vi hävdar därmed att den som Jacobsen (2002, s. 21-22) kallar interna giltigheten därför är säkrade och därmed validiteten på uppsatsen.

Enligt Bryman & Bell (2003, s. 300) kan reliabiliteten dock vara svår att säkerställa vid en kvalitativ datainsamling då den oftast är ostrukturerad till sin natur. I en kvalitativ undersökning är det undersökaren själv som är det viktigaste instrumentet vid datainsamlingen. Detta gör skillnader i vad som observeras och uppfattas men även vad författaren fokuserar på att undersöka. För att införliva reliabilitet i uppsatsen har vi därför använt oss av samma intervjufrågor till samtliga tre respondenter.

4.7 Val av litteratur

I denna uppsatts ämnar vi att testa om teorier inom krishantering är i linje med bankernas agerande. För att få en uppfattning om vad som skrivits om krishantering har vi sökt artiklar i databaser som innehåller vetenskapliga publikationer som Journal of contingencies and crisis management, Harvard business review, Career development international och Academy of management review. Vi använde oss av sökord som crisis management, risk management, external crisis. Response, prepardness och prevention.

4.8 Källkritik

Sekundärdata för att berika uppsatsen har sökts genom sökmotorer på Internet med sökord som finanskrisen plus Handelsbanken, Nordea och Swedbank. Andra uppsatser som berörde krishantering lästes också igenom för att få tips till artiklar. De källor som har använts i denna uppsats består främst av artiklar hämtade från dagstidningar och ekonomiska tidskrifter. Exempel på dessa är Dagens Industri, E24, Privata affärer som är fackpress och är därför trovärdiga då de riktar sig till läsare som yrkesverksamma inom det området. Vidare har vi förklaringar på termer från exempelvis Riksbanken och Europeiska kommissionen som borgar för tillförlitlighet.

(23)

5. Empirisk diskussion

Fortsättningsvis om inget annat anges så är uppgifterna om bankerna hämtade ifrån respektive banks intervju respondent.

5.1 Bakgrund

De tre banker vi har undersökt är Handelsbanken, Nordea och Swedbank. De är tre av Sveriges fyra största banker. Tillsammans har de över 1000 bankkontor i Sverige och lånar ut tusentals miljarder kronor. Samtliga tre banker är i Sverige indelade i regioner. Dessa regioner har en regionschef som är överställd cheferna över de lokala kontoren. Swedbank har dock ytterligare en nivå med 42 stycken rörelseområden som har varsin chef. De tre bankerna lägger ett stort ansvar på de lokala kontoren gällande till exempel kreditgivning.

Handelsbanken är den av de tre bankerna som har den mest decentraliserade organisationsstrukturen. ”Kontoret är banken” – Jörgen Ericsson, kontorschef Handelsbanken

5.2 Krisförberedelse

En likhet som respondenten på Handelsbanken identifierar mellan dagens finanskris och den bankkris som Sverige upplevde under 90-talet var att bostadspriserna sjönk. En annan liknelse är att finansiella institut arbetar med så kallade intermediärer, det vill säga att mellanhänder används vid finansiella affärer, vilket leder till att organisationerna inte träffar sina kunder rent fysiskt och därmed får inte någon känsla för hur samarbetet skall fortlöpa. En anledning till att Handelsbanken klarade sig bra vid bankkrisen på 90-talet var enligt respondenten en ansvarsfull kreditgivning, att beslut med eventuella kunder bestämdes på kontoren ansikte mot ansikte och att det därmed fanns ett ömsesidigt förtroende. En skillnad för Swedbank mellan bankkrisen på 90-talet och dagens finanskris är att de inte har haft samma höga belåning, vilket då försvårade krisen för dem. De anser sig ha en bättre kvalitet på dagens belåningar. Med en bättre kvalitet menas att risken hos bankens affärsportfölj och ansvarsfulla belåningsgrader som används idag är bättre anpassade till den ekonomiska marknaden.

Storkundsavdelningen på Nordea har många erfarna anställda som arbetade inom bankväsendet vid bankkrisen på 90-talet. De har alltså varit med om en situation som till viss del liknar dagens finansiella kris. Nordea säger sig ha en fördel vid denna finanskris gentemot bankkrisen på 90-talet då balansräkningen är i ett bättre skick. Tack vare lärdomar dragna från

(24)

krisen på 90-talet anger Nordea att de prioriterar något annorlunda denna gång jämfört med vad som gjordes på 90-talet då banken gick fram ganska tufft och krävde att genast få betalt av de företag som hade problem. Vid dagens kris finns det tankar inom Nordea att gå fram lite försiktigare och vara mer långsiktig i sitt agerande. Istället för att fokusera på att endast driva in sina pengar så ämnar Nordea idag att lägga upp återbetalningsplaner tillsammans med företagen och på det viset se till att fler företag överlever krisen. Tina Sandvik på Nordea berättar att skillnaden mellan dagens finansiella kris och krisen på 90-talet är att denna kris är global medan den andra var inhemsk. Det blir därmed mycket svårare för banken att överblicka och kontrollera händelseförloppet.

