PSYKOLOGI 61-90 hp
”Man får mycket gratis med en öppen attityd”
Projektledarens upplevelse av kundrelationen i kundorderprojekt
Cecilia Selander
Uppsats 15 hp
Vårterminen 2011 Handledare: Lena Swalander
Institutionen för pedagogik, psykologi och idrottsvetenskap
Abstract
The purpose of this paper has been to describe the project manager's experience of the customer relationship in customer order projects. A qualitative interview study has been conducted in which seven project managers were interviewed. A thematic analysis resulted in four overall themes. The results showed the importance of a clear, responsive and open communication as well as a large degree of customization to meet the customer the best way as possible. The experience was also characterized by a dynamic
relationship and the importance of the customer's expectations. The project manager's characteristics and experience were very important in all themes and had a significant part in establishing and maintaining customers’ trust.
Keywords: project manager, customer order project, customer relationship, trust, expectations
Sammanfattning
Syftet med uppsatsen har varit att beskriva projektledarens upplevelse av kundrelationen i kundorderprojekt. En kvalitativ intervjustudie har använts som undersökningsmetod där sju stycken projektledare har intervjuats. Analys av materialet har genomförts med en tematisk analys där fyra övergripande teman framkommit. Resultatet visade på kommunikationens betydelse av att vara tydlig, lyhörd och öppen samt en stor grad av anpassning för att bemöta kunden på bästa sätt. Upplevelsen präglades dessutom av en dynamik i relationen och där kundens förväntningar var betydelsefulla. Projektledarens egenskaper och erfarenhet spelade en stor roll i samtliga teman och visade sig vara viktiga i att etablera och bevara kundens förtroende.
Nyckelord: projektledare, kundorderprojekt, kundrelation, förtroende, förväntningar
Innehåll
INTRODUKTION ... 5
PROJEKTLEDARROLLEN ... 6
KUNDORDERPROJEKT ... 6
KUNDRELATIONEN ... 7
PROJEKTLEDARENS EGENSKAPER ... 8
SOCIAL EXCHANGE THEORY ... 9
KOMMUNIKATION I KUNDRELATIONEN ... 10
FÖRTROENDE ... 11
DET PSYKOLOGISKA KONTRAKTET ... 18
PROBLEMFORMULERING ... 20
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 21
AVGRÄNSNINGAR ... 21
METOD ... 21
DELTAGARE ... 22
INSTRUMENT ... 22
PROCEDUR ... 23
DATABEHANDLING ... 24
ETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 24
RESULTAT... 25
KOMMUNIKATION ... 25
ANPASSNING ... 28
RELATIONSDYNAMIK ... 30
FÖRVÄNTNINGAR ... 33
DISKUSSION ... 35
RESULTATDISKUSSION ... 35
METODDISKUSSION ... 41
FORTSATT FORSKNING ... 43
REFERENSER... 44 BILAGA ... I
Introduktion
Att skapa värdefulla relationer i affärssammanhang är en viktig framgångsfaktor för företag.
Ertzgaard (2004) menar att de flesta företag värderar relationen med en annan organisation främst i ekonomiska termer. Det finns andra värden som inte är kommersiella och som är betydelsefulla. Två faktorer som företag nämnt som de viktigaste är värdet av en relation och förtroende. Vid ett inledande samarbete är det en mycket avgörande betydelse för både hur relationen ska bevaras och hur den ska utvecklas i ett längre perspektiv.
Rapp Ricciardi (2001) poängterar att projektforskningen under lång tid har riktat sin
uppmärksamhet mot hur projekt drivs ur teknisk, ekonomisk och organisatorisk synvinkel. De psykologiska aspekterna har fått litet utrymme trots att det är människans aktiviteter i
projekten som skapar dem.
Syftet med studien är att beskriva projektledarens upplevelse av relation till kund i
kundorderprojekt. Mötet mellan projektledaren och kunden och den relation som uppstår i ett kundorderprojekt är dynamisk. Värdet av relationen blir viktig både för projektledaren och för kunden och kan få konsekvenser för både projektledaren, kunden, deras respektive
organisationer samt inte minst för projektet som drivs.
Ordet projekt kommer från det latinska ordet pro (fram) och jacere (kasta). Förr i tiden användes ordet projekt för att beskriva något som var ett förslag eller en plan. Det var först i mitten av 1960–70-talet som det fick betydelsen av avgränsade engångsuppgifter. Under 1950-talet i USA skapades begreppet projektledning när tekniker utvecklades för att kunna utveckla gigantiska uppgifter som exempelvis utveckling av interkontinentala
kärnvapenrobotar under kalla kriget. Dessa tekniker kom att bli basverktyg i projektplanering (Jansson & Ljung, 2004). Under 1920–30-talet blev det viktigt att se människorna och deras relationer på arbetsplatsen och Human-Relationsrörelsen tog fart. Forskare började intressera sig för människors känslor och attityder som påverkade deras beteenden. Sociala relationer och personlig utveckling blev starka faktorer för motivation och välbefinnande (Blomquist &
Röding, 2010).
Projektledaren har traditionellt sett beskrivits som en person som är beslutsfattare och expert men bilden av projektledaren har på senare år nyanserats. Idag poängteras vikten av att
projektledaren ska ses som en coach och som har förmåga att leda andra samt att kunna skapa harmoniska kundrelationer. För framgångsrika projektledare är det en ständig balansgång mellan teknisk kompetens och att förstå de mänskliga aktiviteterna i projekt (Meredith &
Mantel, 2000).
Projektledarrollen
Rollen som projektledare är komplex och kan se mycket olika ut beroende på projektets karaktär. Ordet projektledare är en översättning av engelskans project manager och började också användas under 1960–70-talet. Det syftar på en person som leder en avgränsad uppgift med ett specificerat slutresultat med både tids- och kostnadsramar. Projektledaren är ansvarig för projektets framdrift samt att de mål som definierats uppnås. Uppgiften för projektledaren blir att leda projektet så att det slutliga projektresultatet nås. Det innebär att vara tydlig vid planering, delegering av uppgifter samt att hela tiden följa upp arbetet. Rollen är alltid intern i moderorganisationens verksamhet men kan också utövas av exempelvis en konsult som är inhyrd från ett konsultföretag. Ofta ansvarar projektledaren för projektet gentemot en styrgrupp på företaget. Den kan beskrivas som ett företags styrelse och står över
projektledaren. Syftet är att projektledaren håller styrgruppen underrättad om hur projektet fortlöper samt informerar om förändringar i exempelvis budget eller leverans. Styrgruppen kan också lösa problem som uppstår mellan projektledaren och kunden (Görling, 2009;
Jansson & Ljung, 2004).
Macheridis (2009) menar att projektledaren är projektets ansikte utåt mot olika intressenter men att projektledaren också kan vara en förebild internt. Rollen formas utifrån olika perspektiv beroende på projektets omvärld, själva karaktären på projektet samt projektmedarbetare. Projektledaren förväntas ha vissa värderingar och attityder.
Kundorderprojekt
Denna typ av projektform handlar om att genom en affärsuppgörelse leverera den utlovade varan till kund. Projektet startar med en begäran om offert eller en beställning och avslutas med att kunden godkänner och betalar för leveransen. Leveranser som sker i projektform är alltid komplexa. Här finns ett spelrum under resans gång och där det kan bli diskussioner om hur avtalet ska tolkas. Det som kommer att dominera ledningsarbetet är avtalet och relationen
med kund. Målet är att affären blir framgångsrik både för företaget som levererar men också att göra kunden framgångsrik. Det kan innebära att den ursprungliga affären kan förändras under projektets gång men att avtalet hela tiden finns som grund. En viktig del för
projektledaren är att nå framgång både på kort och på lång sikt. På kort sikt innebär det att avtalet uppfylls och att produkten levereras med så lite resursinsats som möjligt. På lång sikt gäller det att kunden blir nöjd, nya affärer kan skapas och att företaget får ett gott rykte på marknaden. Tolkningarna av avtalet är en viktig faktor för framgång. Tolkningsarbetet blir särskilt viktigt vid teckning av avtalet, vid ändringar under projektets gång samt vid den slutliga överlämningen hos kund (Jansson & Ljung, 2004).
