Den strategiska rektorn.
En kvalitativ studie om rektorers ledarskap i grundskolan.
Alexander Sahlberg och Josefin Wilhelmsson
Självständigt arbete – Pedagogik GR (C), Pedagogik, 30 hp Huvudområde: Pedagogik
Högskolepoäng: 15 hp Termin/år: VT 2020
Handledare: Fabian Gunnars Examinator: Jimmy Jaldemark
Kurskod/registreringsnummer: PE014G
Utbildningsprogram: Beteendevetenskapligt program, 180 hp
Förord
Det som du nu är på väg att läsa är vårt kandidatexamensarbete, vilket är en avslutning på det treåriga beteendevetenskapliga programmet vi läst, med inriktning mot pedagogik. Vi har belyst pedagogiken genom att studera och problematisera rektorers ledarskap i grundskolan. Vi har haft ett gott samarbete genom hela processen där vi hela tiden har haft en öppen dialog kring alla delar. Studien innehåller fem intervjuer som vi har delat upp mellan oss. Vi har transkriberat materialet var för sig, för att sedan koda och analysera materialet tillsammans.Vi har upplevt det väldigt intressant och lärorikt att genomföra den här studien. På grund av den rådande Covid-19 pandemin har vi upplevt lite hinder på vägen, i form färre rektorer än planerat.
Vi vill tacka alla våra informanter som ställt upp i studien, och även vänner och familj som varit ett stöd längst med vägen. Vi vill även rikta ett stort tack till våra studievänner och till vår handledare Fabian Gunnars som gett oss feedback och guidning genom hela arbetsprocessen.
Mittuniversitetet, Sundsvall 26 maj 2020
Alexander Sahlberg Josefin Wilhelmsson
1
Abstrakt
Den här studien handlar om rektorers ledarskap och hur det kanske kan påverka personalen i skolan.
Utifrån adekvat litteratur och aktuella artiklar inom ämnet har vi studerat transformativt ledarskap och i förlängningen ledarskap i allmänhet inom skolan. Vi tog avstamp i hur skolsituationen ser ut idag, där vi fann att det fanns tydliga utmaningar med lärartätheten på svenska grundskolor. Till en början förstod vi att det genom tiderna funnits olika sätt att definiera ledarskap. För att underlätta för oss själva valde vi att utgå från en ledarskapsteori som nu under de senare åren kommit att dominera forskning kring ledarskap, det transformativa ledarskapet. För att undersöka detta valde vi att intervjua fem stycken rektorer och fördjupa oss i vilka strategier de använder sig av i sitt ledarskap. Efter att ha läst på inom ämnet ansåg vi att den bästa metoden för att få fram de svar vi sökte var genom att använda oss av semistrukturerade intervjuer. Svaret vi ämnade söka var att förstå vilka ledarskapsstrategier rektorer använder sig av och om vi kan koppla dessa till den transformativa ledarskapsteorin. I dessa intervjuer gavs rektorerna stort utrymme att utveckla sina egna svar och den intervjuguide som vi konstruerat på förhand användes endast som en grund eller som stödord. Intervjuerna genererade en hel del information som vi kunde koppla till det analysverktyg, den transformativa ledarskapsteorin, som vi valt att grunda detta arbete i. Vi gick därför vidare med analysen och argumenterade vidare i diskussionen för varför vi anser att de strategier som våra rektorer utgett sig för att använda går att koppla till den transformativa ledarskapsteorin och hur det i förlängningen kan påverka personalen som jobbar inom verksamheten. Efter analysen gick vi vidare med en diskussion om hur vi tolkar det resultat vi fått fram och hur vi tänker att det kan användas för att dra slutsatser om vår undersökning.
Vidare betyder det att rektorns sätt att agera som ledare har ett samband med om en lärare vill jobba kvar eller inte. Vi tar förvisso i beaktande att det kan finnas fler variabler som avgör huruvida en lärare trivs på sin arbetsplats eller ej, men har valt att fokusera på rektorns ledarskap i detta arbete. Slutligen rundar arbetet av med en slutsats som ämnar besvara de frågor vi presenterade under syftet, kan det vara så att rektorerna inte alls jobbar med strategier och kanske det inte alls påverkar personalen? Häng med!
