STRATEGIE FIRMY PODNIKAJÍCÍ V OBLASTI SLUŽEB

STRATEGIE FIRMY PODNIKAJÍCÍ V OBLASTI SLUŽEB

Diplomová práce

Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika

Autor práce: Bc. Veronika Bílková Vedoucí práce: Ing. Eliška Jirásková, Ph.D.

Liberec 2015

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Anotace

Cílem diplomové práce s názvem „Strategie firmy podnikající v oblasti služeb“ je identifikovat možné varianty strategií pro malé podniky především v oblasti služeb. Tato práce se zabývá následujícími fázemi stanovení strategie – strategickou analýzou, stanovením možných strategických variant, jejich hodnocením a následnou implementací.

Teoretické poznatky jsou demonstrovány na příkladu popisovaného podniku z praxe. Další část práce obsahuje metodiku „Tvorba strategie pro malé podniky“. Ta je určena především malým podnikatelům, kteří nemají vzdělání v ekonomické oblasti a oblasti managementu.

Klíčová slova

Malé podnikání, služby, strategie, balanced scorecard

Annotation

The strategy of a service providing company

The aim of the diploma thesis is to indentify possible alternatives of strategy for small enterprises mainly in the area of services. The diploma thesis deals with these phases of strategy defining which are as follow – strategic analysis, specification of possible strategic alternatives, their evaluation and follow-up implementation. Theoretical findings are demonstrated on the case study of a particular company. Following part of the diploma thesis contains methodology called „Strategy creation for small companies“. This methodology is preferably aimed at small entrepreneurs, with no education in the field of economics and management.

Key words

Small business, services, strategy, balanced scorecard

7

Obsah

Seznam tabulek ... 10

Seznam obrázků ... 10

Seznam zkratek ... 11

Úvod ... 12

1 Malé a střední podnikání ... 14

2 Služby ... 18

3 Strategický management ... 20

3.1 Strategické řízení ... 21

3.2 Strategie ... 21

4 Organizace ... 23

4.1 Poskytované služby ... 23

4.1.1 Pole dance and fitness (Pole sport) ... 23

4.1.2 Létací jóga ... 24

4.2 Současnost ... 25

4.3 Mise a vize ... 25

5 Strategická analýza ... 27

5.1 Strukturální analýza odvětví ... 27

5.1.1 Potenciální konkurenti ... 28

5.1.2 Konkurence v odvětví ... 28

5.1.3 Substituty ... 29

5.1.4 Dodavatelé ... 30

5.1.5 Zákazníci ... 30

5.1.6 Konkurenční strategie ... 30

5.2 PEST analýza ... 31

8

5.3 Analýza organizace ... 32

5.3.1 Analýza vnitřního prostředí organizace ... 32

5.4 SWOT analýza ... 34

5.4.1 Strategická pozice firmy ... 35

5.5 Shrnutí strategických analýz ... 36

6 Výběr strategie ... 37

6.1 Obecné strategické alternativy ... 38

6.2 Ansoffova matice: produkt/trh... 39

6.3 Inovační strategie ... 40

6.4 Porterovy generické strategie ... 41

6.5 Konkurenční strategie ... 43

6.6 Zákaznická strategie ... 43

6.7 Strategie externího rozvoje organizace ... 45

6.8 Shrnutí ... 46

7 Hodnocení variant strategie ... 48

7.1 Shrnutí hodnocení strategií ... 50

8 Implementace strategie ... 51

8.1 Balanced Scorecard ... 52

8.1.1 Finanční perspektiva ... 53

8.1.2 Zákaznická perspektiva ... 54

8.1.3 Perspektiva vnitřních procesů ... 56

8.1.4 Perspektiva učení se ... 58

8.2 Shrnutí implementace strategie v podniku ... 59

9 Strategie Airka ... 62

10 Metodika tvorby strategie pro malé podniky ... 64

10.1 Význam strategie ... 64

9

10.2 Mise a vize ... 65

10.3 Strategická analýza podniku ... 66

10.3.1 Strukturální analýza odvětví ... 66

10.3.2 PEST analýza ... 67

10.3.3 Analýza vnitřního prostředí organizace ... 68

10.3.4 SWOT analýza ... 69

10.4 Výběr strategie ... 71

10.4.1 Obecné strategické alternativy ... 72

10.4.2 Ansoffova matice: produkt/trh ... 72

10.4.3 Inovační strategie ... 73

10.4.4 Porterovy generické strategie ... 74

10.4.5 Zákaznická strategie ... 76

10.4.6 Konkurenční strategie ... 78

10.4.7 Strategie externího rozvoje ... 79

10.4.8 Strategie modrého oceánu ... 80

10.5 Hodnocení variant strategie ... 81

10.6 Implementace strategie ... 82

10.6.1 Balanced Scorecard ... 82

10.7 Shrnutí metodiky ... 88

Závěr ... 89

Seznam literatury ... 92

Seznam příloh ... 96

10

Seznam tabulek

Tab. 1: Členění podniků podle velikosti ... 14

Tab. 2: Počet registrovaných podnikatelů v letech 2004, 2012 a 2013 ... 15

Tab. 3: Aktivní fyzické a právnické osoby ... 15

Tab. 4: Počty obyvatel v obcích ... 29

Tab. 5: Shrnutí SWOT analýzy ... 35

Seznam obrázků

Obr. 2: Strategická pozice podniku pomocí SWOT analýzy ... 36

Obr. 3: Ansoffova matice ... 39

Obr. 4: Porterovy generické strategie ... 41

Obr. 5: Strategické hodiny ... 44

Obr. 6: Vertikální integrace ... 45

Obr. 7: Balanced Scorecard pro Airko ... 59

Obr. 8: Strukturální analýza odvětví ... 66

Obr. 9: Analýza vnitřních zdrojů organizace ... 69

Obr. 10: SWOT analýza ... 70

Obr. 11: Strategická pozice podniku pomocí SWOT analýzy ... 71

Obr. 12: Ansoffova matice ... 73

Obr. 13: Porterovy generické strategie ... 75

Obr. 14: Strategické hodiny ... 77

Obr. 15: Aktivní opatření pro strategii modrého oceánu ... 80

Obr. 16: Příklad Balanced Scorecard ... 87

11

Seznam zkratek

ABC Activity Based Costing BSC Balanced Scorecard

CZ-NACE Statistická klasifikace ekonomických činností ROA Rentabilita aktiv (Return On Assets)

ROCE Rentabilita investovaného kapitálu (Return On Capital Employed) ROE Rentabilita vlastního kapitálu (Return On Equity)

SBU Strategická podnikatelská jednotka (Strategic Business Unit)

12

Úvod

Sektor služeb je velmi různorodý a neustále se měnící. Každá poskytnutá služba, třeba i stejného charakteru, se liší. V tom je (ne)výhoda služeb. Poskytování jakékoli služby není pouze o dané službě, ale také o prostředí, člověku, který službu poskytuje, zkrátka o přidané hodnotě, kterou zákazník cítí. Služby jsou odvětvím velmi nevyzpytatelným, a to především proto, že vše (kvalita, provedení služby a další) závisí na lidech.

Tato práce se zabývá problematikou tvorby a následné implementace strategie v malém podniku v oblasti služeb. Ve velkých mezinárodních firmách lze, alespoň u některých, pozorovat vizi, misi i určité aspekty strategie vůči zákazníkům, avšak jak je tomu v malých firmách? Zamýšlel se někdy kadeřník, masér, psycholog či taxikář nad významností strategie, mise a vize? Ve valné většině lze odpovědět, že ne. Mnohdy lidé ani nemusí tušit, že něco takového existuje nebo mohou mít pocit, že se jedná o teoretická východiska, která není třeba brát při podnikání v potaz. Důvodů, proč k zapojení strategie nedochází, může být hned několik. Lidé poskytující služby jsou (nebo by měli být) odborníkem na onu službu a už nemusí být odborníky na řízení podniku, finance a další okolnosti podnikání. Jestliže by si někdo chtěl stanovit strategii, kterou však sám neumí formulovat a implementovat, je zapotřebí odborníka (poradce či zaměstnance), který však bude stát další peníze a pro začínající podnikatele mnohdy formulovaná strategie není prioritní, a třeba za tímto procesem ani nevidí přidanou hodnotu. Kdo by si chtěl strategii formulovat sám a ušetřit, má k dispozici velké množství knih, které se ale ve většině opírají o velké korporace, takže návod „jak na to“ bez rozsáhlé rešerše a proniknutí do problematiky strategického řízení stejně nenajde. Tato varianta sice nestojí peníze, ale čas, což mnozí dávají do rovnosti. Zřejmě kvůli těmto důvodům se většinou strategii v malých podnicích či u fyzických osob nevěnuje dostatečná pozornost a problémy se řeší, až ve chvíli, kdy nastanou.