Bankerna har ingen uttalad krishanteringsplan för att bemöta dagens globala finanskris. De har dock krishanteringsplaner för att hantera andra kriser som till exempel bombhot och bränder. Handelsbanken anser att denna finansiella kris är av den karaktär som kommer och går inom världsekonomin, det vill säga risker inom bankväsendet som ska tas med i de operativa beräkningarna. På Handelsbankens citykontor i Uppsala så arbetar de på samma sätt som innan krisen, med samma organisation, samma företagsmål och samma befogenheter och ansvar för de anställda.

”Det som vi skulle ha gjort i en högkonjunktur ska vi verkligen göra vid en lågkonjunktur, det vill säga tänka igenom kreditgivningen noggrant och se till så att eventuella kunder har återbetalningsförmåga” – Jörgen Ericsson, kontorschef Handelsbanken

Inom Swedbank har de varit trygga med hur deras finansiella affärer har genomförts på marknaden och de vet att det inte är någon bankkris. De har jobbat mycket med sina egna värderingar och skapat en plattform där de vet vad Swedbank som organisation står för. Detta faktum har varit en trygghet vid dagens oroliga finansiella situation.

”Det kan vara svårt att planera för en sådan krishantering utan det är mer vad företaget har för trygghet innan, hur man klarar en sådan sak som har hänt” – Camilla Berglund, kontorschef Swedbank

(25)

5.3 Krisidentifiering.

Bankerna anade att något var höll på att hända på finansmarknaden sommaren 2008, i synnerhet när bostadskrisen blev synlig i USA. De kunde se en avmattning av högkonjunkturen och hastigheten vid affärsöverlåtelser som präglar en högkonjunktur började mattas av. Det var även vid detta tillfälle som bostadspriserna började sjunka. Bankernas vetskap om de subprimelån i USA:s bankvärld som anses vara kärnan i krisen var dock obefintlig innan sommaren 2008. Swedbank anade inte att krisen skulle slå så hårt globalt utan trodde snarare att den endast skulle påverka räntorna och deras intressen i USA.

Nordea förstod först inte hur allvarlig krisen var, de hade det svårt att förstå hur det kunde vara så dyrt att låna pengar, kostnaderna ökade med flera hundra procent. Det var först när Lehman Brothers, en av världens största investmentbanker gick omkull i september 2008 som bankerna på allvar insåg att den finansiella krisen skulle drabba Sverige. Handelsbanken började visserligen ana att något konstigt var på gång redan 2005-2006. Den finansiella utvecklingen som skedde skulle inte hålla i längden. Bostadspriser sköt i höjden, priser på företagsöverlåtelser låg på en mycket hög nivå, detsamma gällde priserna på riskkapitalaffärer. Det var en till synes ändlös högkonjunktur som inte verkade naturlig berättar Handelsbankens kontorschef Jörgen Ericsson. Samtliga banker tycktes inse att förr eller senare kommer en ändring av den finansiella utvecklingen att inträffa, problemet var bara att veta när.

Det har överlag blivit dyrare för de svenska bankerna att få tillgång till likvida medel på grund av finanskrisen. Särskilt tydligt var detta under den vecka som Lehman Brothers gick i konkurs. Marknaden har börjat prissätta likviditetsrisker på ett annat sätt och detta har lett till en högre premie på lånade pengar och att det har blivit krångligare vid lån av likvida medel på den globala finansmarknaden. Förtroendet mellan aktörerna har skadats, däribland den isländska banken Kaupting där vissa svenska banker har haft finansiellt intresse i. De isländska bankerna har endast fått lån på kortare perioder då marknaden inte vet om de kommer att finnas kvar om ett par månader. Förtroendet har även skadats bland en del större företag och där de tidigare har fått lån på sitt namn upplever de numera större problem vid ny långivning. Dessutom tror bankerna att förtroendet för en del av de svenska finansinstituten har skadats.

(26)

För att identifiera vilka problem finanskrisen medför så analysera Nordea vilka engagemang de har i problembranscher som exempelvis bilindustrin. Nästa steg blir kartlägga själva stocken med utlåning till dessa problembranscher och att kontrollera om det finns några utlåningar med speciellt stora risker.