Nyckelord: Full range leadership, Idealiserat inflytande, Individuell omtanke, Inspirerande motivation, Intellektuell stimulans, Rektorns perspektiv, Transformativt ledarskap.
2
Innehållsförteckning
Introduktion ... 4
Inledning ... 4
Bakgrund ... 5
Ledarskap ... 5
Transformativt ledarskap ... 6
Skolsituationen ... 7
Tidigare forskning ... 9
Ledarskap ... 9
Inom skolan ... 9
Syfte ... 10
Metod ... 11
Ansats ... 11
Urval ... 11
Datainsamlingsmetod ... 11
Instrument ... 12
Procedur ... 12
Analysmetod ... 13
Etiskt ställningstagande ... 14
Tillförlitlighet ... 14
Metoddiskussion ... 15
Resultat ... 17
Datapresentation ... 17
Allmänt ledarskap ... 17
Föredöme ... 17
Engagemang ... 18
Relationer ... 19
Individualitet ... 20
Proaktiv eller reaktiv ... 21
Samtalet ... 21
Ansvar ... 22
Personal ... 23
Analys ... 23
Idealiserat inflytande ... 23
Vara transparent ... 23
Vara en god lyssnare ... 24
Föregå med gott exempel ... 24
Inspirerande motivation ... 24
Visa uppskattning ... 24
Stärk gruppkänslan ... 24
3
Intellektuell stimulans ... 24
Ta vara på kompetens ... 24
Vara tillåtande ... 25
Göra delaktig i beslut ... 25
Individuell omtanke ... 25
Tillfredsställa individuella behov ... 25
Visa intresse ... 25
Ge individuellt stöd ... 25
Övrigt ... 25
Diskussion ... 27
Ledarskap ... 27
Transformativa strategier ... 27
Full Range Leadership ... 28
Skolsituationen ... 29
Slutsats ... 31
Framtida studier och kunskapsbidrag ... 31
4
Introduktion
Inledning
Vad är det som gör en arbetsplats så pass tillfredsställande att man år efter år väljer att vara kvar? Är det på grund av en hög lön, bra kollegor, roliga och utmanande arbetsuppgifter? Den frågan har såklart många olika svar, där alla delar kan vara viktiga. Men efter att ha bollat den här frågan med några vänner som är lärare, resulterade det i en ökad nyfikenhet då vi förstod att rektorns ledarskap spelar en stor roll när det kommer till klimatet på en arbetsplats. Att förstå hur viktigt ledarskap är för en organisation bevisas utifrån den mängd av studier som gjorts inom ämnet under det senaste århundradet. Varje årtionde under 1900-talet verkar ha sin egen definition på hur ett gott ledarskap bör se ut och hur en ledare bör agera och vara. Enligt Cansoy (2019) är ledarskapsforskning inom skolans värld ofta kopplat till hur rektorers ledarskap påverkar lärarna som arbetar inom verksamheten.
Baptiste (2019) argumentar till och med för att nyrekrytering av reaktorer idag görs utifrån perspektivet på hur ledarskap påverkar personalens välmående. Men att lärarbristen är ett faktum har varit känt sedan ett par år tillbaka, och framtidsutsikterna ser inte hoppfulla ut enligt Lärarförbundet (2018).
Orsakerna till att det finns så få lärare beror enligt Lärarnas Riksförbund (2019) på att man inom 7 av 10 kommuner tvingas skära ner på kostnader i välfärden. Detta i kombination med den ökade arbetsbelastningen, dåliga löner och försämrade arbetsförhållanden leder till att många lärare väljer att sluta. Den just beskrivna situationen är ofta det vi hör om. Redan här finns en stor lucka man skulle vilja studera och förstå vad som lett fram till denna situation. Men den här studien ämnar undersöka en annan bakomliggande faktor, nämligen ledarskapet på en skola. Där rektorn är den, som genom sitt ledarskap, sätter kursen för huruvida fler lärare väljer att stanna på sin arbetsplats.