Z těchto důvodů se diplomová práce zaměřuje na výběr takových strategických alternativ, které by mohly být pro malé podniky přijatelné, pochopitelné a proveditelné. Práce se snaží o propojení teoretických poznatků s následnou aplikací v praxi na vybraném podniku. V poslední části práce je věnován prostor metodice tvorby strategie pro malé

13

podniky, která je psána takovým způsobem, aby mohla být použita právě lidmi, kteří podnikají nebo s podnikáním chtějí začít a v problematice strategického řízení se neorientují. Tato metodika by měla provést čtenáře procesem tvorby strategie až po nástin její implementace v podniku.

14

1 Malé a střední podnikání

Ve většině odborné literatury se setkáváme se zmínkou o malých a středních podnicích a jejich významu pro ekonomiku. Avšak chceme-li dohledat teoretická východiska řízení malého či mikro podniku, je to obtížné. Většinou je vše popisováno pro několika úrovňové řízení velkých výrobních podniků, a to i přesto, že statistické údaje ukazují, kolik drobných podnikatelů v ČR působí.

Pohled na definici velikosti podniku stále není jednotný, jako kritéria se často používá počet zaměstnanců nebo obrat firmy. Tab. 1 uvádí třídění podniků podle kritérií Evropské unie.

Tab. 1: Členění podniků podle velikosti

Kategorie podniků Počet zaměstnanců Roční obrat Aktiva celkem

střední < 250 ≤ € 50 milionů ≤ € 43 milionů

malé < 50 ≤ € 10 milionů ≤ € 10 milionů

mikro < 10 ≤ € 2 miliony ≤ € 2 miliony

Zdroj: SYNEK, M. a E. KISLINGEROVÁ, Podniková ekonomika, s.373

V tab. 2 je uveden počet registrovaných podnikatelů. K 31.12.2013 bylo registrováno 2 344 841 podnikatelů, z toho fyzických osob je 1 965 757. Fyzických osob je více než 80% z celkového počtu registrovaných podnikatelů. Toto číslo může být částečně zkreslené, protože, i když zákon ukládá povinnost odhlášení se z registru ekonomických subjektů při ukončení podnikání, mnoho subjektů konec či přerušení činnosti neohlásí, což potvrzuje tab. 3, která ukazuje, že podíl aktivních fyzických osob v roce 2004 byl pouze 52,2%.

15

Tab. 2: Počet registrovaných podnikatelů v letech 2004, 2012 a 2013 Počet ke dni 31.12.2004 31.12.2012 31.12.2013 Celkem platných ŽO 3 637 442 3 225 372 3 321 289 - pro živ. koncesované 120 326 119 989 143 084

- pro živ. vázané 289 179 296 256 314 764

- pro živ. řemeslné 659 905 900 714 915 777 - pro živ. volné 2 568 032 1 908 413 1 947 664 ŽO pro fyzické osoby 2 744 858 2 615 915 2 677 887 ŽO pro právnické osoby 892 584 609 457 643 402

ŽO pro cizince 80 827 104 377 101 534

Podnikatelé celkem 1 983 285 2 318 690 2 344 841 - fyzické osoby 1 736 800 1 957 218 1 965 757

- právnické osoby 246 485 361 472 379 084

Podnikatelé cizince celkem 65 219 91 040 85 887 Počet obyvatel 10 215 575 10 513 209 10 513 834 Počet ŽO na 1000 obyvatel 356,07 306,79 223,02 Podnikatelů na 1000 obyv. 194,14 220,55 223,02

Počet ŽO na 1 podnikatele 1,83 1,39 1,42

Zdroj: Ministerstvo průmyslu a obchodu, Statistické údaje: Roční přehled podnikatelů a živností

Tab. 3: Aktivní fyzické a právnické osoby

Zdroj: Český statistický úřad, Malé a střední podnikání v ČR, s.3

Další data ukazují, že podíl malých a středních podniků na celkovém počtu podniků činil za roky 2003-2010 každý rok v průměru 99,9 % (ČSÚ, 2013). Počty firem podle velikosti ukazuje obr. 1. Malé a střední firmy zaměstnávají v průměru 70% všech zaměstnaných osob.

16

Obr. 1: Počty malých a středních firem v ČR (ČSÚ, 2013, s. 7)

Jak uvádí Český statistický úřad (2013, s. 1), „dominující postavení v segmentu malých a středních firem v ČR má skupina nejmenších firem zaměstnávajících od jedné do devíti osob, ty se na celkovém počtu firem segmentu podílí dlouhodobě z 96 %, v roce 2010 zaměstnávala 1,207 mil. osob. Jde o firmy velmi malé, většinou charakteru sebezaměstnávání, neboť průměrný počet zaměstnaných osob v této skupině činí pouze 1,2 zaměstnané osoby na jeden subjekt.“ I přes takto velký význam malých podniků, jim nebyla v odborné literatuře dosud věnována odpovídající pozornost. V odborných textech je možno nalézt příklady strategií a plánování pro velké národní či nadnárodní společnosti.

Avšak ve chvíli, kdy si sebezaměstnávající člověk, který nemá vzdělání v oblasti řízení podniku, chce utvořit představu, jak např. formulovat podnikovou strategii, marketingový plán, apod. nemá šanci nalézt literaturu, která by ho vedla při řízení drobného podniku.

Zřejmě i proto jsou malé podniky řízeny intuitivně, z čehož může vyplývat i jejich nízká produktivita.

Z hlediska ekonomiky mají malé a střední podniky ještě jednu důležitou vlastnost – flexibilitu, jejich velikost jim dovoluje reagovat a přizpůsobovat se měnícím se podmínkám na trhu. Malé a střední podniky mají význam také pro společnost. Díky malému rozsahu podnikání nemohou mít moc a ovlivňovat okolí, proto každá chyba znamená vlastní ztrátu. Malé a střední podniky nejsou typicky vlastněny zahraničními

17

subjekty a tak většinou vše (kapitál, pracovní místa, produkce, atp.) zůstává v regionu.

Díky svázanosti s regionem jsou podnikatelé méně anonymní a jsou tak pod veřejnou kontrolou. Na druhé straně existuje řada omezujících faktorů pro malé a střední podniky Veber a Srpová (2005) uvádí menší ekonomickou sílu, slabší pozici ve veřejných zakázkách, nemohou si dovolit zaměstnávat špičkové manažery, vědce, apod. Ačkoli jsou nositeli inovací, jedná se obvykle o inovace nižších řádů, protože nejsou schopny plně využívat existující dostupné znalosti.

V oblasti služeb je velké zastoupení podnikatelů – fyzických osob a malých firem, i když i v tomto odvětví nalezneme také velké podniky (např. poskytovatele telefonických služeb).

Ve sportovních službách, kterými se bude diplomová práce dále zabývat, je střední nebo velká firma spíše výjimkou (např. sítě fitness center po Praze), běžnou praxí je podnikání OSVČ.

18

2 Služby

Význam sektoru služeb v posledních letech výrazně vzrostl. To lze přikládat mnoha faktorům, všeobecně především většímu zaměření na člověka a jeho potřeby, a to jak ve směru ke klientům, tak i k zaměstnancům. V klientském smyslu se jedná o uspokojování potřeb nejen výrobkem, ale také službami s ním spojenými nebo pouze službou. Sektor služeb je dnes pro ekonomiku velmi významný, jeho podíl tvoří 60,7 % (ČSÚ, 2014).