Kundrelationen
I en affärsuppgörelse är kundrelationen mycket betydelsefull. Förmåga att etablera, bibehålla och utveckla relationer är en tydlig framgångsfaktor för ett företag. Nyckelfaktorerna är att få kunden delaktig bl.a. genom tydlig kommunikation och att skapa förtroende. Det innebär att projektledaren måste hålla kunden uppdaterad om vad som händer i projektet och att
kommunikationen sker löpande (Morgan & Hunt, 1994; Macheridis, 2009).
Oavsett om en relation är av karaktären privat eller affärsmässig så är det till stor del upp till den egna personen vilken framgång som den får. Faktorer som förmågan att se och tolka den jag möter, att genom kommunikation göra mig förstådd och att värdera mitt eget agerande är avgörande för om relationen blir framgångsrik eller inte. Utgångspunkten är projektledarens förståelse för kundens situation vilket skapar en förutsättning för att relationen ska utvecklas positivt. Relationen kan också bli mer eller mindre personlig. Detta beror exempelvis på syfte, förväntningar, personkemi, bakomliggande strategier eller historik. Av stor betydelse är också de personliga egenskaperna som kommer att prägla relationen. I de flesta möten är vi inte medvetna om de här faktorerna och fäster därför inte så stor vikt vid dem. Vid en
affärsförhandling är de däremot mycket viktiga. I mötet med en annan människa upplevs den personens värderingar. Oftast blir detta tydligt när de avviker från de egna värderingarna. För att förstå värderingarna är det viktigt att reflektera över åsikter och agerande som kan uppstå i mötet och relatera till sina egna värderingar. Detta kan leda till att bli ifrågasatt och i extrema fall i ett avståndstagande.
Detta gäller även vid en affärsuppgörelse. Här finns en representant från ett företag och en annan som representerar ett annat företag. Det är inte bara värderingar på det egna planet som har betydelse utan fyra så kallade värderingsuppsättningar: företaget, produkten,
medarbetarna och ledningen. Ofta har kunden kommit i kontakt med företaget och produkten och fått en första uppfattning. Däremot uppstår nya värderingar vid mötet med representanten från företaget eller ledningen för företaget. Om de olika värderingsuppsättningarna ligger nära varandra skapas en helhetsbild som överlag är positiv men är skillnaderna stora så uppstår lätt en osäkerhet (Ertzgaard, 2004).
Projektledarens egenskaper
De personliga egenskaper som är önskvärda hos en projektledare är omfattande. Meredith och Mantel (2000) beskriver projektledaren som en person som ska kunna gå på vatten. Det visar på projektledarens breda yrkesroll. Egenskaperna sträcker sig från att ha teknisk kompetens till att hantera psykologiska aspekter som att exempelvis etablera, utveckla och bibehålla goda relationer. Egenskap som sensibilitet värderas högt. Att i ett tidigt skede ha en förmåga att känna av stämningar både inom projektteamet, mot kund och mot styrgruppen. Detta handlar om att utveckla tekniker för att exempelvis stötta medarbetare eller hantera konflikter av olika art. Det innebär också att försöka skapa balans i stressade situationer som kan uppstå och försöka skapa en positiv riktning framåt. I begreppet sensibilitet finns också förmåga till diplomati. Detta är viktigt både gentemot styrgruppen och mot kund. Har projektledaren en position och erfarenhet som är uppskattad hos styrgruppen inger det respekt. Det i sin tur kan vara fördelaktigt eftersom det kan bli lättare att erhålla resurser till projektet.
Kazemi (2009) menar att ledarskapet kräver flera olika typer av kompetenser. Två av dessa är social kompetens och psykologisk kompetens. I den sociala kompetensen är kommunikation, samspel och förståelse för grupprocesser centrala och den psykologiska kompetensen
innefattar att ledaren uppnått en mognad och har en god självkännedom samt har förmåga att reflektera över sitt och andras värden. Om dessa kompetenser är framträdande för ledarens stil borgar det för en hållbar arbetsmiljö i ett långt perspektiv vilket leder till framgång. Värdet av att ha stor självinsikt poängteras av Jansson och Ljung (2004) där projektledaren är medveten om hur den egna personligheten påverkar sättet att agera i olika situationer.
Macheridis (2009); Ertzgaard (2004) poängterar vikten av att projektledaren måste vara mer proaktiv än reaktiv. Att vara proaktiv innebär att vara förutseende och förekomma eventuella problem som kan uppstå. På detta sätt gäller det att vara flexibel, tänka ut lösningsalternativ i förväg och ligga steget före i projektprocessen. Det gäller att ha förståelse för både helheten och delarna. I det ögonblick som kunden tar upp problem har leverantörens förmåga att visa sig insatt, förberedd och observant på kundrelationen gått förlorad till viss del.
Synen på ledarskapet har på senare tid flyttat fokus från egenskaperna hos ledaren till ett mer situationsanpassat ledarskap där det blir viktigt att ha en förmåga att anpassa sig till uppgiften och den situation som råder (Blomquist & Röding, 2010).
Social Exchange Theory
Thibaut & Kelley´s teori om Social Exchange som presenterades 1959 kan ses som en ekonomisk modell över mänskligt beteende där individer försöker maximera sina vinster och reducera kostnaderna. Relationen kommer att bli mer framgångsrik och varaktig om vinsterna är större än förlusterna. Vinster kan exempelvis handla om ömsesidig respekt, stort förtroende eller personlig uppskattning medan förluster kan innebära konflikter, att ha olika målbilder eller att behöva kompromissa (Brehm, Kassin & Fein 2002).
I teorin är begreppen Comparison level (CL) och Comparison level of alternatives (CLalt) betydelsefulla. Comparison level (CL) kan beskrivas som en slags nivå där individen utvärderar relationen som den befinner sig i. Det innebär att en person som har ett högt CL räknar med att relationen ska vara belönande till skillnad från en person med ett lågt CL. Det kan innebära att en dålig relation kan uppfattas som bra av en person med lågt CL.
Det handlar också om vad individen skulle kunna få ut i ett annat sammanhang, Comparison level of alternatives (CLalt). Om det finns alternativ som ger bättre belöning är personen mindre benägen att stanna kvar i relationen. Om alternativen är få (lågt Clalt) är sannolikheten högre att personen stannar kvar i relationen trots att relationen upplevs som
otillfredsställande. Relationen påverkas också av vad en individ har investerat i själva relationen. Det handlar om vad individen har lagt in i relationen i form av t.ex. engagemang, tid och uppoffringar. Ju fler investeringar som en person anser sig ha gjort desto mer
engagemang finns i relationen och sannolikheten att stanna kvar i relationen ökar eftersom dessa värden går förlorade vid en eventuell separation (Thibaut & Kelley, 1969).
Social Exchange Theory påverkan på en relation exemplifieras utifrån följande modell.
ää
Figur 1 - Relational Building Blocks (Brehm, Kassin & Fein, 2002, p.324)
Kommunikation i kundrelationen
Larsson (2010) poängterar att två delvis olika aspekter av kommunikation framträder i studier: tydlighet och ödmjukt motiverande. Nilsson & Waldemarson (2007) anser att ett vanligt samtal och yrkesmässiga samtal är i flera avseenden lika varandra. Dock finns det flera avgörande skillnader. I det yrkesmässiga samtalet används samtalet för att nå ett
specifikt mål. Samtalet har karaktären av struktur. Det kan innebära att personen är mer stram i sitt förhållningssätt, neutral i uttrycket och har en tydlig målinriktning. Genom att ha en målsättning för samtalet är det lättare att styra samtalet och att hålla det på rätt nivå. Ett professionellt samtal bör innehålla förmåga till både närhet och distans. Det gäller att visa på både inlevelse och förståelse samtidigt som det gäller att vara tydlig och strukturerad. Det är också viktigt att efter avslutat samtal dokumentera vad samtalet innebar. Det kan exempelvis vara viktiga överenskommelser som tagits.
Kaufmann och Kaufmann (2010) poängterar att kommunikation också handlar om att kunna lyssna aktivt. Det innebär att visa motparten att det avsedda budskapet har förståtts. Detta kan en person visa genom att återspegla motpartens inlägg genom att använda egna ord så kallad parafrasering. En mycket viktig aspekt handlar om att utgå från andras perspektiv och inte bara sina egna.