Forskning har som sagt bedrivits inom ämnet ledarskap under det senaste århundradet och visat på att man kontinuerligt haft olika syn på vad ledarskap egentligen är. Från att se på ledarskap som något man var född till att göra till att idag ha en mer öppen syn på ledarskap där man ser på det som att alla har det inom sig, men olika typer av tillvägagångssätt. Vi har idag en syn på ledarskap som en process mellan ledare och följare och att ledarskap är det som skapas i det utbytet. Genom att djupdyka i hur rektorer använder sig av strategier i sitt ledarskap önskar vi få en djupare förståelse för vilket inflytande en ledare har på sin omgivning och hur en ledares agerande kan påverka inte bara organisationen hen arbetar i utan också de medarbetare som jobbar inom organisationen. Enligt Baptise (2019) och Aydin, Sarier och Uysal (2013) kan den transformativa ledarskapsteorin leda till att personal trivs bättre på sin arbetsplats. Därför finner vi det intressant att undersöka om det finns bevis för att rektorer inom skolan utnyttjar strategier som går att koppla till den transformativa ledarskapsteorin. Hur en ledare använder sig av olika strategier för att få organisationen och de som jobbar inom den att må bra är en fråga som väcker intresse och hur medvetna är de egentligen i de val de gör? Vi kommer dyka djupare i ämnet rektorers ledarskap och vad deras strategier kan ha för innebörd. Baptiste (2019) redovisar fyra kategorier av ledarskapsstrategier inom det transformativa ledarskapet, som en fördjupning av hur en transformativ ledare agerar, dessa kommer vi att utgå ifrån i våra intervjuer med rektorerna.
5
Bakgrund
Ledarskap
Det finns många olika definitioner på vad ledarskap är. Hur man definierar ledarskap kan grunda sig i de erfarenheter man har. En del av oss har negativa erfarenheter av ledarskap där chefer eller andra ledare över oss har missbrukat sin position, medan många av oss också har positiva erfarenheter av ledarskap, där vi blivit sedda och motiverade. Northouse (2016) beskriver hur man i tidigare forskning har ofta sett på ledarskap som ett drag hos en individ. Ser man på ledarskap som ett drag innebär det att det är något man har eller inte har för att kunna bli en ledare, medan andra individer som saknar dessa specifika drag aldrig kan bli naturliga ledare. Utifrån detta synsätt, är ledarskapet väldigt begränsat. Northouse (2016) ger även en bild över hur definitionen av ledarskap har ändrats under årens gång, och det som blivit allt mer tydligt är att följande komponenter identifieras som centrala när man talar om ledarskap, att ledarskap är en process, ledarskap innebär inflytande, ledarskap förekommer i grupper och ledarskap innebär gemensamma mål.
Vi har valt att definiera ledarskap utifrån denna temporära synvinkel och Northouse beskrivning:
“Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal” (Northouse, 2016 s.6).
Denna formulering kombinerar vi med hur Holmberg (2003) uttrycker att ledarskap uppstår, det vill säga genom meningsskapande processer som kontinuerligt är ett slags spel mellan två parter, antingen på individnivå eller på organisationsnivå. Holmberg (2003) menar i likhet med Northouse (2016) att ledarskap är något som ständigt skapas i sociala interaktioner. Utifrån Northouse (2016) kan vi även förstå att definitionerna av ledarskap som vuxit fram genom åren har manifesterat sig som olika grader. Man kan till exempel vara mer eller mindre aktiv/passiv som ledare, eller vara mer eller mindre coachande/delegerande. För att förstå ett transformativt ledarskap, behöver man förstå hur ledarskap i allmänhet ser ut. Genom att följa den modell som Bass och Riggio (2006) nämner som The full range leadership modell (FRL) kan man se hur ledarskap är ett spektrum av olika ledarskapsstilar. I modellen visualiseras den dynamik som varje individ består av, det vill säga att varje individ består av alla olika ledarskapsstilar i olika stor utsträckning. Därför finns det en poäng med att ställa den transformativa ledarskapsstilen i kontrast till laissez-faire och i viss mån transaktionellt ledarskap.