Definici služby uvádí Pearce (1995, s. 384), „v ekonomii se službou rozumí každý úkon, po kterém existuje poptávka a jehož cena je determinována na příslušném trhu. O službách se často hovoří jako o nehmotných statcích; příznačná je pro ně skutečnost, že k jejich spotřebě dochází v okamžiku jejich výroby. Obyčejně jsou nepřenosné, čímž znemožňují arbitráž v tom smyslu, že služba nemůže být nakoupena a potom opětovně prodána za jinou cenu.“ Kotler (2007, s. 710) uvádí, že služba je „ jakákoli aktivita nebo výhoda, kterou může jedna strana nabídnout druhé, je v zásadě nehmotná a nepřináší vlastnictví.“ Dále rozlišuje pět kategorií nabídek: čistě hmotné zboží, hmotné zboží doprovázené jednou či více službami, hybridní nabídku, službu doprovázenou drobným zbožím a čistou službu.

Z výše uvedených definic vyplývají určité vlastnosti služeb, kvůli kterým podnik nabízející služby vyžaduje zcela jiné řízení než podnik nabízející výrobky. Mezi tyto vlastnosti patří nehmotnost, neoddělitelnost, proměnlivost (heterogenita), pomíjivost a nemožnost vlastnictví. Aspekt nehmotnosti vyjadřuje, že službu si nemůžeme prohlédnout před její koupí tak jako výrobek, z toho vyplývají určitá specifika pro marketing produktu. Službu a její kvality či nedostatky zjistíme až při její spotřebě. Další vlastností služeb je neoddělitelnost, tj. nelze oddělit „výroba“ služby a její spotřeba, obojí probíhá současně.

Poskytnutí stejné služby jinými subjekty nebo i stejnými subjekty v jiném čase nemusí a většinou není, vždy stejné, to vyjadřuje hledisko proměnlivosti. Službu také nelze uskladnit či odložit na pozdější spotřebu, služby jsou pomíjivé. Jako poslední vlastnost je uvedena nemožnost vlastnictví, která úzce souvisí se všemi výše uvedenými vlastnostmi, především s pomíjivostí a nehmotností služby. Důsledkem všech těchto vlastností je jiný přístup k marketingu služby, personální politice a dalším aktivitám při řízení podniku.

19

Služby lze klasifikovat do mnoha kategorií dle různých hledisek, např. dle funkce, kterou plní, podle charakteru činností, způsobu realizace, poptávky, atd. Například podle funkce, kterou plní, je možné služby rozdělit na výrobní služby, distribuční služby, osobní služby a společenské služby.

Významným zdrojem klasifikace všech ekonomických činností je klasifikace CZ-NACE, která byla vytvořena na základě mezinárodní statistické klasifikace a kde můžeme najít mj.

klasifikaci služeb podle charakteru činností:

 G - Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba motorových vozidel;

 H - Doprava a skladování;

 I - Ubytování, stravování a pohostinství;

 J - Informační a komunikační činnosti;

 K - Peněžnictví a pojišťovnictví;

 L - Činnost v oblasti nemovitostí;

 M - Profesní, vědecké a technické činnosti;

 N - Administrativní a podpůrné činnosti;

 O - Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení;

 P - Vzdělávání;

 Q - Zdravotní a sociální péče;

 R - Kulturní, zábavní a rekreační činnosti;

 S - Ostatní činnosti;

 T - Činnost domácností jako zaměstnavatelů; činnosti domácností produkujících blíže neurčené výrobky a služby pro vlastní potřebu;

 U - Činnosti exteritoriálních organizací a orgánů (ČSÚ, 2007, s. 28).

Služby jsou svými vlastnostmi velmi odlišné od výrobků. S vědomím všech těchto odlišností musí být také řízen podnik, který podniká v oblasti služeb. Management musí vědět, že zákazník velmi obtížně zhodnotí stejné služby poskytované různými subjekty, přikládá velký důraz osobním referencím, obtížně může službu reklamovat aj. a na všechny tyto aspekty by měl management včas reagovat (Tučková, 2013).

20

3 Strategický management

Strategický management zahrnuje široké spektrum činností, procesů a rozhodování. Pearce a Robinson (1991) strategický management definují jako soubor rozhodnutí a akcí, které vedou k formulaci a implementaci plánů vytvořených k dosahování cílů firmy.

Pearce a Robinson (1991) uvádí klíčové komponenty modelu strategického managementu:

 mise podniku;

 profil podniku – popisuje kvantitu a kvalitu zdrojů (finančních, lidských a fyzických), silné a slabé stránky a organizační strukturu;

 externí prostředí – podmínky a síly, které jsou mimo kontrolu firmy;

 strategická analýza a volba;

 dlouhodobé cíle;

 „grand“ strategie – dvanáct základních přístupů – koncentrace, rozvíjení trhu, rozvíjení produktu, inovace, horizontální integrace, vertikální integrace, joint venture, soustředná diversifikace, konglomerátní diversifikace, obrat, zbavení a likvidace;

 roční cíle, nebo krátkodobé cíle;

 funkční strategie – každá jednotka potřebuje svoji specifickou strategii;

 politiky – poskytují vodítka pro opakující se rozhodování v určitých oblastech;

 institucionalizace strategie – zavedení do denního fungování organizace;

 kontrola a hodnocení.

Řízení podniku je proces, při kterém vzniká řada komplikací či odchylek od plánu, na které je potřeba reagovat. Při zahrnutí strategického managementu do řízení organizace by měl mít podnik stanoven dlouhodobý směr, který by mu měl usnadnit aktualizaci plánů a zahrnování změn do procesů, alespoň v některých částech řízení podniku.

21

3.1 Strategické řízení

Úlohou strategického řízení je pomoci organizaci získat nebo udržet strategickou konkurenční výhodu a v určitém čase dosáhnout reálných strategických cílů (Cimbálníková, 2012, s. 7).

Strategické řízení zahrnuje následující fáze: strategické plánování a formulace strategie, její implementace, realizace a kontrola. V rámci tohoto procesu se stanoví mise a vize podniku, strategické cíle a následně se hledá a implementuje nejlepší možný způsob (strategie) dosažení stanovených cílů.

Podle Synka (2001, s. 168) je „strategické řízení proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku.“

Strategické řízení je také úzce provázáno s dlouhodobým plánováním, marketingovými aktivitami, personální politikou a dalšími činnostmi podniku.

3.2 Strategie

Slovo strategie pochází z řeckého „strategos“, což znamená umění vojevůdce (Váchal a Vochozka, 2013). Ve výkladových slovnících najdeme definici slova strategie jako „umění vést válku, válečné operace k dosažení základních cílů; základní způsob vedení války“ a

„způsob plánování, řízení jiné složitější činnosti k dosažení vytyčeného cíle“ (Slovník současné češtiny, 2011). Se strategiemi se lze setkat napříč různými obory. V oblasti podnikání je významnou složkou řízení podniku.

Strategie zahrnuje široce formulované zásady chování a směřování organizace, díky kterým by firma měla dosáhnout konkurenční výhody a udržet si ji i v dlouhodobém horizontu. Z tohoto shrnutí hlavních rysů strategie vyplývá, že se nejedná o plán (kdy se bude co dělat), nýbrž o způsob či přístup ke stanovování a plnění plánů.

22

Strategie říká, jak bude dosaženo stanovených cílů. Například Šmída (2003, s. 55) uvádí, že strategie se zabývá „odstraněním disproporcí mezi současným stavem a plánovaným stavem“ (vizí). Jinými slovy strategie propojuje dlouhodobé cíle s každodenní činností podniku.

Při tvorbě strategie by se měly podle Šmídy (2003, s. 56) dodržovat následující principy strategického myšlení:

 princip variantnosti;

 princip permanentnosti;

 princip vědomí práce s časem;

 princip koncentrace zdrojů;

 princip tvůrčího přístupu;

 princip vědomí práce s rizikem;

 princip agregovaného myšlení;

 princip interdisciplinarity;

 princip celosvětového systémového přístupu;

 princip zpětnovazebního myšlení.

Stanovení strategie probíhá v několika fázích, které uvádí Jáč, Rydvalová a Žižka (2005, s.77), jsou to: „strategická analýza; generování možných řešení; optimalizace řešení a výběr strategie, implementace strategie; hodnocení realizace strategie“. Pro tvorbu strategie je vhodné mít stanoveny dlouhodobé cíle, a zároveň dobře formulovanou misi a vizi, ze které tyto dlouhodobé cíle vycházejí.