Hos Handelsbanken ligger fokus vid utlåning på kassaflöde och att kunna betala amorteringar och räntor. Detta har inneburit att enstaka riskkapitalaffärer med hög belåningsgrad inte har kunnat genomföras. Förtroendet hos vissa banker har påverkat Handelsbanken att inte genomföra vissa affärer som innebär en risk, detta för att inte ta onödiga risker vid ett sådant läge och äventyra förtroendet för Handelsbanken på marknaden.

Swedbank har figurerat flitigt i media under finanskrisen och det har till stor del varit negativ publicitet. Detta är någonting som Swedbank känns vid och de tycker att mediabilden har varit onödigt hård och delvis orättvis. De anställda på Swedbanks kontor i Uppsala har dock aldrig varit oroliga för att till exempel bli av med jobbet.

”Det har varit populärt att skriva om oss på Swedbank, det har varit väldigt jobbigt och obefogat många gånger. Vi vet att det inte är någon bankkris i Sverige, varken för oss eller någon annan bank, men det finns andra som har en större kraft och det är media”- Camilla Berglund, kontorschef Swedbank

Den finansiella krisen har även drabbat bankerna genom att kunderna har blivit försiktigare vid låntagande. Ett boende vid dagens lågkonjunktur planeras mer noggrant än för bara ett år sedan. Fastighetsmarknaden tycks stå stilla och ingen vill lägga det första budet på en fastighet. På placeringssidan märker Swedbank att kunderna är mer benägna att placera pengar i sparkonton på grund av börsens instabilitet. Detta är inte något exklusivt för bankerna i synnerhet utan det är snarare hela samhället som är nere i en lågkonjunktur.

(27)

5.4 Krisåtgärder

Jörgen Ericsson på Handelsbanken berättar att den finansiella krisen skapade mer oro hos kunderna när staten höjde insättningsgarantin³ från 250 000 till 500 000 kronor. Detta gjorde att kunderna började fundera över varför garantin höjdes och att det verkligen var ett stort problem på gång. När kunderna börjar bli oroliga så krävs det enligt bankerna en utökad kommunikation mellan dem och sina kunder. Finanskrisen har även krävt mer researcharbete av bankerna då nya lån och nya kunder analyseras mer noggrant idag än för bara ett år sedan.

Nordeas storkundsavdelning har ett betygssystem som baseras på kundernas balans och resultaträkningar. För de kunder som inte har tillfredsställande betyg så blir det idag på grund av situationen på finansmarknaden ännu svårare än tidigare att få ett nytt lån. Nordea har kunder som de har haft i många år och där de vet att deras ledning är skickliga. Det finns även kunder med företagsledningar som var med om bankkrisen på 90-talet, detta medför att förtroendet för företaget blir större vilket underlättar samarbetet.

”Vi är långsiktiga i våra kundrelationer, en kund som vi har haft sedan 40-talet släpper vi aldrig, vi står för den lojaliteten”- Jörgen Ericsson, kontorschef Handelsbanken

Bankerna vårdar de befintliga kunderna och ser till dessa känner trygghet och förtroende för banken. Detta utesluter dock inte att de dessutom kontinuerligt söker nya kunder. Men fokus ligger alltså på att se till de befintliga kundernas bästa. Swedbank vill verka som en så öppen och transparent bank som det bara går för att kunderna skall veta vad de får för produkt och att banken bryr sig om kunden. Nu vid finanskrisen är banken extra noga med att hantera kunderna bra vid det fysiska mötet i banken.

”Varje kund som kommer in måste vi ägna mycket tid åt att prata med så dom känner sig trygga och lugna. Vi som jobbar här är lugna, och förhoppningsvis smittar det av sig på kunderna”- Camilla Berglund, kontorschef Swedbank

3 Insättningsgarantin är en statlig garanti där kunder som sparar pengar i en bank får tillbaka en viss summa om banken skulle gå i konkurs (Insättningsgarantin 2008).

(28)

Nordea i Uppsala har fått en mängd förfrågningar från små och medelstora aktörer som vill bli kunder, dessa kommer från andra banker som har haft större problem under finanskrisen. Det kan vara problem med exempelvis förtroendet för sin gamla bank som gör att de vill byta.

Handelsbankens kontor i Uppsala hade öppet både lördag och söndag den 18-19 oktober för att ta emot alla de nya kunder som huvudsakligen kom från en konkurrerande bank. För att ha möjlighet att ta hand om alla dessa nya kunder tvingades de förenkla sina rutiner.