Laissez-faire (LF) är en kringgående och frånvarande ledarskapsstil, och är enligt FRL den minst effektiva ledarskapsstilen. Ledaren är någon som inte tar sitt ansvar, och är passiv. Ledaren är också undvikande när frågor kommer på tal, och är inte beredd att ta initiativ då nödvändiga beslut måste fattas (Bass och Riggio, 2006). I ett transaktionellt ledarskap ligger fokus på utförandet av uppgiften, och ledarskapet är mer uppgiftsorienterad än relationsorienterat. Enligt Bass och Riggio (2006) finns det ett övervaknings- eller korrigeringsbeteende hos den transaktionella ledaren. Ledarskapet grundas på utbyten, där det rör sig om att medarbetaren får belöning eller bestraffning utefter prestationer. Bass och Riggio (2006) gör också en uppdelning av det transaktionella ledarskapet, där Contingent reward (CR) är den mer aktiva av de transaktionella stilarna, som sedan följs av Management by exception, som antingen kan vara aktiv eller passiv (MBE-A/MBE-P).
6 Transformativt ledarskap
Enligt The Full Range Leadership Modell är det transformativa ledarskapet det mest effektiva då ledaren bryr sig om sina medarbetare och vill se dessa blomstra och växa i sitt yrke. För att nå höga resultat så använder sig en transformativ ledare av fyra huvudkomponenter, idealiserat inflytande, inspirerande motivation, intellektuell stimulans samt individuell omtanke (Bass och Riggio, 2006).
Idealiserat inflytande talar om att ledaren är ledare som är en god förebild för sina medarbetare.
Medarbetarna vill ofta efterlikna sin ledare. Ledaren behöver lyfta fram mål, visioner, och värderingar för sina medarbetare och det är viktigt att ledaren uppträder i enlighet efter dessa för att besitta ett idealiserat inflytande. Ledaren är villig att ta risker, och medarbetarna upplever ledaren pålitlig.
Inspirerande motivation bygger på att ledaren motiverar sina medarbetare genom att få dem att känna att de är del av något större. Ledaren inspirerar genom att uppmuntra medarbetarna att vara engagerade i denna gemensamma vision som ledaren talar om. Ledaren ska visa hög entusiasm och optimism, och skapa laganda där medarbetarna ges meningsfulla utmaningar i arbetet. En viktig del i att få medarbetarna engagerade är att ledaren, tillsammans med sina medarbetare, arbetar fram gemensamma mål och visioner för organisationen. Intellektuell stimulans innebär att ledaren skapar en miljö där medarbetarna blir stimulerade till att själva ta hand om problem som kan dyka upp i organisationen. Det är en tillåtande miljö där kreativitet och förnyelse ses som positivt. Ledaren ska kunna ifrågasätta sina egna handlingar, och motivera medarbetarna att komma på nya lösningar.
Ledaren får sina medarbetare att se problem från olika vinklar, och misstag kritiseras aldrig öppet utan tas alltid hand om enskilt. Individuell omtanke bygger på en att ledaren har en bra relation med medarbetarna. Det handlar om att ledaren klarar av rollen som coach eller mentor för varje medarbetare, där syftet är att ta tillvara på medarbetarnas fulla potential. Ledaren ser värdet i olikheterna och ger uppmärksamhet till de specifika behov varje medarbetare har (Bass och Riggio, 2006).
(Northouse, 2016, s. 170)
I figuren ovan ser man den skillnaden mellan det transformativa ledarskapet och det transaktionella.
Figuren visar hur de olika beståndsdelarna i ledarskapet tillsammans bidrar till att hjälpa följarna att nå sina mål.