Ertzgaard (2004) menar att företagets kommunikation och dialog måste anpassas till
mottagarens situation och förutsättningar för att förtroende ska upprättas. Det innebär inte att företaget ska stå på tå för kunden i alla lägen. Det är viktigt att inte avvakta kundernas reaktioner utan att förekomma t.ex. att ta initiativ till förändringar. Om kunden tar upp problem visar det på att den som ska leverera förlorat möjligheten att visa på sin
observerbarhet och sitt intresse för att samarbetet ska utvecklas på ett så positivt sätt för kunden som möjligt. Det kan också vara svårt att läsa ut vad kunden bekymrar sig om. Det gäller att fånga upp signaler på kundmöten och dessa är inte alltid uttalade. Ett projekt bör ha en klar och uttalad kommunikationspolicy. Syftet är att kommunikationen ska vara effektiv och att undvika missförstånd. Det är också ett sätt att visa vem som har ansvaret i givna situationer (Macheridis, 2009). En av projektledarens viktiga uppgifter i detta sammanhang är att all nödvändig kommunikation når alla berörda. Det är en förutsättning för att agerandet sker inom rätt ramar på alla nivåer. Det kan innebära att nya tillägg också måste
dokumenteras i kontraktet med kunden (Jansson & Ljung, 2004).
Förtroende Definition
Förtroende är ett mycket tvetydigt och komplext begrepp. Beroende på den riktning eller det problem som finns i en given situation har forskare koncentrerat sig på olika aspekter av förtroende och vilken utvecklingspotential förtroendeprocessen har (Kadefors, 2003). Huemer (2001) menar att förtroende tillåter sig att påverkas och får sin betydelse i det sammanhang som det existerar i medan Bergmasth och Strid (2006) poängterar att för att kunna skapa förtroende krävs en tydlig bild av vad förtroende är men att det inom den
samhällsvetenskapliga forskningen inte finns en sådan bild och att definitionerna varierar.
Förtroende kan definieras som:
”Ett psykologiskt sinnestillstånd bestående av sårbarhet som baseras på positiva förväntningar på andras intentioner eller beteenden” (Rosseau, Sitkin, Burt & Camerer, 1998, p.395).
Bromiley och Harris (2006) tar upp en definition av Gambetta från 1988 som menar att när vi litar på någon eller säger att någon är förtroendeingivande innebär det att möjligheten att han kommer att utföra en handling som är fördelaktig eller åtminstone inte skadlig för oss är så pass hög att vi överväger att ingå i någon form av samarbete med honom.
Relationsbaserat förtroende menar Rosseau et al. (1998) uppstår mellan individer som träffas regelbundet i en tidsperiod. Det innebär att de bägge parterna genom personliga erfarenheter och information formar relationen. Känslor och personligt engagemang påverkar relationen.
Begrepp som sårbarhet och besvikelse i relationen kan påverka förtroendet och innebär psykologiska och sociala risker bortsett från ekonomiska förluster.
Förtroende kan diskuteras ur olika perspektiv. Huemer (2001) menar att förtroende ur ett rationellt perspektiv innebär att det är baserat på en medveten tankeprocess där inga moraliska ställningstaganden existerar. Att lita på en person innebär att få ut så pass mycket för egen räkning trots ett risktagande. Begreppet blir i detta perspektiv kalkylerande. Ur ett socialt perspektiv betonas förtroendets framväxt där parter bygger upp sociala bindningar och insikt i varandras världar. De kan då dra nytta av varandra. I detta perspektiv kan förtroende inte analyseras fram eller beräknas.
Förtroende ur företagets perspektiv
I de flesta relationer mellan företag så talas det om yttre ekonomiska termer som
betydelsefulla. Det finns dock andra värden som är betydelsefulla. Ertzgaard (2004) tar upp exempel på faktorer som långsiktighet, avtal, likvärdig förväntan och trovärdighet. Jansson och Ljung, 2004 menar att när två parter går in i en affärsrelation skapas en förväntan. Det optimala är att det leder till en gemensam och likvärdig förväntan på innehåll, pris och vad produkten kommer att bidra med. Det är viktigt att den framtida nyttan blir positiv hos båda parter. Det kan också handla om dolda förväntningar som inte blir tydliga förrän det uppstår problem med exempelvis leverans av en produkt eller vad som ska ingå i leveransen. Detta kan uppstå om avtalet är otydligt vilket leder till ouppklarade tolkningsfrågor.
En av de viktigaste framgångsfaktorerna är att etablera förtroende. Det är ett subjektivt begrepp och karaktäriseras mer av en upplevd känsla. Det kan beskrivas som ett slags värde för ett företag. I grunden innebär förtroende en övertygelse om att kunna lita på någon.
Svårigheten för företag är att ha tydliga strategier för hur förtroende skapas. Oavsett budskapet som människan förmedlar så påverkar människans egna inneboende effekter lyssnaren. Dessa effekter är människans egna budskap och påverkar kunden i allra högsta grad vad gäller om de får förtroende för den som förmedlar ett budskap. Vad får kunden för bild av personen? Det innebär att de personliga egenskaperna blir viktiga för skapandet av förtroende. En människas ethos kan ungefär beskrivas som hennes karaktär, personlighet eller image. Omedvetna handlingar och attityder kan få en större betydelse för relationen än vad medvetna handlingar gör (Ertzgaard, 2004; Werner Runebjörk, 2004).
Förtroende relaterat till ekonomiska kostnader
Ur ett samhällsperspektiv är förtroende mellan individer en förutsättning för god tillväxt.
Saknas förtroende innebär det stora transaktionskostnader. Bergmasth & Strid (2006) menar att transaktionskostnaderna ligger på närmare hälften av BNP i Västvärlden. Genom att arbeta med förtroendefulla relationer mellan individer och institutioner ser de som ett skäl att kunna sänka dessa kostnader. Det är också en viktig angelägenhet på företagsnivå att stärka
förtroendet eftersom det har en direkt koppling till kostnad i form av exempelvis mindre lönsamhet. Det kostar att bygga förtroende, kostnader för trolöshet mot huvudman samt när förtroendet blir överdrivet. Om det finns ett betydelsefullt ömsesidigt beroende mellan parterna desto mer förtroende krävs för att nå framgång i samarbetet. Bromiley och Harris (2006) tar upp en teoretisk modell av Bromiley och Cummings från 1995 om förtroende utifrån tre frågeställningar för att identifiera de ekonomiska kostnader som förtroende kan medföra:
1. Tror du att den andra parten är ärlig i förhandlingar?
2. Tror du att den andre parten anstränger sig för att uppträda i enlighet med sina åtaganden?
3. Tror du att den andre parten kommer att utnyttja dig om tillfälle ges?
Svaret på dessa frågor kommer att omfatta de uppfattningar som finns om förvaltarens ärlighet, att fullfölja sina åtaganden samt ha tålamod att inte utnyttja sina egna fördelar.
Förtroende existerar och är mätbart i varje situation men att graden av det varierar. Med detta
som bakgrund har de utvecklat ett frågeformulär, Organizational Trust Inventory, OTI, för att mäta förtroende både i organisationen och mellan organisationer. På detta sätt kan företag reducera sina kostnadskalkyler genom att analysera resultatet.
Eftersom det finns en hel del komplexitet runt en affärsuppgörelse är det viktigt att företaget omger sig med och inger förtroende (Huemer, 2001). Vidare menar författaren att det inte ska ses som en god strategi att ta förtroendet för givet utan det är något som ska ses utifrån en lärandeprocess. Förtroendet kan kopplas till den produkt eller system som ska levereras. Så länge som teknologin visar positiva resultat kommer förtroendet mellan parterna att stärkas och tvärtom. Kadefors (2003) ser dock en fara med att för mycket av förtroendet kopplas till de ekonomiska incitament som finns i en affärsuppgörelse eftersom det då bygger på det egna vinstintresset istället för att stimulera välvilja och inneboende motivation att skapa ömsesidigt förtroende. Många företag väljer hellre att arbeta efter gemensam målsättning än efter
ekonomiska incitament i samarbete med kund.
Hur kan kundens förtroende vinnas?