Under september och oktober 2008 minskade de svenska hushållen sina kontobesparingar i Swedbank med 18,4 miljarder kronor. Under samma tid ökade summorna på hushållens konton i Nordea och Handelsbanken.(Dagens Industri, 4 december 2008) Bankerna anser inte att sättet som de behandlar konkurrenterna har ändrats i och med finanskrisen. De befinner sig dock på en konkurrens utsatt marknad och om tillfälle ges så plockar de kunder av varandra.

Det har inte förekommit någon smutskastning mellan bankerna, tvärtom har de pratat i enade former om det som händer på finansmarknaden och hur det påverkar de svenska storbankerna.

Dessa samtal anser respondenten på Swedbank ha varit nödvändiga då media vill få det till att det är en bankkris i Sverige och om de lyckas förmedla ut denna bild skulle det drabba samtliga banker. Swedbank möter finanskrisen genom att hålla bra priser och tillhandahålla attraktiva konton. De sänker räntan som alla andra när det går. Nordea har visat prov på finansiell styrka då de än så länge inte har behövt genomföra någon nyemission vilket exempelvis Swedbank behövt göra för att få in likvida medel.

Respondenten på Handelsbanken anser att de har varit snabba med att släppa pressreleaser och att kommentera skeenden på marknaden för att informera sina intressenter. Kontorschefen på Handelsbanken ställer alltid upp på intervjuer med media oavsett om det är finanskris eller inte. Om man har tillräcklig kompetens inom området så är det inga problem att bli intervjuad av media. Handelsbankens styrelse och regionschef har inte haft några synpunkter på hur media ska hanteras av de lokala kontoren. Swedbank har som policy att aldrig kommentera rykten rörande banken som fluktuerar i media innan de har tillräckligt med fakta. De som får uttala sig till media inom Swedbank är rörelsechefen och uttalade personer centralt inom organisationen. Däremot om något som är specifikt för ett lokalkontor skulle ske så är det den lokale kontorschefen som får uttala sig men inte när det gäller stora händelser som drabbar hela organisationen, då uttalar sig personer på central nivå till media. På Nordea är det huvudsakligen presschefer som uttalar sig till media, regionchefen för Uppland Christer Svensson har dock uttalat sig några gånger gällande finanskrisen.

(29)

En positiv aspekt som Nordea har lyckats genomföra med kommunikationen med media, är att chefsanalytiker Annika Winsth i tv med legobitar har visat hur finanskrisen påverkar ekonomin. Hon har för dessa visualiseringar blivit nominerad till begriplighetspriset av en oberoende kommitté. Nordeas beslut om att låna ut pengar eller inte baseras på det framtida kassaflödet inom bolaget samt hur nästa års budget ser ut. Inom avdelningen för storföretag på Nordea så görs affärer med stora professionella företag, om de inte skulle ha en budget för 2009 så skulle Nordea aldrig göra några affärer med dem.

Handelsbanken poängterar att det är mycket viktigt att ha ordning på avtal och pantsättningar.

Speciellt vid tider som dessa. Detta är något som de anser sig vara bra på och det visade sig också under bankkrisen på 90-talet.

”När det börjar tuffa till sig kontrollerar vi extra, vi går ner till valvet och kontrollerar att pantsättningar och värdepapper ligger där de ska” Jörgen Ericsson, kontorschef Handelsbanken

Jörgen Ericsson anser vidare att Handelsbanken har klarat sig bra under denna kris då de har bibehållit ett gott förtroende hos investerare. Det är viktigt då Handelsbanken är i beroendeställning hos investerarna för att få tillgång till likvida medel. Investerarna litar oftast till bankens historik och olika ratinginstitut som klassar bankerna. Handelsbanken har under 40 År varit en stabil bank med god räntabilitet och har en bra ranking hos ratinginstituten. För att bibehålla ett högt förtroende hos investerare så reser Handelsbankens VD runt om i världen och samtalar med viktiga investerare och intressenter för att på så sätt skapa en trygghet i affärerna.

På Swedbank har de haft morgonmöten för att gå igenom och diskuterat vad som har skrivits i tidningarna. Inom Swedbank koncernen använder de sig av intern-tv nästan dagligen för att kommentera och beskriva vad som sker på marknaden. Detta medför enligt Camilla Berglund att det blir lättare att komma till jobbet på morgonen och att en känsla av stolthet att jobba för Swedbank infinner sig trots alla skriverier i medierna. Det finns en trygghet i vad som sägs från bankledningen och det har stärkts med olika rapporter för att visa att det stämmer.