Cíle by měly být výsledkově orientovány z důvodu jejich lepší měřitelnosti a musí být jasně definovány, např. pomocí pravidla SMARTER. V literatuře se lze setkat s různými přístupy k interpretaci jednotlivých písmen, Fotr a kol. (2012, s. 37) např. uvádí Specific (specifický), Measurable (měřitelný), Achiavable (dosažitelný), Result oriented (realistický, orientovaný na výsledek), Time framed (časově vymezený), Ethical (v souladu s etickým přístupem k podnikání), Resourced (zaměřený na zdroje).“

23

4 Organizace

Airko Liberec je malý podnik v centru Liberce, poskytující sportovní služby, konkrétně se jedná o taneční studio. Pro Airko jsou stěžejní dvě služby – pole dance a létací jóga.

Podnik je vedený jako fyzická osoba. V Airku je pět zaměstnanců, kteří jsou všichni zaměstnaní na dohodu o provedení práce. Řídící struktura je tedy velmi jednoduchá.

4.1 Poskytované služby

Pole dance i létací jóga jsou relativně nové sportovní služby, které se však svým charakterem liší.

4.1.1 Pole dance and fitness (Pole sport)

Pole dance je aktivita spojující tanec, akrobacii a gymnastiku, která využívá vertikálně stojící tyč. Pole fitness (či pole sport) je zaměřen především na silové prvky a posilování pomocí tyče.

Tento sport vychází z indického umění Mallakhamb a čínského cirkusu. První zmínka o umění Mallakhamb byla zaznamenána ve 12. století. Mallakhamb má několik podob, pole dance vychází z disciplíny pole mallakhamb, který využívá dřevěný kůl uchycený v zemi.

Čínský cirkus se také skládá z více disciplín. Disciplína, ze které se pole dance rozvinul, byla akrobacie na visutém laně, později akrobacie na tyči. Zmínky o rituálech kolem kůlu či tyče pak můžeme najít v řadě míst po celém světě. Moderní dějiny pole dance se bohužel vážou ke strip klubům a barům, kde začal být oblíbený ve druhé polovině 20.

století.

Tato nedávná historie a předsudky samozřejmě stěžují provozování a propagování pole sport. V současné době je však snaha o navrácení pověsti zpátky k akrobacii a umění. To podporují také soutěže, které se v této disciplíně konají. V roce 2015 proběhne již čtvrté Mistrovství ČR, také probíhá Evropské a Světové mistrovství v pole sport.

24

Při výuce pole dance (či pole sport) se postupuje od jednodušších prvků ke složitějším, od jednotlivých prvků k jejich kombinacím. Z toho důvodu není dobré pole dance vyučovat formou jednotlivých lekcí (tzv. open classů) jako se například učí aerobik či zumba, proto výuka probíhá formou kurzů. Délka kurzu se většinou pohybuje kolem tří měsíců. Díky výuce akrobatických prvků je lepší malá kapacita, aby lektorka měla dohled nad všemi klientkami. Malá uzavřená skupina, která se v kurzu vytvoří, umožní navázání přátelství a navodí pocit klubového, přátelského cvičení, kde je podporující a motivační atmosféra nejen směrem od lektorky, ale i v rámci skupiny. Tento charakter výuky a pole sportu tak vytváří zájmovou komunitu. Ta je v Airku podporována srazy, které se konají třikrát až čtyřikrát ročně, tak, aby kurzistky měly možnost poznat všechny lektorky a také se potkat mezi sebou napříč všemi kurzy. V prosinci Airko uspořádalo také první soutěž v pole sport pro své kurzistky.

4.1.2 Létací jóga

Létací jóga se objevila začátkem devadesátých let v Americe a začala se postupně rozšiřovat. Létací jóga vychází z klasické jógy, TRX, pilates, akrobacie na visutých šálách a dalších cvičení, ze kterých přebírá prvky a upravuje je pro závěsný systém sítě.

Jedná se o velmi nový sport a jsou s ním spojeny problémy ohledně ochranných známek a práv. Jedná se o podobnou situaci, jako když se objevil spinning a indoor cycling, H.E.A.T. a alpinning, a další sporty, které jsou v podstatě stejné, ale kvůli sporům o autorská práva a ochranné známky je potřeba je nazvat jinak. V Airku je tak provozována AY FLY Training, nebo česky létací jóga.

Létací jóga se dá provozovat jak formou kurzů, tak formou jednotlivých lekcí. V Airku proběhly obě formy, avšak aby bylo možné oslovovat nové klienty v průběhu celého roku, a ne jen tehdy, kdy se bude otevírat kurz, byla zvolena forma jednotlivých lekcí, kde každá lekce má určité zaměření. V Airku jsou nabízeny lekce létací jógy pro začátečníky, posilovací lekce, strečinkové nebo akrobatické lekce.

25

Stejně tak jako v pole dance je cvičební kapacita malá, a to z důvodu prostorové náročnosti cvičení, a také proto, aby lektorka mohla všechny cvičence monitorovat při náročnějších prvcích. Malá kapacita cvičení opět vytváří přátelské prostředí.

4.2 Současnost

Popisovaný podnik funguje od února 2013. Řízení podniku je založeno na intuitivní bázi.

Mise a vize nebyly oficiálně stanoveny. Strategie a dlouhodobé plánování v podniku chybí, i když existuje určitá představa o budoucnosti firmy.

Přímá konkurence, která nabízí totožné služby, je vedení i lektorkám známá a sledování aktivit konkurentů probíhá spíše nárazově, a to jak vedením, tak i zaměstnanci. Širší konkurence, tzn. podniky, které nabízejí jiné sportovní služby, je také známá, ale ne zcela zmapovaná a sledování aktivit těchto podniků probíhá pouze výjimečně. Marketingové aktivity probíhají podle příležitosti a většinou nárazově.

Obě stěžejní služby, pole dance i létací jóga, probíhají v jednom sálu, tzn. tyče a sítě se mění podle toho, jaké cvičení je v rozvrhu. Nárazově se služby inovují/mění, resp.

specializují v návaznosti na přání zákazníků. To je opět proces, který probíhá metodou pokus-omyl.

4.3 Mise a vize

Formulace vize a mise jsou velmi důležitou součástí strategie. Vize ukazuje, jakým směrem se podnik chce ubírat v budoucnu. Vize má podle Šmídy (2003, s. 49) tři základní cíle, a to „vyjasnit obecný směr, motivovat lidi k vykročení správným směrem a rychle a účinně koordinovat úsilí velkého množství lidí“. Poslední ze tří uvedených cílů se malých organizací příliš netýká. Má-li být vize jednoznačná, flexibilní, srozumitelná, adresná a zároveň obrazná, jak uvádí Šmída (2003, s. 50), pak její tvorba vyžaduje čas.

26

Vize popisovaného podniku by měla být kompatibilní s dlouhodobým cílem, a to stát se centrem kvalitní výuky pole dance v Libereckém kraji a mít účastnice na Mistrovství ČR v pole dance. V oblasti létací jógy by vize měla obsahovat rozšíření této aktivity mezi více lidí a zaujetí dalších zájmových skupin. Organizace také věří, že na trhu lze uspět čestným způsobem, tím se myslí nepoškozování konkurence, používání vlastních propagačních materiálů a grafik a další.

Vize Airka je stát se centrem kvalitní a komplexní výuky pole dance a létací jógy v Libereckém kraji, s aktivně se účastnícími kurzistkami na soutěžích pole dance v rámci ČR, s dobrým jménem a schopností zajistit kvalitní výuku obou sportů v různých specializacích.

Mise deklaruje důvod existence, proč je firma na trhu. Mise je základem pro stanovení priorit, strategií, plánů a pracovních úkolů (David a David, 2015). V misi Airka by měl být kladen důraz na komplexitu a kvalitu obou poskytovaných služeb. Airko poskytuje komplexní a kvalitní výuku pole dance a létací jógy, nových sportů, díky kterým klienti zažijí zcela nové pocity.