En förutsättning för långsiktigt hållbara relationer till kunder är att skapa förtroende. Det ställs krav på att företaget arbetar nära kunden och har förståelse för kundens behov och
önskningar. Det innebär att det finns krav på företagets engagemang och handlar också om att kunden på ett personligt sätt kan relatera till företaget (Ossiansson, 2006). Vidare menar Huemer (2001) att företag och kund arbetar närmare varandra idag vilket tidigare associerades med för höga risker då leverantören kunde utnyttja kundens position. Förtroendet
kännetecknas idag av en närhet i relationen.
Det finns flera fördelar som en kund kan förväntas uppnå med en god relation med företaget.
Dels en social fördel som kan beskrivas som en familjär känsla och vänskap och dels en psykologisk fördel där en känsla av förtroende etableras hos kunden vilket gör att kunden känner sig bekväm. Kunden kan också erhålla ekonomiska fördelar, exempelvis i form av bättre service och extramaterial (Ossiansson, 2006). Nyckelfaktorn för en framgångsrik relation till kund är att det uppstår ett klimat som är förtroendeingivande och de mänskliga interaktionerna är mycket betydelsefulla i detta sammanhang för att etablera förtroende (Casielles, Álvarez & Martín, 2005.)
Kundrelationen karaktäriseras av ömsesidig respekt mellan parterna. Detta innebär att relationen är ärlig, öppen och utan dolda avsikter. Det företaget säger sig kunna göra och att det också blir gjort är avgörande för att erhålla kundens förtroende. Samtidigt är kunden också beredd att göra sina åtaganden gentemot företaget för att reducera sina risker och en
benägenhet att vilja stanna kvar i relationen (Storbacka, Strandvik & Grönroos, 1994). Därför blir också kundens engagemang viktigt i relationen och det kan ifrågasättas om relationen är av godo för kunden om inte kunden ser nyttan med den. Det kan handla om att kunden blir känslomässigt engagerad i företaget, blir delaktig i företagets processer och följer
affärsuppgörelsen på nära håll. Kunden blir sedd och kan ge uttryck för sina värderingar och känna grupptillhörighet. Det kan då innebära att kunden blir berikad på ett mer personligt plan (Ossiansson, 2006).
Följande modell av Mayer, Davis och Schoorman (1995) visar vilka faktorer som påverkar förtroendet.
Figur 2 – Proposed model of Trust (Mayer, Davis & Schoorman, 1995 p.715)
!
" ! # #
$
Förmåga
Förmåga kan beskrivas som en persons kompetens att utföra ett arbete på ett kvalificerat sätt.
Det innebär att personen har kunskaper och kvalitéer inom ett specifikt arbetsområde som kunden känner förtroende för. Det innebär dock att personen inte behöver ha förmåga inom andra områden (Mayer et al., 1995).
Välvilja
Mayer et al. (1995) menar att det finns en tilltro till den andre parten att den vill göra det bästa för kunden. Det innebär att det finns en samhörighet i relationen mellan två parter som
värderas högt.
Integritet
Huemer (2001) beskriver integritet som betydelsen av en generell etisk hållning som
kännetecknar den vi har förtroende för. Mayer et al. (1995) förklarar att kunden är beredd att godta de principer som den andre parten väljer att arbeta efter och menar att dessa principer definierar en persons integritet.
Samtliga tre faktorer är viktiga i förtroendeprocessen och kan variera i skiftande grad under en samarbetsprocess. Det innebär att det kan uppstå specifika situationer i en affärsuppgörelse som gör att någon eller några faktorer sviktar vilket påverkar förtroendet. Det innebär att den upplevda risken i relationen blir större (Mayer et al., 1995).
Förtroende i förhållande till risk
Luhmann (2005) diskuterar förtroende utifrån ett riskinvesteringsproblem. Världen omkring oss är okontrollerad och människor kan välja fritt hur de agerar och vid en given tidpunkt. I det ögonblicket som reaktionen blir synlig är först då som den andre personen kan agera. Det skulle finnas fler möjligheter om en person kan förlita sig på ett framtida handlande hos den andre personen. Om det finns en framtida vinst är det möjligt att gå med på ett samarbete där utdelningen inte blir synlig omedelbart eller där påverkan på samarbetet är lågt. Det innebär att om en person förlitar sig på någon annan kan de egna intressena tas omhand på ett mer rationellt sätt. Förtroende kan i detta perspektiv alltid relateras till ett kritiskt alternativ. Det kan svikas och då orsaka större skada än vad förtroendet kunde skapa i form av vinst. Rent objektivt menar Luhmann att den här osäkerhetsfaktorn skulle kunna beräknas kvantitativt.
Svårigheten med det är att det finns omkringliggande faktorer i exempelvis en
affärsuppgörelse som inte är synliga. En ledare som analyserar resultaten i företaget gör detta efter handling. Det innebär att förberedelse har gjorts före en affärsuppgörelse men att
resultatet kan analyseras i efterhand. Under denna tidsperiod finns faktorer som kan vara framgångsfaktorer och här spelar förtroende en stor roll. Mayer et al.(1995) poängterar att risktagande är beroende av den situation som råder för tillfället samt vilket förtroende som då råder mellan parterna.
Förtroende kan ses som ett vågspel. En betydande faktor för förtroende är tidigare
erfarenheter. Detta kan relateras till begreppet generalisering inom behavioristisk forskning.
Det innebär att förtroendeprocessen kan stärkas eller försvagas genom de erfarenheter av liknande fall som personen har sedan tidigare. Denna generalisering av erfarenheter som förtroende bygger på kan associeras till tre aspekter som sedan styr den fortsatta
förtroendeprocessen. Det första handlar om en partiell förskjutning av problematiken från det yttre till det inre dvs. förtroendet skapar en slags inre säkerhet som gör att toleransen ökar för yttre osäkerhet. För det andra menar Luhmann (2005) att förtroendet är en läroprocess som etableras i barndomen och att vi hela livet lär oss vilken betydelse förtroende har. Slutligen kan förtroendet ses i det perspektiv som det återspeglas på omvärlden. Det innebär att människor som man litar på kan ses som symbolkomplex och där varje enskild händelse är viktig för förtroendeprocessen. En liten händelse som exempelvis en lögn kan få förödande konsekvenser för förtroendet och sätta det ur spel. Ur detta perspektiv visas förtroendets bräcklighet. All information kommer dock inte att förstöra förtroendet. Den främsta faktorn är hur mycket som investerats i relationen vilket gör att det kan finnas en stark vilja att etablera förtroendet igen och visa god vilja (Rosseau et al., 1998). Luhmann (2005) associerar detta till trösklar i förtroendeprocessen. En person som har fått förtroende har en viss kredit. Det innebär att det finns trösklar som fungerar som ett slags kontrollsystem där personens fortsatta beteende kontrolleras av den andre. Om personen rör sig över dessa trösklar är förtroendet förbrukat.
Förtroende i förhållande till kontroll
Att ha kontroll kan ses som en faktor för att reducera möjligheten och påverkan av oönskade händelser. Det kan kopplas tydligt till ett avtal som finns upprättat mellan parter där det tydligt framgår vilka åtagande som gäller (Laan, Noorderhaven, Voordijk, & Dewulf, 2010).
Förväntningar i förtroendeprocessen
Begreppet förväntningar förekommer ofta i definition av förtroende men studier om förväntningars betydelse i relation till förtroende är få. Förväntningar är dynamiska och föränderliga. Det beror på den situation som råder och i vilket sammanhang som de skapas.
Dessutom påverkas de av förtroendegivarens egenskaper. Hur förväntningarna utvecklas sker i samspel mellan förtroendetagare och förtroendegivare. Här framkommer de genom
kommunikation på olika sätt där båda aktörerna försöker tolka vad olika signaler betyder. Här handlar det också om hur de båda väljer att medvetet framställa sig själva och det kommer att styra de signaler som sänds ut. Därför kan förväntningarna lättast styras i början av en
kundrelation där företaget har möjlighet att visa på kompetens och erfarenhet som kan ge kunden en trygghet att vila i (Bergmasth & Strid, 2006; Mayer et al., 1995).
När två parter går in i en affärsrelation skapas en förväntan. Det är viktigt att projektledaren får klart för sig hur viktigt projektet är för kunden och vilka förväntningar som ställs på slutresultatet. Om detta görs i ett tidigt skede finns det mycket att vinna (Macheridis, 2009).