(30)

Tina Sandvik på Nordea anger att det är i dagsläget omöjligt att veta alla konsekvenserna av krisen, då vi varken vet när den tar slut när allt har kommit fram. Samtliga tre banker är dock överrens om att vi är i en inledningsfas av krisen.

5.5 Lärdomar

Handelsbanken säger sig ha dragit många lärdomar av den pågående finanskrisen. Många gamla sanningar har bekräftats som att stabila finanser är av största vikt, att inte rucka på beslutandemodellen och att ha en stark likviditet och kassaflöde. Handelsbanken anser också att det är viktigt att kommentera påståenden i media och att göra det så snabbt som möjligt, detta är också något som de menar att de har lyckats med. Tvärtemot så anser Swedbank att de kunde ha kommit ut tidigare och kommenterat eventuella rykten. Det skulle kanske ha signalerat bättre till kunderna att de var förberedda.

”Vi skulle kunna kommit ut snabbare, men vi har en tydlig policy inom banken att vi inte vill bemöta spekulationer innan vi har fakta, det är grunden i vår bank” – Camilla Berglund, kontorschef Swedbank

Ingen av bankerna hade kunnat drömma om den utveckling som har varit på finansmarknaden de senaste månaderna och definitivt inte att krisen skulle sprida sig så snabbt runt om i världen.

”Det går inte att beskriva hur denna höst har varit, det har varit rally”- Tina Sandvik, kontorschef Nordea

Enligt Jörgen Ericson har Handelsbankens förtroende stärks under krisen. Det beror på att de har fått höga betyg från de olika rankinginstituten och har ett genomgående starkt förtroende på finansmarknaden. Tillsammans med Nordea så anser de sig vara de som klarat sig bäst av Sveriges storbanker under krisen. Swedbank anser att de kan dra nytta av att tidningarna har publicerat felaktiga påståenden och att om dessa visar sig inte stämma, tappar läsarna förtroende för tidningarna. Detta är något som kan gagna banken i framtiden då bankkunder inser att det ofta behövs mer fakta än vad tidningarna publicerar. Förtroendet hos kunderna till bankerna beror på hur bankerna nu agerar och behandlar dem, om de behandlar dem väl och

(31)

inte kräver in pengarna så kommer inte kunderna att lämna dem, detta är någonting som samtliga respondenter vidhåller. Nordea tror precis som Handelsbanken att deras bedömningar som finansiellt starka gentemot deras konkurrenter kan bidra till ett ökat förtroende och ett starkare varumärke i framtiden.

5.6 Företagskultur

Handelsbanken har historiskt alltid använt sig av en försiktig kreditgivning och profilerar sig som en lågriskbank. Redan 1916 förkunnades det att Handelsbanken skulle ha en ”synnerligen restriktiv lånepolitik”. De är aldrig uppe i 100 % belåningsgrad på objekt de lånar ut pengar till. Maxgränsen kan ligga vid 90 % när det är lägre summor som exempelvis lån på en miljon till en lägenhet, det är dock vid lån som har goda förutsättningar för att amorteringar och räntor betalas kontinuerligt. Vid större lån ligger maxgränsen vid ca 80 % av köpesumman. Det är enligt kontorschefen på Handelsbankens i Uppsala högst osannolikt att ett system som subprimelån skulle användas då det till sin natur har en för stor osäkerhet och risk. Handelsbanken måste kunna känna tilltro till kunden och dennes återbetalningsförmåga och banken har som policy att inte ha kunder som står för en betydande del av utlåningen för att minimera risken med kreditgivning. Swedbank har även de en företagskultur som genomsyrar organisationens risktagande och de har enligt Camilla Berglund en låg risk vid kreditgivningar till privatkunder. Återbetalningsförmågan hos kunderna ska vara säkerställd innan några lån ges. Detta regleras tydligt inom Swedbank. Det finns även policys inom Swedbank för hur påslag på räntor skall beräknas och vilken hänsyn som skall tas till amorteringar för att klara av förändringar inom privatekonomin. Det fungerar likadant vid belåning till företag där Swedbank ser till så att företagen kan klara av konjunkturförändringar.

Handelsbanken har inte ändrat på den decentraliserade organisationsstruktur under finanskrisen som präglar beslutsfattandet inom banken. De lokala kontoren har fortfarande en stor makt vid beslutsfattande och inga nya riktlinjer har getts på grund av finanskrisen. Detta på grund av tilltro och respekt för individen inom organisationen. Camilla Berglund berättar att det finns en stark känsla av samhörighet och att de anställda står enande på Swedbanks