27

5 Strategická analýza

Strategická analýza je potřebným základem pro stanovení realistických cílů, zmapování současné pozice na trhu a zjištění variant možného rozvoje podniku.

Analytických nástrojů je celá řada. V následující analýze budou použity a popsány:

 strukturální analýza odvětví (5F analýza),

 analýza vnitřních zdrojů organizace,

 PEST analýza,

 SWOT analýza.

5.1 Strukturální analýza odvětví

Strukturální analýza má za úkol ukázat souvislosti, ve kterých podnik funguje. Tato analýza osvětlí intenzitu konkurence, tj. sílu jednotlivých konkurenčních vlivů, která samozřejmě ovlivňuje ziskovost a s ohledem na tyto vlivy pak musí být tvořena i konkurenční strategie. „Cílem konkurenční strategie pro podnikatelský subjekt je nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám, nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch“ (Porter, 1994, s. 4). Tato analýza pomůže správně formulovat konkurenční strategii.

Sektor služeb je nejrychleji se rozvíjejícím sektorem. Oblast relaxačních či sportovních služeb jsou velmi náchylnou oblastí, jelikož spotřeba těchto služeb není nezbytná a tak zvýšení či snížení příjmů domácností, pokles nebo růst nákladů na základní potřeby velmi ovlivňuje spotřebu relaxačních služeb. Výdaje na tento typ služeb se mění dle aktuální, především finanční, situace jedince.

Konkurencí sportovních služeb nejsou jen jiná sportovní zařízení, ale v podstatě všechny volnočasové aktivity, přičemž některé mají nespornou výhodu, že jsou zdarma, například procházka v přírodě. Z tohoto důvodu je velmi těžké přesně zmapovat všechny substituty sportovních služeb.

28

5.1.1 Potenciální konkurenti

Čím více firem na trhu působí, tím větší je konkurence a tím menší ziskovost firem.

V odvětví sportovních služeb může nově vstupující firma tlačit na snížení cen, případně může dojít k růstu nákladů již zavedených firem spojených např. s vyššími výdaji na propagaci, školení lektorů a další, ale nebude to mít významný dopad na ceny či náklady v celém odvětví.

Porter (1994) uvádí šest hlavních zdrojů překážek vstupu na trh:

 úspory z rozsahu – v oblasti sportovních služeb velmi nepravděpodobné;

 diferenciace produktu – ve smyslu zavedené značky a věrnosti zákazníků. To u sportovních služeb funguje, avšak věrnost zákazníků není natolik silná, aby vytvořila překážku vstupu do odvětví;

 kapitálová náročnost – investice do začátku je samozřejmě nezbytná, ale nemusí se jednat o nepřekonatelné částky;

 přechodové náklady – u sportovních služeb nejsou;

 přístup k distribučním kanálům – nejedná se o výraznou překážku vstupu do odvětví sportovních služeb;

 vládní politika – stejně jako předchozí bod.

Jak vyplývá z výše uvedených bodů, na trh sportovních služeb lze vstoupit bez větších obtíží. Jsou zde určité regulace ze strany živnostenského zákona, věrnost zákazníků a počáteční kapitál, tyto překážky se však dají splnit poměrně snadno.

5.1.2 Konkurence v odvětví

Díky nízkým překážkám vstupu do odvětví sportovních služeb, probíhá vstup nových konkurentů na trh neustále. Zaměříme-li se na přímou konkurenci, tzn. na identické služby, tak v oblasti pole dance také stále vstupují na trh noví konkurenti, ale ne v takové míře jako klasická fitness centra. V Libereckém kraji jsou v současné době 4 pole dance studia – Česká Lípa, Jablonec nad Nisou a dvě studia v Liberci.

29 Tab. 4: Počty obyvatel v obcích

Zdroj: Ministerstvo vnitra, Statistiky: Počty obyvatel v obcích

V Liberci fungují dvě studia, v Praze jich funguje dvacet pět. Z tab. 4 tak vyplývá, že koncentrace pole dance studií je v Liberci jednoznačně nižší než v Praze. Jedná se o údaje spíše orientačního charakteru, protože studia v jednotlivých městech nenavštěvují pouze lidé z města, ale i z dalších přilehlých oblastí a také stále vznikají nová studia.

V oblasti létací jógy je to podobné. V Libereckém kraji se nachází jedno konkurenční fitcentrum, kde se jedná de facto o jiný cvičební styl, a to antigravity jógu.

Konkurenční výhodou Airka je přátelská atmosféra, doplňkové aktivity (maratony, akce mimo rozvrh), dostupnost bezplatného parkování v dosahu tanečního studia a především kvalita poskytované služby a prostředí.

5.1.3 Substituty

Velmi obtížně se dá obecně stanovit, co je substitutem služeb nabízených v Airku.

Vezmeme-li to obecně, pak substitutem sportovní aktivity může být jakákoli jiná volnočasová aktivita – kino, divadlo, nakupování, hraní her, atd. – některé jsou dokonce zdarma jako jízda na kole nebo procházka v přírodě. Konkrétněji pak pro někoho může být substitutem pouze jiný druh skupinového cvičení, pro jiného třeba jen jiný druh tance či jógy. Takže zde reálně existuje mnoho substitutů, které lze jen těžko ovlivnit a přesně zmapovat.

Substituty každopádně ovlivňují cenu poskytovaných služeb a jsou-li některé substituty pohybových aktivit zdarma, je jasné, že to ovlivní cenu služby a ziskovost podnikání.

Město Počet obyvatel

Liberec 84 152

Praha 958 393

30

5.1.4 Dodavatelé

V tomto odvětví dodavatelé nemají velký vliv. Jsou zde dodávky služeb (např. elektrická energie, voda), dále jednorázové dodávky např. cvičebního náčiní, což může mít velký vliv při začátku podnikání, avšak běžné fungování to příliš neovlivňuje. V Airku jsou v nabídce také doplňky stravy (müsli tyčinky, iontové nápoje a další). Tito dodavatelé na běžný provoz také nemají významný vliv, a to zejména z toho důvodu, že v odvětví doplňků stravy je relativně silná konkurence, a tak není problém, v případě komplikací či výrazného zvýšení cen, přejít k jinému dodavateli.

5.1.5 Zákazníci

Vyjednávací síla zákazníků je značná. Zákazníci mají mnoho možností zvolit jinou alternativu, proto je třeba volit správnou cenu. Bude-li cena příliš vysoká, mohou zákazníci přejít k substitutům, třeba i bezplatným a s nulovými přechodovými náklady.

V podnikatelské oblasti sportovních služeb obecně se ceny příliš neliší. Podíváme-li se na cenová rozpětí aerobiku či spinningu v rámci Liberce, jedná se o rozdíl 10 korun. Avšak v oblasti konkrétních služeb pole dance i létací jógy jsou rozdíly značné. V oblasti pole dance je rozdíl až 60 korun za lekci a v oblasti létací jógy 90 korun za lekci.

5.1.6 Konkurenční strategie

Strukturální analýza ukázala jaké faktory a jakou silou ovlivňují podnik. Na základě této analýzy je možné stanovit konkurenční strategii. Porter (1994) uvádí následující skupiny přístupů:

 zaujmout s firmou takové postavení, že její schopnosti poskytují co nejlepší obranu proti existujícímu seskupení konkurenčních sil;

 ovlivnit rovnováhu sil prostřednictvím strategických kroků, a tím zlepšit relativní postavení firmy;

31

 předvídat změny faktorů tvořících základ konkurenčních sil, reagovat na ně, a tím využít změn volbou strategie odpovídající nové konkurenční rovnováze dříve, než ji soupeři zaznamenají.

Pro Airko by bylo na základě této analýzy nejvhodnější zvolit strategii zaujetí takového postavení podniku, kde se bude moct svými schopnostmi, co nejlépe bránit, či co nejvíce vytěžit z daného postavení konkurence a trhu. Volbě strategie se podrobněji věnuje kapitola 6.

5.2 PEST analýza

PEST analýza zkoumá vzdálené prostředí organizace. Zahrnuje politické, ekonomické, socio-kulturní a technologické faktory, někdy se také přidávají faktory ekologie nebo legislativy. Toto vzdálené prostředí reprezentuje firmu s jejími možnostmi, hrozbami a omezeními a zřídkakdy může firma tyto faktory významně ovlivnit (Pearce a Robinson, 1991).