Det optimala är att det leder till en gemensam och likvärdig förväntan på innehåll, pris och vad produkten kommer att bidra med samt att den framtida nyttan blir positiv hos båda parter.
Det kan också handla om dolda förväntningar som inte blir tydliga förrän det uppstår problem med exempelvis leverans av en produkt eller vad som ska ingå i leveransen. En förklaring till detta kan vara om avtalet är otydligt vilket leder till ouppklarade tolkningsfrågor (Jansson &
Ljung, 2004).
Det psykologiska kontraktet Definition och innehåll
Begreppet psykologiskt kontrakt är svårt att entydigt klargöra, vad det omfattar och hur det ska undersökas. Isaksson (2001) tar upp Argyris lansering av begreppet på 1960-talet där det beskrivs som en oskriven överenskommelse mellan en individ och en organisation. Ofta har det använts i arbetspsykologiska sammanhang mellan arbetsgivare och arbetstagare.
Innehållet i ett psykologiskt kontrakt kan omfatta värderingar, etik samt känslomässiga intryck under den tid som relationen varar. Det kan handla om förväntningar på motparten,
outtalade löften, rättigheter och skyldigheter. Det har visat sig vara betydelsefullt att försöka stämma av och klargöra respektive parts värderingar. Om den ene partens principer och värderingar blir tydliga blir det lättare att förstå deras beteende och handlingar. Därför kan värderingar mer än annat bli avgörande för hur relationen utvecklas. Om värderingarna stämmer överens mellan parterna kommer relationen att stärkas vilket kan bli en viktig framgångsfaktor (Kahlke & Schmidt, 2002).
Att bryta psykologiska kontrakt
Relationen mellan leverantör och kund kan beskrivas utifrån ett psykologiskt kontrakt.
Här har båda parter en ömsesidig tillit till varandra och en uppfattning hos respektive part om ömsesidiga skyldigheter och att vissa konsekvenser följer på vissa beteenden. Här står
subjektiva värderingar i centrum (Näswall, Hellgren & Sverke, 2003).
I ett psykologiskt kontrakt handlar det ofta om hur tolkningsbilden ser ut. Detta blir tydligt när kontraktet bryts. Isaksson (2001) talar om bristande överensstämmelse mellan hur parterna tolkar vilka rättigheter och skyldigheter som finns. Ofta upplever den ena partnern som att löften har brutits. Känslan av missnöje blir större om ansvarsfrågan anses ligga hos den andre partnern. Psykologiska kontrakt blir också tydliga när det görs förändringar. Då kan tidigare situationer med outtalade löften och förväntningar bli synliga och komma upp till ytan.
Begreppen tillit och psykologiska kontrakt är inte helt lätt att skilja från varandra. Båda handlar om förväntningar på en situation. Isaksson (2001) tar upp en definition av Lewicki &
Bunker från 1996 som menar att: ”Tillit innebär förtroende och positiva förväntningar om den andre partnerns motiv i en relation i en situation som innebär en risk” (s.183).
Tilliten byggs upp genom erfarenhet av liknande situationer men också utifrån den enskilde människans personliga egenskaper där grundläggande tillit till andra människor kan vara liten eller stor. Tilliten utvecklas över tid genom värdering av den andre partens agerande och hur utbyte sker. Det innebär att vid en långsiktig relation förstärks tilliten till den andre och förväntningarna blir större. Bryts det psykologiska kontraktet av någon blir konsekvenserna större eftersom det finns en hel del investerat i relationen. Om personerna känner varandra väl i relationen kan dock enstaka brott tolereras, personen kan lyssna till motparten och
förtroendet kan återställas igen (Isaksson, 2001).
Allvin, Aronsson, Johansson och Lundberg (2006) diskuterar också tillit och relaterar det till det flexibla lärandet. Tillit ses som ett fenomen som visar sig i samband med att sociala relationer blir exempelvis problematiska eller osynliga. Tillit kan ses som relaterat till risk. De handlingar som utförs kan få konsekvenser som är oväntade. Dessa är vi medvetna om men vi litar på att det är de väntade konsekvenserna som uppstår i handlingar.
Isaksson (2001) menar att effekterna av ett brutet kontrakt kan variera för den enskilde och kan vara svårt att definiera vilka konsekvenser det får. Det är viktigt att definiera vem som är motparten i det psykologiska kontraktet. Om det är ett stort företag eller om det är en person som det finns en personlig relation till blir avgörande för hur den enskilde reagerar. Andra faktorer handlar om upplevelser av hur betydelsefulla det brutna löftet var och hur personen ser på ansvarsfrågan. Det innebär att reaktionen blir större om explicita än implicita löften bryts.
Problemformulering
Inom projektledningsläran poängteras att kundrelationen måste prioriteras från
projektledningens sida. Det innebär att organisationen måste arbeta aktivt med metoder för att etablera, strukturera och utveckla den (Ertzgaard, 2004; Macheridis, 2009). Trots detta finns det ett svalt intresse att diskutera och analysera relationerna mellan människor i projekt i ett vidare perspektiv inom projektlitteraturen (Rapp Ricciardi, 2001). Ertzgaard (2004)
konstaterar att företaget säger att värderingar i affärsrelationen är viktiga men att det ofta stannar vid dessa ord. I en fallstudie genomförd av Laan, Noorderhaven, Voordijk och Dewulf (2010) visar att förtroende inte påverkades så mycket av själva genomförandet av projektet i form av budgetering eller planering. Det var själva relationen mellan uppdragsgivare och kund som var en stark faktor för utveckling av förtroende där det mänskliga beteendet stod i centrum. Risker hanterades tillsammans och det fanns en känsla av att ”vi gör det här ihop”.
Kadefors (2003) visar i sin studie att affärsrelationen karaktäriseras av att visa respekt och omtanke om varandra.
Kundrelationen och det förhållningssätt som projektledaren har emot kund blir därför en viktig aspekt att undersöka.
Syfte och frågeställningar
I denna studie är det övergripande syftet att beskriva projektledarens upplevelse av relationen till kund i kundorderprojekt. Följande tre frågor ligger till grund för att uppnå syftet:
Hur arbetar projektledaren för att upprätta en god relation med kund?
Hur uppfattar och hanterar projektledaren kundens förväntningar?
Hur upplever projektledaren de utmaningar som finns i kundrelationen?
Avgränsningar
Syftet i uppsatsen har varit att belysa projektledarens upplevelse av relationen till kund. Det innebär att de psykologiska aspekterna av relationerna där projektledarens subjektiva
upplevelser av relationen har varit den primära utgångspunkten för analys och diskussion. Att göra en utförlig analys av företagens leveranser och kundens organisation har inte varit föremål för närmare granskning trots att dessa i stor utsträckning kan och ofta inverkar på relationen mellan projektledare och kund.
Metod
För studien har en kvalitativ ansats valts där forskningsansatsen har varit fenomenografisk i sin karaktär. Inom fenomenografin är det centrala att beskriva fenomen så som de visar sig för våra sinnen. Till skillnad från fenomenologin som intresserar sig för själva essensen av ett fenomen så är fenomenografins fokus riktad mot skillnader i uppfattningar om ett fenomen.
Begreppet uppfattningar har genom åren kompletterats av erfarenhetsbegreppet. Att uppfatta motsvaras då av att erfara, att få kunskap/kännedom eller förnimma. Grundläggande för fenomenografin är skillnaden mellan hur något är och hur något uppfattas vara.
Utgångspunkten är att vid en analys utgå från att beskriva hur någon uppfattar något och är empiriskt grundad då den utgår ifrån vad individer säger vid exempelvis en intervju
(Alexandersson, 1994; Larsson, 1986; Langemar, 2008). I den kvalitativa metoden är intresset riktat mot individen och begrepp som innebörd (mening), kontext och process betonas.
Människan som studeras är i centrum och observatören finns nära och bildar en subjekt- objekt-relation (Backman, 2008).
Deltagare
I studien deltog sju respondenter, sex män och en kvinna. Åldersintervallet på respondenterna var 39-53 år. Samtliga arbetar eller har arbetet som projektledare inom kundorderprojekt.