Mezi politické faktory by se bez pochyby dal řadit nový občanský zákoník, který přinesl mnoho změn, avšak podnikání, v malém rozsahu se nijak výrazně nedotknul. Co však jistě ovlivňuje každé podnikání je daňové zatížení podnikatelů. A v oboru sportovních služeb také vyhlášky a předpisy týkající se hygienických norem.

Ekonomické faktory, které ovlivňují spotřebu služeb domácnostmi, jsou růst nákladů na bydlení, potraviny a další nezbytné věci, inflace, pokles HDP, a v neposlední řadě také nezaměstnanost. Vyšší náklady na nezbytné věci sníží výši prostředků, které jsou vynakládány na volný čas a to vede k substituci aktivit za levnější, případně neplacené.

K socio-kulturním faktorům, které mají vliv na tento typ služeb, patří demografický vývoj populace, životní styl a trendy v oblasti sportovních odvětví. Životní styl je jedním z významných faktorů, v současné době pozitivně ovlivňující oblast sportovních služeb.

Rozvoj, nejen informačních technologií, sedavá zaměstnání, málo pohybu, špatná strava a velká míra stresu, to vše vede k rozvoji zdravotních problémů. V současné době se do

32

popředí dostává trend zdravého životního stylu a to jak v oblasti stravování, tak právě v oblasti sportu. To přispívá k rozvoji sportovních služeb. Vzniká mnoho nových cvičebních stylů, aby byli osloveni další potenciální zákazníci, a samozřejmě to také přispívá ke zvýšení počtu klientů již zavedených služeb. Dalším zmíněným faktorem je stárnutí populace, v tomto ohledu mají výhodu takové styly cvičení, které nejsou omezeny věkem a zdravotním stavem.

Technologické faktory nehrají pro popisovaný podnik podstatnou roli. Používá se cvičební náčiní, které může zastarat nebo může být vyvinut nový, lepší materiál, ale opět v rozsahu malého podnikání to nejsou faktory, které by měly výrazně ovlivnit fungování podniku. Cvičební náčiní za nové a lepší lze vyměnit až ve chvíli, kdy je to potřeba z hlediska stáří či nefunkčnosti, nikoli kvůli tlaku konkurence či zákazníků.

5.3 Analýza organizace

Cíle organizace v oblasti sportovních služeb jsou spíše finančně orientované, a to kvůli lepší měřitelnosti než je tomu u cílů konkurenčně orientovaných. Airko má za cíl samozřejmě ziskovost, udržení určité kvality služeb a s tím související cenu a také počet zákazníků vzhledem k maximální kapacitě a konkurenci.

Core oblastí tohoto podnikání je poskytování sportovních služeb. Unikátní vlastnost poskytované služby, její USP, spočívá v kvalitě a komplexnosti (především u pole dance) a specializací služby (v případě létací jógy), dále je to přátelská atmosféra, kdy lektoři znají své klienty a dobrá image. Diferenciací služby je klubové prostředí, přátelský přístup a akce konané pro klienty v tanečním studiu i mimo něj.

5.3.1 Analýza vnitřního prostředí organizace

Vnitřní prostředí organizace zahrnuje její zdroje a schopnosti, které může využít pro získání konkurenční výhody. Finanční zdroje jsou potřeba především při začátku podnikání pro zajištění hmotného majetku podniku, tzn. potřebná cvičební náčiní, zařízení sálu, recepce, šaten, apod. Náklady při běžném provozu nejsou vysoké, největší nákladovou

33

položkou při provozu Airka je nájem a platby lektorkám. Dále by měla být udržována finanční rezerva na opravy či obnovení hmotného majetku. Mezi hmotné zdroje v Airku patří tyče, šály a další cvičební pomůcky, vybavení šaten a recepce.

Hmotné zdroje jsou nejsnadněji identifikovatelné, ale v oblasti služeb jsou to ty méně podstatné. Airko disponuje vybavením sálu, cvičebními pomůckami, jak je zmíněno výše a dalším drobným majetkem. I když jsou pro oblast služeb hmotné zdroje ty méně podstatné, i zde lze vytvořit konkurenční výhodu a tou je výška tyčí/zavěšení šál. To souvisí s prostorem a výškou stropu, kde se studio nachází. V tuto chvíli to v popisovaném podniku nelze považovat za konkurenční výhodu.

Nehmotné zdroje jsou obecně ve službách využívány více a jsou významnější než hmotné zdroje. Mezi nehmotné zdroje patří především image, dobrá pověst, přístup zaměstnanců k lidem, přístup k zaměstnancům, vytvořené prostředí v provozovně a doplňkové služby.

V Airku je také snaha o vytvoření určité značky. Podle zákazníků má Airko konkurenční výhodu v příjemném a stylovém prostředí, profesionálnější image a dobrou pověstí i jinde v České republice. Přístup zaměstnanců k lidem je ve všech studiích srovnatelný. Přístup k zaměstnancům lze obtížně porovnávat, protože nejsou dostupné informace z jiných studií.

Samostatnou kategorií nehmotných zdrojů jsou zdroje lidské, snad ta nejdůležitější složka celého podniku, obzvláště pak ve službách. Práce s lidskými zdroji je obtížná. V Airku je zaměstnáno pět lektorek a jedna slečna na úklid. Většina lektorů má svá zaměstnání jinde a tuto práci dělají spíše jako svůj koníček, proto zde může být větší fluktuace než je tomu u hlavního pracovního poměru a také častější výpadky docházky, např. při služebních cestách, při nachlazení, apod. Nadměrná fluktuace nebo časté výpadky se pak mohou stát komplikací, jestliže se jedná o cvičení, na které je potřeba odborné proškolení a znalosti, které má jen málo lektorek. Konkurenční výhodou Airka v oblasti lidského kapitálu jsou vyškolené lektorky, které se dále samy vzdělávají. S nadměrnou fluktuací se v Airku zatím nesetkáváme. Za dva roky provozu Airka odešla jedna lektorka a přibyly další tři.

34

Konkurenční výhody spočívají především na nehmotných aspektech, které se dají jen velmi těžko kvantifikovat a objektivně porovnávat. I přesto, že tyto výhody nemůžeme přesně popsat ani konkrétně změřit či porovnat, měly by být efektivně využity tak, aby vznikly klíčové kompetence. V Airku je to především kvalita a komplexnost poskytované služby.

5.4 SWOT analýza

Po analýze vnitřního a vnějšího prostředí použijeme SWOT analýzu pro shrnutí silných a slabých stránek organizace, tj. jejího vnitřního prostředí, a příležitostí a hrozeb, tj. vnější prostředí. SWOT analýza je jednou z častěji používaných analýz. Zkratka SWOT popisuje čtyři oblasti, v nichž se analyzují schopnosti a zdroje organizace.

S (Stregths) představuje silné stránky podniku. W (Weaknesses) představuje slabé stránky podniku. Obě tyto oblasti můžeme nalézt v analýze vnitřního prostředí organizace. Mezi silné stránky patří poloha studia, které je situováno v centru města, s dostupným bezplatným parkováním, stylové prostředí a doplňkové aktivity (maratony, venkovní cvičení a další). V rámci širší konkurence jsou konkurenční výhodou nové druhy cvičení, které podnik nabízí a z toho vyplývající určitá specifika, především u pole dance. Díky tomu, že pole dance probíhá formou kurzů ve víceméně uzavřených skupinách (popsáno v kap. 4.1.1), vytváří tím zcela jinou atmosféru než jednorázové cvičební lekce, kdy pokaždé dorazí jiná skupina lidí. Přátelštější atmosféra je také u létací jógy, a to díky malé cvičební kapacitě. V rámci užší konkurence je silnou stránkou jednoznačně pověst, další vzdělávání lektorek a kvalita poskytovaných služeb. Mezi slabé stránky patří malá cvičební kapacita, a to jak kapacita připadající na jednu lekci, tak na celý týden, tzn. prostor stěžejních služeb v rozvrhu. Pro pole dance jsou vyhrazené čtyři dny a pro létací jógu dva dny. Proto na létací jógu mohou chodit lidé, kteří mají volno pouze v tyto dva dny a u pole dance je to stejné. Na pole dance kurzy je maximální kapacita osm osob na lekci, pro létací jógu je to šest osob na lekci. Jestliže se dvě až tři osoby z lekce odhlásí, je to čtvrtina až polovina obsazení, což je značná část a může to ovlivnit také to, zda se lekce bude vůbec konat. Mezi slabé stránky patří také nízký strop, který neumožňuje využít tyče ani šály naplno. Další slabinou je propagace a marketing, který je řešen nárazově.

35

Další dvě písmena O (Opportunities) příležitosti a T (Threats) hrozby se vztahují k vnějšímu prostředí organizace. Tyto aspekty můžeme převzít z PEST analýzy. Mezi příležitosti může být zařazen trend zdravého životního stylu a snaha o kompenzaci sedavých zaměstnání sportem. Této příležitosti může být využito i dobrým marketingovým cílením. Hrozba může být v růstu nákladů domácností na nezbytné statky, silná konkurence v odvětví a neustále nové cvičební styly, které mohou zákazníky odlákat.

Pro přehlednější analýzu můžeme všechny oblasti zapsat do tabulky. Tab. 5 shrnuje silné a slabé stránky organizace a její příležitosti a hrozby ve vnějším prostředí.

Tab. 5: Shrnutí SWOT analýzy S - silné stránka

- vzdělání lektorek → kvalita služby - poloha studia → centrum, parkování - nové druhy cvičení

W - slabé stránky - malá cvičební kapacita - nízký strop

- propagace a marketing O - příležitosti

- trend zdravého životního stylu

T - hrozby

- růst nákladů domácností Zdroj: vlastní zpracování

5.4.1 Strategická pozice firmy

Pomocí SWOT analýzy si firma uvědomí své silné stránky a příležitosti, ze kterých chce vytěžit co nejvíce, ale také slabé stránky a hrozby, které je potřeba minimalizovat.

Porovnáním silných stránek s příležitostmi a hrozbami a zároveň slabých stránek s příležitostmi a hrozbami dostaneme čtyři kvadranty, znázorněné na obr. 2, na základě kterých můžeme zhodnotit pozici firmy a zvolit tak strategii, která zlepší postavení podniku nebo jej alespoň zachová.

36

Obr. 2: Strategická pozice podniku pomocí SWOT analýzy (Cimbálníková, 2012, s. 66)

Kvadrant I představuje situaci, kdy jsou příležitosti využity silnými stránkami podniku, tzn. ofenzivní strategie, pronikání na trh, rozvoj trhu. Kvadrant II zjišťuje možnosti eliminace slabých stránek podniku pomocí vnějších příležitostí, což představuje neutrální strategii, posilování pozice či strategické aliance. Kvadrant III ukazuje, že hrozba je schopna ohrozit existenci organizace prostřednictvím slabých stránek, tento kvadrant tedy představuje defenzivní strategii. Kvadrant IV zachycuje situaci, kdy hrozba může narušit silnou stránku organizace nebo možnost využít silných stránek pro eliminaci hrozeb, tj.

využít pozice síly k eliminaci hrozeb či využít strategické aliance (Cimbálníková, 2012).

Pro Airko bychom zvolili přístup SO (Kvadrant I), trend zdravého životního stylu využije podnik poskytováním nových druhů cvičení a vysoké kvality služeb.

5.5 Shrnutí strategických analýz

Výše uvedené analýzy pomohly objasnit pozici firmy na trhu, a to jak ve vztahu k vnějšímu prostředí, tak také k vnitřnímu prostředí. Identifikovány byly silné a slabé stránky organizace, její příležitosti a hrozby. O získané informace z těchto analýz se bude opírat následující kapitola, která se zabývá výběrem vhodné strategie.

37

6 Výběr strategie

Výběr strategie je další částí procesu strategického řízení. Pro výběr nejlepší možné strategie bude nejprve představeno několik možných variant, které budou následně zhodnoceny, a na základě toho bude vybrána ta, která bude nejpřínosnější.

Při určování strategií lze vyjít z mnoha teoretických poznatků. Cimbálníková (2012) uvádí přehled nejčastěji používaných strategických modelů:

 obecné strategické alternativy;

 Ansoffova matice: produkt/trh;

 inovační strategie;

 Porterovy strategie: produkt;

 konkurenční strategie;

 strategie zákaznická;

 strategie externího rozvoje do dalších oblastí podnikání.

Pro lepší přehlednost v následujícím textu odpovídá tento přehled názvům podkapitol, kde budou podrobněji rozebrány strategické alternativy v každém modelu. Tyto modely se navzájem nevylučují, spíše se naopak doplňují a upřesňují směřování strategie.

Dalším významným strategickým modelem je strategie modrého oceánu, která spočívá ve vytvoření nového tržního prostoru, nového odvětví. Modré oceány vznikaly a vznikají neustále, například díky rychlému technologickému rozvoji. Modré oceány bude třeba i nadále vytvářet. Jako jeden z důvodů uvádí Kim a Mauborgne (2005) globalizaci a zmenšování rozdílů mezi službami a výrobky. Malé rozdíly mezi produkty a rostoucí konkurence v odvětví vede ke snižování zisku. Tento problém může vyřešit nový tržní prostor, ve kterém si firma, která modrý oceán vytvoří, může do určité míry (a do určité doby) vytvářet pravidla. Základem strategie modrého oceánu je hodnotová inovace, ta se opírá o snižování nákladů a zároveň zvyšování hodnoty pro zákazníka. Při této strategii je nutné podstoupit určité riziko a rozhodně vyžaduje nápad a odvahu dělat věci jinak.

V popisovaném podniku je snaha vytvořit přidanou hodnotu, a to zejména prostředím a přístupem k zákazníkům. Nejedná se však o snahu vytvořit svrchovaný tržní prostor, ale

38

spíše o získání konkurenční výhody. Tato strategická alternativ tak už nebude dále popisována.

6.1 Obecné strategické alternativy

V odborné literatuře jsou jako obecné strategické alternativy uváděny strategie expanze, stabilizace, omezení a jejich kombinace.

Strategie expanze je strategií růstovou. Podnik se dále rozvíjí, chce získat větší tržní podíl, zavádí nové výrobky či služby, rozšiřuje produktové řady nebo snaží proniknout na nové trhy. Tato alternativa může být spojena s velkým rizikem. Strategie expanze může být zvolena v několika situacích, které uvádí například Košťan a Šuleř (2002):

 rychle se rozvíjející odvětví, kde by jiná strategie (např. stabilizace) mohla vést k zániku podniku

 majitelé či akcionáři požadují vyšší zhodnocení svých investic

 využití šance, díky rychlým změnám v okolí.

Strategie stabilizace znamená, že firma chce udržet svoji současnou pozici na trhu. Tak jak se firma vyvíjela dosud, se vyvíjí i nadále, snaží se zkvalitnit poskytované služby či nabízené výrobky a snaží se zefektivňovat procesy. Strategie stabilizace je jistější a pohodlnější volbou než expanze.

Při volbě strategie omezení se manažeři snaží postupně omezit produkt či trhy, které si nevedou tak dobře, jak se žádá. Jak uvádí Cimbálníková (2012, s. 76) „mezní možností této strategie je pronájem nebo odprodej některých organizačních jednotek, případně jejich outsourcing, revitalizace nebo restrukturalizace organizace či likvidace organizace.“ Tato strategie může být zvolena v okamžiku, kdy hrozby v okolí ohrozí konkurenční výhodu podniku, či v případě, že se nedaří dosáhnout organizačních cílů a ze strany majitelů vzrůstá tlak na zlepšení pozice podniku.

Organizace může použít i kombinaci výše uvedených strategií a to například různé strategie v různých podnikatelských jednotkách.

39

Pro Airko v současné době připadá v úvahu strategie stabilizace. Podnik se sice dále rozvíjí a chce růst, nikoli však produktově, ale spíše kvalitativně. Strategie stabilizace je také méně rizikovou variantou.