Erfarenheten av projektledning ligger mellan 3-25 år. I dagsläget arbetar tre av dem som projektledare, en är VD för ett konsultbolag, två är chefer för projektledare/konsulter och en är säljansvarig. Alla tillfrågade respondent samtyckte till att bli intervjuade. Urvalet har i ett inledande skede skett genom ett bekvämlighetsurval där en projektledare först tillfrågats och därefter har övriga kontakter tillfrågats muntligt genom denna projektledare eller genom förslag av dem som tillfrågats. Detta kan beskrivas som ett slags snöbollsurval och innebär att respondenternas erfarenhet och kunskap om vilka respondenter som kan vara aktuella för studiens syfte har varit till hjälp vid urvalet. Eriksson- Zetterquist och Ahrne (2011) poängterar att ett snöbollsurval är en bra urvalsprincip då en speciell företeelse vill
undersökas. Ett kriterium har varit att respondenterna ska väljas utifrån att de har erfarenhet av och har ställts inför kundrelationer i kundorderprojekt. På detta sätt har urvalet varit strategiskt då respondenterna genom sin erfarenhet har haft en möjlighet att bilda sig en uppfattning om kundrelationen och har haft tillfälle att reflekterat över den.
Respondenterna representerar fyra olika företag med geografisk spridning i Sverige.
Instrument
I studien har en kvalitativ forskningsintervju använts och en halvstrukturerad intervjuguide har upprättats. Intervjun som instrument har valts för att på bästa sätt ta del av
respondenternas erfarenhet och kunskap, ge en rik och fördjupad beskrivning av deras upplevelser i kundrelationen. Genom frågor har de fått möjlighet att berätta och reflektera över sina upplevelser i mötet med kund.
Centralt i den kvalitativa forskningsintervjun är att förstå de intervjuades värld och att ge mening till erfarenheter de delar med sig av (Kvale & Brinkmann, 2009).
Detta innebär att intervjun varken har karaktären av ett öppet samtal eller bundet till ett slutet frågeformulär utan där tonvikten är lagd på respondenternas upplevelse av ett ämne (Bryman, 1997).
För att möjliggöra förståelsen av respondenternas upplevelser av kundrelationen skapades frågor utifrån tre stycken temaområden: projektledaren, kunden och relationen till kunden.
Under varje temaområde skapades ett antal frågor och där följdfrågor sedan ställdes utifrån respondenternas svar under intervjutillfället.
Inom temaområde projektledaren var ledordet ”inåt”. Syftet var att få personen att berätta om sin yrkesroll och reflektera över sig själv och de projekt som drivs. I det andra temaområdet, kunden, var ledordet ”utåt”. Frågorna handlade om upplevelse av kunden i dennes
organisation, på ett personligt och organisatoriskt plan. Det var också viktigt att försöka ställa frågor där projektledaren kunde få möjlighet att sätta sig in i kundens situation och hur de upplever den. I det sista temaområdet, relationen till kunden, var ledordet ”interaktion”.
Projektledarens förmåga att se sig själv i relation till kunden där två parter har ett mål med leveransprojektet belystes. Här handlade frågorna om vilka personliga egenskaper som är viktiga för projektledaren i relationen och hur själva upplevelsen av relationen till kunden kunde kännas. Syftet var att försöka skapa en reflektion kring fenomenet relationen mellan projektledare och kunden och vilken innebörd denna har för projektledaren. Prioriteringen har varit att försöka ställa öppna frågor i början av varje temaområde och sedan följa upp med följdfrågor utifrån det som respondenten väljer att tala om och därmed försöka skapa en fördjupning. Intervjuguiden finns bifogad som en bilaga.
Procedur
Samtliga projektledare fick före intervjutillfället information skriftligt skickat till sig om studiens syfte, tid för intervjun, inspelning av intervjun samt vikten av sekretess.
Fyra av intervjuerna genomfördes på respektive respondents arbetsplatser och tre hemma hos respektive respondent. Intervjuerna har varit utspridda under en månads tid för att ge
möjlighet till reflektion och att utveckla sina anteckningar från respektive intervju.
Vid intervjutillfället informerades respondenterna återigen om den information som skickats till dem skriftligen. De fick också veta de tre temaområdena i intervjuguiden som intervjun hade sin utgångspunkt i. Respondenterna blev också upplysta igen om att intervjuerna skulle spelas in och att fullständig anonymitet garanterades. Alla frågorna togs upp under intervjun men inte alltid i den ordning som de finns nerskrivna i intervjuguiden. Intervjutiden varade mellan 45-90 minuter med ett medelvärde på 56 minuter. Den sammanlagda intervjutiden blev 6 timmar och 33 minuter.
Databehandling
Efter genomförd intervju har materialet transkriberats kort efter respektive intervju.
Utskrifterna har skrivits ut så ordagrant som möjligt där även pauseringar tagits med. Alla respondent har blivit erbjudna att läsa igenom transkriberingen till sin intervju för att få möjlighet att göra eventuella korrigeringar. Tre av respondenterna valde att göra detta utan korrigeringar eller övriga påpekanden.
Materialet bearbetades med hjälp av tematisk analys enligt Hayes (Langemar, 2008) som kortfattat kan beskrivas enligt:
1. Det transkriberade materialet läses igenom för att få en bra överblick.
2. Markera text som är relevant för frågeställningen.
3. Sortera citaten eller nyckelord som är relevanta utifrån preliminära teman.
4. Varje tema gås igenom och all information som passar in plockas ut.
5. Gör en definition av varje tema.
6. Sammanfatta texten med egna ord under varje tema och ta ut ett eller flera citat under respektive tema.
Syftet har varit att få fram en helhetsbild av materialet för att därefter urskilja enskilda delar.
Beskrivningarna kategoriseras därefter så att en bra struktur uppnåddes och att respektive tema med underkategorier kan diskuteras till varandra där det har varit möjligt. I analysen blir det tydligt vilken samstämmighet som råder men också beskrivningar om hur skillnaderna ser ut i underkategorier. Analysarbetet har präglats av närhet och distans till materialet och genom växelverkan för att uppnå ett bra kvalitativt resultat.
Etiska överväganden
Respondenterna i studien har tagit ställning till att delta i studien via e-post i ett initialt skede.
Därefter har en utförlig information skickats skriftligt via e-post till dem där de blivit informerade om att intervjun kommer att bandas, transkriberas och analyseras. Informerat samtycke innebär bland annat att respondenterna i undersökningen blir informerade om undersökningens syfte och att de deltar frivilligt (Kvale & Brinkmann, 2009). Samtliga respondent har blivit erbjuda att läsa transkriberingarna till sina intervjuer för eventuella justeringar. Kravet på konfidentialitet innebär att rapporten är fri från namn på respondent, företagsnamn eller kundnamn. Efter avslutat analysarbete har de inspelade intervjuerna raderats samt transkriberingar och annan e-postkonversation tagits bort. Information om
nyttjandekrav innebär att informationen används för forskningsändamål. Riktlinjer har följts enligt CODEX (2011). Vilka skadliga konsekvenser som studien kan ha bör övervägas genom val av lämplig metod. Resultatet ska alltid vägas mot vilka skadliga konsekvenser som kan finnas för respondenterna (God Forskningssed, 2011).
Resultat
Syftet med studien var att beskriva projektledarens upplevelse av kundrelationen i
kundorderprojekt. Frågeställningarna har legat till grund för att uppfylla syftet. Resultatet av de sju intervjuerna redovisas genom att respondenternas likheter och skillnader i upplevelser av kundrelationen beskrivits. De fyra teman som tagits fram representerar bäst de upplevelser som respondenterna har varit mest samstämmiga i att uttrycka. Dessa fyra teman beskriver också fenomenet kundrelation på ett adekvat sätt och hur respondenterna uppfattar den. Varje tema har tre underkategorier knutna till respektive tema där valda citat har använts för att tydliggöra respektive underkategori. Citaten är hämtade från intervjumaterialet.
Ett tillägg av ord har gjorts vid exemplifiering av en dialog mellan en respondent och en kund för att det ska bli tydligare vad respondenten syftar på. Dessa ord har satts inom klamrar.
Nedan visas en översikt över de teman och underkategorier som analyserats fram.
Kommunikation Öppet förhållningssätt Tydlighet
Lyhördhet
Anpassning Att vara förutseende Hänsynstagande
Förmåga att kompromissa Relationsdynamik
Personliga band Medvetenhet Argumentation
Förväntningar Tidsaspekten Mognadsprocess Oklart och dolt
Kommunikation
Samtliga respondenter i studien bekräftade kommunikationen som ett betydande inslag i upplevelsen av kundrelationen. Kommunikationen har olika karaktär för att budskapet ska tas
emot på bästa sätt. Genom kommunikation kan projektledaren bygga upp ett förtroende till kund vilket är mycket viktigt.
Öppet förhållningssätt
I kundrelationen sker ett utbyte av information, en dialog uppstår. Dialogen kommer att bestämma vilket förhållningssätt som råder vid olika faser i relationen och vilket klimat som ska finnas. En respondent beskriver en optimal situation:
”Ofta om man kan få det här gränslösa utbytet så är det lättare tycker jag. Det är väl grundläggande psykologi, om vi kan committa oss ihop så är det lättare från båda håll att göra avsteg från avtalet som kanske begränsar när man kommer ner i verkligheten.” (Respondent C)
Genom en öppen dialog skapar projektledaren ett accepterande klimat som under relationens varaktighet fokuserar på möjligheter och på den uppgift som ska göras. Det gör det också lättare att hantera eventuella meningsskiljaktigheter som kan uppstå under relationens varaktighet. Det finns en tillit till varandra som blir grundläggande i relationen och handlar om att i dialog med kunden göra denne delaktig i projektet, att bjuda in kund. Detta är ett viktigt inslag eftersom det bygger förtroende. En respondent säger så här:
”Man får mycket gratis med en öppen attityd. Dom kan ringa mig. Det är så enkelt.” (Respondent F)
Tydlighet
Projektledarens kommunikation präglas av tydlighet gentemot kund. Den tydliga
kommunikationen används för olika ändamål och visar sig på olika sätt. Ett skäl att vara tydlig är att för kund klargöra den målbild som finns av projektet så att den överensstämmer med den bild kunden har.
”Okej, det här kan vi göra men det här kan vi absolut inte göra. Vi är ganska hårda med det.” (Respondent G)
Att vara tydlig i kommunikationen kan också handla om att också ställa krav på kunden.
En respondent uttrycker det:
”När jag driver projekt så försöker jag vara tydlig till kund vad som faktiskt förväntas av dom. Er testmiljö var faktiskt inte färdig och vi ansvarade för våran.” (Respondent E)
För att få ett klargörande kan man göra det genom att fråga och på så sätt få bekräftelse. Detta ger en försäkran om förankring om exempelvis en viktig överenskommelse eller en förväntan.
Bekräftelse på uppfattat budskap ger återkoppling och visar att kommunikationen varit tydlig.
”För jag vet av erfarenhet att det har varit väldigt viktigt för får man igenom det att mötet kan summeras på ett riktigt sätt och man får bekräftat att alla deltagare har förstått. Då kan man ta nästa steg.” (Respondent B)
Kroppsspråk kan också vara mycket effektivt och tydligt. En projektledare blir beskriven av en utländsk kund så här:
” … vi har haft våra bataljer och förhandlat och käftat många gånger. Vet du vad jag bedömde, jag kom fram till en sak. Du ska tänka på det. När du lutade dig fram över bordet, sänkte rösten och tittade mig i ögonen och beskrev någonting.
Då hade vi nått vägs ände… då talade du till mitt hjärta att så var det.”
(Respondent D)
Lyhördhet
Att lyssna på kundens behov, önskemål och förväntningar blir viktigt för att etablera en god relation till kund. Detta blir särskilt viktigt i den tidiga etableringen av kundrelationen. Det innebär att projektledaren måste visa uppmärksamhet och engagemang. Lyhördheten handlar också om att visa empati om den andre partnern. Det kännetecknas av att individen bryr sig om den andre och kan sätta sig in i den andre personens situation. Genom projektledarens egen arbetserfarenhet kan kundens situation förstås utifrån exempelvis problem i projektet men ett betydande inslag är den personliga förmågan att faktiskt kunna förstå en annan
människa och att bekräfta henne. Här blir närvaro betydelsefullt. Detta behöver inte betyda att
projektledaren träffar kunden fysiskt utan att exempelvis vara snabb med respons på frågor samt att visa uppmärksamhet för kundens behov i olika situationer. Genom att vara lyhörd etableras förtroende.
”… och i det läget har jag funnit att det är värdefullt att inte vara den här säljaren med stor käft. Ibland ska man väl försöka vara det också men i första hand ha två öron och en mun.” (Respondent D)
”Är man lyhörd så känner man av stämningar utan att lägga så mycket energi.
Det är inte så svårt. På något sätt är det ett klimat tror jag.” (Respondent F)
”Jag anser att man kan ha en hur bra produkt eller process eller tjänst som man ska sälja till en kund men har man inte lyssnat in sig och förstår kundens
situation, kundens miljö, kundens problem och kundens omgivning så kommer du inte till en kreativ projektmiljö om du inte har kläm på den biten.” (Respondent B)
Att ha förmåga att lyssna handlar också om att kunna lyssna mellan raderna i form av tonfall och betoningar. På detta sätt lägger man märke till det som är outtalat, exempelvis ett problem som döljs medvetet eller omedvetet av kunden. Genom att träffa kunden fysiskt eller att prata med kunden i telefon blir ett bättre redskap för att få ett förtydligande och för att upprätthålla en god relation.
”... man hör tonfall, man hör vederbörande vad tankegångarna är på väg så kan man vaccinera på den vägen och tackla det på den vägen.” (Respondent D)
Anpassning
I kundrelationen upplever projektledaren att det handlar om anpassning. Förmågan att vara anpassningsbar i olika situationer är en förutsättning för att upprätta en god relation till kund.
Det är också en utmaning att kunna göra det på rätt sätt och i rätt tid. Ofta kan kundens förväntningar på det som ska levereras komma väldigt sent, kanske när de ska börja testköra ett system. Den fulla förväntansbilden hos kunden är därmed mycket svårt att kunna förutse om inte omöjlig. Vid testkörning av ett system kan det vara en hel del fel i programvaran vilket kan vara svårt att kalkylera i förväg.
Att vara förutseende
Anpassning handlar om att vara förutseende. Det gäller för projektledaren att ha förmåga att tänka framåt i flera steg och att ha målbilden i fokus. Genom att handla i förebyggande syfte kan den goda relationen till kund behållas och även förbättras längre fram i projektet.
Följande exempel visar på projektledarens uppfattning om att vara just förutseende:
”Det handlar om att sätta rätt förväntningar, lagom höga förväntningar hos kund för att kunna leverera lite till. Skapa inte högre förväntningar än du kan leverera och sätter du dom lite lägre så kan du överleverera och då får du en nöjd kund.”
(Respondent E)
Ibland handlar det om att lyfta kommande problem till en styrgrupp som kan agera i förväg.
På detta sätt äventyras inte projektet eller relationen till kund. Projektledaren är proaktiv i sin handling.
”... man känner av att det är läge innan det blir besvärliga moment. Jag tänker mycket så att cheferna har den informationen innan det börjar blåsa för det kommer att ta många timmar att släcka bränder och får dom då den här informationen före det så kan man undvika det.” (Respondent F)
Hänsynstagande
Anpassning kan också innebära att visa hänsyn och omtanke om kunden. Det innebär att handling föregås av en tanke där kundens situation beaktas.
“You’ve got to consider the audience. Det gäller i många sammanhang… ja, man måste ta ett steg tillbaka… det är inte alltid lätt men man får ta sig en funderare över varför skriver han eller hon på det här viset? Nu när jag besvarar ett brev eller eskalerar någonting så får man ofta ta ett steg tillbaka och titta över det man skrivit. Vad är det mottagaren behöver höra, inte nödvändigtvis vad mottagaren vill höra men vad behöver den höra?” (Respondent D)
En respondent beskriver så här:
”Så här ligger vi till, så här är det, känn dig lugn, vi håller dig i handen, vi hjälper dig, vi håller vad vi lovar.” (Deltagare G)
Att etablera förtroende och att vara en person som kunden kan lita på är viktigt och stärker relationen. Respondenten uttrycker också en omtanke om kunden och bekräftar att kunden är sedd.