6.2 Ansoffova matice: produkt/trh

Ansoffova matice je založena na kombinacích dvou oblastí - produkt a trh a jejich dvou stavech – stávající a nové. Na obr. 3 rozpoznáme čtyři základní oblasti strategií.

Trh Produkt

Stávající Nové

Stávající A

proniknutí na trh

B rozvoj trhu

Nové C

rozvoj produktu

D diverzifikace

Obr. 3: Ansoffova matice (Košťan a Šuleř, Firemní strategie, s. 93)

První strategií je oblast A. Podnik se pohybuje na stávajícím trhu a se stávajícími produkty, chce zefektivnit procesy a zkvalitnit své produkty. Jedná se v podstatě o výše uvedenou strategii stabilizace. Oblast B značí strategii rozvoje nového trhu, oblast C rozvoje či vývoje nového produktu, tzn. výše uvedené strategie expanze. Poslední oblast, nejrizikovější z těchto variant, je diverzifikace, tzn. nové produkty na nové trhy.

V současné době by se popisovaný podnik měl věnovat především existujícímu trhu a existujícím produktům, tzn. tržní penetraci – ještě více proniknout na trh a získanou pozici si upevnit. K tomu by mělo dojít prostřednictvím oslovování dalších skupin potenciálních klientů. V případě dostatečného personálního zajištění by pak byl možný i rozvoj služeb (např. další specializované lekce). Avšak v měřítku, v jakém by se tento rozvoj prováděl, nelze mluvit o rozvoji produktu či trhu, tato opatření by se dala spíše považovat za nutnost

40

k větší penetraci trhu. Diverzifikace se současnými zdroji a fungováním nepřipadá v úvahu.

6.3 Inovační strategie

J A. Schumpter pod pojem inovace zahrnuje „výrobu nového výrobku, či již existujícího, ale v nové kvalitě; zavedení nového výrobního procesu do výroby; použití dosud neznámého zdroje surovin či polotovarů; získání nového trhu; změny v řízení či organizaci výroby“ (Jáč, Rydvalová a Žižka, 2005, s. 55). Pro zavedení inovační strategie, jak již z názvu vyplývá, je nutná inovace.

Cimbálníková (2012, s. 78) uvádí následující strategie „z hlediska inovačního zaměření budoucí výrobkové náplně a jejího prosazování na trhu:

 ofenzivní strategie (strategie „prvního“ na trhu) je založena na špičkových výrobcích a nových technologií a je spojena s výzkumem a vývojem zcela nových výrobků pro současné i nové trhy;

 mírně ofenzivní strategie (strategie follow me) je založena na schopnosti pružně reagovat a přizpůsobovat se změnám, neusiluje o aplikaci nejnovějších technologií;

 defenzivní strategie se soustřeďuje na udržení vymezené tržní pozice dosahované především konkurencí pomocí nízkých nákladů a cen;

 zůstatková strategie je zaměřena na přežití, inovační aktivita je minimální, v lepším případě je zaměřena na imitaci výrobků, snaží se udržet nízké výrobní náklady s tím, že musí počítat s nízkou cenou.“

V rozsahu a oblasti podnikání Airka se s inovacemi příliš nesetkáme. V oblasti sportovních služeb se sice zavádí nové služby, ale cíleně se v žádném fit centru či tanečním studiu nevyvíjejí, alespoň ne v malých podnicích. Tyto strategie tak nejsou vhodné pro zařazení do výběru variant popisovaného podniku.

41

6.4 Porterovy generické strategie

Porterovy generické strategie vyjadřují tři obecné strategie pro získání konkurenční výhody v prostředí konkurenčních sil (viz kapitola 5.1). Tyto tři obecné strategie uvádí obr. 4.

Strategická výhoda

Strategický cíl

Jedinečnost chápaná zákazníkem

Postavení plynoucí z nízkých nákladů

V celém odvětví DIFERENCIACE

PRVENSTVÍ V CELKOVÝCH

NÁKLADECH

Jen v určitém segmentu SOUSTŘEDĚNÍ POZORNOSTI

Obr. 4: Porterovy generické strategie (Porter, Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů, s. 38)

Strategie diferenciace produktu nebo služby spočívá ve „vytvoření něčeho, co je přijímáno v celém odvětví jako jedinečné. Přístupy k diferenciaci mohou mít mnoho forem: design nebo image značky, technologie, vlastnosti, zákaznický servis, prodejní síť nebo jiné způsoby“ (Porter, 1994, s. 37). Je-li produkt nebo služba jedinečná, nebo je-li takto vnímána, vytváří pak věrnost zákazníků, a tím i jejich nižší citlivost na ceny. Věrnost zákazníků pak může vytvořit určitou překážku vstupu na trh. V oblasti produkce Porter (1994, s. 38) uvádí, že „dosažení diferenciace v sobě častěji zahrnuje kompromis či substituční vztah s prvenstvím v nákladech, zejména bylo-li diferenciace dosaženo pomocí nevyhnutelně nákladných činností, jako jsou široký výzkum, propracovaný design produktu, vysoce kvalitní materiály či intenzívní podpora zákazníků.“ Obecně v oblasti služeb lze dosáhnout diferenciace bez takto nákladných činností.

Pro strategii prvenství v celkových nákladech je potřeba zavedení určitých opatření, jako jsou následující: „výkonné výrobní zařízení, důsledně sledovat možnosti ve snižování nákladů vlivem zkušeností, přísně kontrolovat přímé a režijní náklady, vyhýbat se účtům zákazníků s minimálním krytím a minimalizovat náklady v takových oblastech jako jsou

42

výzkum a vývoj, služby, prodej, reklama, atd.“ (Porter, 1994, s. 35). Proto je velmi potřebná kontrola nákladů vedením podniku. Strategie sleduje dosažení nižších nákladů v porovnání s konkurencí. Stále se však musí věnovat pozornost i dalším nezbytným aspektům jako například kvalita výrobku. Dosažení nízkých nákladů staví firmu do silné pozice před působením pěti konkurenčních faktorů. Úspory z rozsahu přináší výraznou překážku vstupu na trh pro potenciální konkurenty. Při nižších nákladech než konkurence má firma nadprůměrné výnosy. Nízké náklady staví firmu do výhodné pozice mezi substituty, které produkuje její konkurence. Firma je také chráněna před silnou pozicí dodavatelů, nízké náklady umožňují lepší vypořádání se změnami cen vstupů, a odběratelů, ti mohou stlačit cenu pouze na úroveň nejnižších nákladů v odvětví. Tato strategie je většinou spojena se získáním a udržením relativně vysokého podílu trhu. V malém podniku ve službách je obtížné získat výrazný podíl na trhu, zároveň je otázkou, zda o to podnik vůbec usiluje. V oblasti služeb je také obtížné dosáhnout úspor z rozsahu či jiných výše uvedených faktorů. Proto tato strategie není vhodná pro malé podniky ve službách.

Soustředění pozornosti je strategií, která se zaměřuje pouze na určitý segment trhu nikoli na celý trh, tak jako tomu je u diferenciace nebo prvenství v celkových nákladech.

V zaměření na konkrétní segment, ať je to určitá skupina zákazníků, produkt či geografické zaměření, může firma dosáhnout nižších nákladů nebo diferenciace. Firma tak má výhodu před konkurencí, ale jen v určitém ohledu nikoli v rámci celého trhu.

Vůdčí postavení v nízkých nákladech je pro Airko obtížné dosažitelné, proto tuto strategii můžeme vyloučit. Samozřejmě snaha o nízké náklady a jejich kontrola by v podniku měla být bez ohledu na jeho velikost či obor podnikání. Silnou stránkou popisované společnosti je diferenciace. Z výše uvedených teoretických východisek je jasné, že Airko nemůže obsáhnout celý trh sportovních služeb, proto je volena strategie soustředění pozornosti.

Nyní je však otázkou na jaký segment se soustředit, zda geograficky, tzn. Liberec a okolí, či na určitou skupinu zákazníků, např. sportovní službu nabízet všem, kteří mají zájem o pohyb, anebo se zaměřit na ty, kteří chtějí dělat tento konkrétní sport a chtějí obsáhnout všechny jeho aspekty nebo na konkrétní službu např. pole dance a k němu doplňkové aktivity.