Förmåga att kompromissa
I relationen med kund kan det uppstå meningsskiljaktigheter kring exempelvis krav och prissättning på leveransen. Att kompromissa innebär att projektledaren kan ge vika för vissa krav för att få igenom andra eller att gå med på saker för att värna om förtroendet i relationen och att kunden i slutändan ska känna sig nöjd. Förmågan att kunna göra detta för
projektledaren är viktig.
”Så lyssnade vi på frågeställningarna. Vi visste vad kunden behövde och det vi hade missat i kontraktet… vi tog ett tillägg som vi stod för själva…”
(Respondent F)
Relationsdynamik
Upplevelsen av kundrelationen präglas av ett förvandlingsperspektiv. Det kan bölja fram och tillbaka i intervaller under den tid som kundrelationen varar eller förändras snabbt i en situation med kund. Detta kan både stärka eller försvaga relationen. Det kan ta mycket lång tid att bygga upp en kundrelation och att därmed etablera ett förtroende men medvetenheten om att det kan gå förlorat finns tydligt. Därför finns det en medvetenhet att alltid försöka jobba med relationen.
Personliga band
Kundrelationen kan fördjupas och detta innebär att den upplevs berikande på ett mer personligt plan. Detta blev tydligast för de projektledare som arbetar med kunder som finns
utanför Sverige och som talar ett annat språk. Förtroendet stärks och det kan byggas vidare på i arbetssammanhang.
”… och snö var ju något okänt för dem. Sen åkte vi hem vi hem hit och jag hade gjort älggryta till dom och vi satt och pratade, inte mycket jobb eller projekt…
Det slutade med gitarr och pianospel… Riktigt kul var det! Man ska inte underskatta de här sakerna heller va.” (Respondent D)
”Det är roligt med de här inblickarna… det känns som det växer och växer och blir större och större. Själva tekniken intresserar mig inte så mycket utan det är den här själva relationen.” (Respondent C)
Medvetenhet
Kundrelationen kan vara mycket intensiv och krävande. Det kan finnas en stor förväntan i inledningen av en kundrelation med exempelvis en stor kravbild från kundens sida. Det kan också vara ett projekt som är mycket betydande för kunden och även i ett vidare perspektiv där fler kommer att bli berörda. I dessa projekt är kostnaderna också gigantiska. Detta är en stor utmaning för projektledaren eftersom minsta förändring kan inverka negativt på
kundrelationen.
En respondent uttrycker det så här:
”När den mest krävande kunden säger: Det här känns väldigt bra. Det är ju lite kul. Men sen vet man att det snabbt kan ändras.” (Respondent F)
Att vara medveten handlar också om att reflektera över eget beteende. När relationen förändras vid exempelvis meningsskiljaktigheter kan projektledarens egna
tillkortakommanden bli synliga och komma upp till ytan. Förmågan att reflektera över eget beteende blev tydligt hos några projektledare i sina upplevelser.
”Sedan måste man jobba med sig själv och försöka hitta vad är inkörsporten på den här personen och för den här? Det är ju kul och en utmaning att försöka hitta.” (Respondent C)
” … och det är väl en erfarenhet, en känsla, man har sett saker och ting förr och man känner igen sig lite. Jag tror det är lite att man bottnar i sig själv också.”
(Respondent G)
Argumentation
Ibland behöver projektledaren gå in i diskussion med kunden och dialogen präglas av starka känslor och är rättfram i sin karaktär. En deltagare förklarar att det kan handla om att kunden är fyrkantig och att då avtalet måste bli utgångspunkt och måste tolkas bokstavligt. Relationen beskrivs som formell och att sättet att kommunicera blir tråkigt.
Här uppstår tolkningsfrågor kring avtalet.
Respondent: ” … data ska presenteras på ett sånt sätt… ja, data presenteras.”
Kund: ”Men jag vill ha det så!”
Respondent: ”Ja, men vad står det där[syftar på avtalet]? Det står ju bara att data ska presenteras i ett formulär. Här har du ett formulär.”
Kund: ”Ja, men jag vill kunna sortera.”
Respondent: ”Står det där?”
Kund: ”Jag menade ju så.”
Respondent: ”Ja, tyvärr det står inte där.”
(Respondent E)
Starka känslor kan också bli tydliga vid argumentation. Respondenten beskriver att de använder en dialog fylld av känslor för att argumentera för sin sak och beskriver dynamiken i relationen så här:
”Projektet var hårt. Vi hade riktiga utfall mot varandra. Jag tror aldrig jag har skrikigt så hårt på en kund längre fram i projektet i telefon och så vidare och jag har också fått min råsopa… men det var väldigt bra. Vi hade mycket stor respekt för varandra min motpart och jag och vi gick aldrig ur någonting utan att ha sansat oss eller hur man ska säga eller man ringde upp lite senare. Så det var en
otrolig rättfram dialog i det projektet som jag kanske inte har sett så många gånger.” (Deltagare D)
Förväntningar
Kundens förväntningar genomsyrar upplevelsen av kundrelationen. Dessa kan vara mer eller mindre outtalade och kan omfatta exempelvis själva systemet som levereras, själva
leveransprocessen eller projektledarens bemötande. Att hantera kundens förväntningar kan ofta vara väldigt svårt och det kan också vara svårt att tydliggöra dem. Dessutom kan kundens förväntningar komma att bli synliga sent i projektet och kan bero på att kunden har en annan målbild än projektledaren vilket inte kommunicerats tydligt av projektledaren. Kunden kanske inte heller har en förmåga att tänka hela vägen ut vilket kan beskrivas som en grad av
mognad.
Tidsaspekten
Synen på förväntningarna präglas av en tidsaspekt. För att etablera förtroende och att en god relation ska uppstå med kunden är att förväntningarna måste försöka klargöras initialt av projektledaren.
”Det är egentligen den första frågan jag brukar ställa till kunden. Okej, vad vill ni få ut av detta och varför? Vi lägger ner rätt mycket tid på det för det målar liksom upp hela målbilden. Varför de vill göra någonting, varför de vill ha vårt system, vad det är för någonting som de vill uppnå med det, ja vad det är för några förväntningar de har på detta då.” (Respondent A)
Förväntningar kan också bli synliga i slutet av ett projekt. Det kan då vara mycket svårt att tillfredsställa kunden beroende på hur leveransen ser ut. Det kan handla om att den teknik som finns tillgänglig inte fungerar om dessa ändringar som kunden vill ha läggs till.
”Kundens fulla förväntningar kommer ju aldrig förrän de sitter framför systemet och testar det. Så är det ju.” (Deltagare C)
Mognadsprocess
Kundens förväntningar kan relateras till kundens mognad. Respondenten menar att kunden måste vara mogen att se sin roll och vilka krav som egentligen kan ställas och rimligheten i dessa.
”Vissa dom förstår att man har ett kontrakt och man har beställt något visst som ingår i leveransen och att ett IT-system och det som man levererar inom dom ramarna, det har sina begränsningar.” (Respondent A)
Vissa kunder uttrycker en tilltro till sin beställning som är helt orimlig. Detta kan handla om att det faktiskt inte går att uppfylla eller att det går men att kostnadstillägget blir mycket stort.
”Ofta finns det ju en naiv tro på systemet som inte går att uppfylla eller som de inte har råd att uppfylla i alla fall.” (Respondent C)
En respondent beskriver att avtalet är ett tydligt dokument att hänvisa till. Om projektledaren och kunden inte kommer överens eskaleras det till en styrgrupp. Där finns representanter från kundens sida som har mandat att besluta och som faktiskt kan förstå att dessa förväntningar inte kan uppfyllas.
”Sedan kan det vara så att kunder som inte har den mognaden så att man förstår sin roll i det hela utan ser sig själv kanske ofta som ett offer så har man en smidig förhandlingsstrategi.” (Respondent E)
Oklart och dolt
Förväntningar kan också uttryckas som en känsla för någonting. Det kan innebära att kunden kan uttrycka en önskan om hur det hela ska upplevas under projektets gång. Det kan också handla om att kundens företag präglas av en väl inarbetad känsla för hur olika produkter ska upplevas. Det blir svårt att uttrycka för kunden till någon som står utanför företaget, i detta fall projektledaren.
”Där talas om en speciell känsla… Det finns inte beskrivit i en enda rad i specifikationer eller i upphandlingsdokumenten men det återkommer på möten