7 Figur 1 (Bass och Riggio, 2006, s. 18) Figur 2 (Bass och Riggio, 2006, s. 19)
I figurerna ovan kan vi se exempel på FRL modellen, där figur 1 visar en individ med hög andel passiv och ineffektivt ledarskap. Individen som presenteras i figur 1 har alla olika typer av ledarskap inom sig men använder sig mest av laissez-faire (LF).I figur 2 kan vi istället se en individ med motsatt uppsättning av ledarskapsstilar. Denna individ är mer orienterad mot transformativt ledarskap och mindre benägen att använda sig av en passiv ledarskapsstil som laissez-faire.En transformativ ledare är enligt FRL modellen en effektiv ledare. Bass och Riggio (2006) beskriver ett effektivt ledarskap som en ledare som förstår att alla medarbetare inom en organisation är mångsidiga i sitt engagemang och sitt åtagande till sitt arbete. Det innebär ett engagemang för sin egen utveckling inom organisationen och sina egna arbetsuppgifter, men kan också vara engagemang för organisationen, arbetsgruppen eller teamet. Det finns dessutom en etisk aspekt som en effektiv ledare måste ha i beaktande, nämligen medarbetarens moraliska engagemang till sina egna värderingar och även till organisationens värderingar. En ledare som har förmågan att fostra ett sådant engagemang hos sina medarbetare är enligt Bass och Riggio (2006) en effektiv ledare. Om ledaren lyckas uppfylla alla dessa kriterier kan hen skapa en arbetsmiljö som motiverar, engagerar och genererar lojalitet hos sina medarbetare, vilket slutligen åstadkommer ett effektivt arbetssätt. FRL modellen innebär att alla individer besitter alla olika ledarskapsstilar, men använder sig av dem i olika utsträckning. Detta beror mycket på i vilken situation man befinner sig, men enligt Bass och Riggio (2006) är det i det flesta fall önskvärt att en ledare använder sig av en transformativ ledarskapsstil.
Skolsituationen
Då denna studie ämnar undersöka ledarskap inom skolan finns det ett värde i att förstå skolsituationen och inte minst lärarnas situation som den ser ut idag. Enligt Lärarförbundet (2018) är lärarbristen i Sverige på en nivå man anser vara akut. Det finns statistik som visar att lärartätheten i Sverige inte ökar i proportionerlig takt med antalet elever. Det går i snitt 12,1 elever per lärare och det är en försämring om man jämför mot tidigare år (Wallström, 2016). En av anledningarna till att lärarbristen är så omfattande menar Lärarförbundet (2018) är för att det finns ca 37.000 lärarutbildade individer som inte arbetar som lärare. Anledningen till att det finns så många lärare som arbetar utanför läraryrket beror enligt Lärarförbundet (2018) på att den ökade arbetsbelastningen och lönen inte längre står i proportion till varandra. Dessutom menar man att den administrativa delen av yrkesutövning har ökat allt för mycket, i samband med att kursplanerna växt vilket lett till att man känner att man inte hinner med att lära ut. Enligt Lärarförbundet (2018) kan dock 60% av de 37.000 lärare som arbetar utanför läraryrket tänka sig att återvända till skolan om arbetsvillkoren förbättras. Denna syn på dagens situation delas även av Statistiska Centralbyrån (2017) som har räknat att situationen kommer att förvärras de kommande åren. SCB, (2017) har tagit fram siffror som visar att lärarbristen är påtaglig idag och att efterfrågan kommer att öka ytterligare, samtidigt som tillgången på lärare kommer fortsätta sjunka i relation.
8 (SCB, Trender och Prognoser 2017, s.72)
I diagrammet ovan, som är sammanställt av SCB (2017), kan vi se det idag finns en faktisk diskrepans mellan tillgång och efterfrågan av lärare till grundskolan. Problemet idag består till största delen av att många utbildade lärare, som nämndes ovan, inte vill arbeta som lärare. Men rapporten från SCB (2017) visar även på att det inte är tillräckligt många nya studenter som utbildar sig till lärare för att täcka det framtida behovet. Det som Lärarförbundet (2018) syftar på gällande ökad arbetsbelastning och avsaknad av högre lön kan tänkas hänga samman med ett fenomen som kallas för new public management. Enligt Karlsson (2017) är detta ett samlingsbegrepp för en rad olika reformer som den offentliga sektorn genomgått under de senaste årtiondena. För att förstå vilken genomslagskraft new public management haft på den offentliga sektorn så måste man förstå att begreppet utvecklades över lång tid under politiska arenor där Margaret Thatcher och Ronald Reagan förespråkade en passiv laissez-faire stil av ledarskap. Internationellt sett så har välfärdsstatens existens debatterats om och om igen, vilket spätt på utvecklandet av new public management, inte minst i Sverige (Karlsson, 2017). En övergripande sammanfattning av vad new public management innebär kan man förstå som en kraft som jobbar mot den offentliga sektorns utbyggnad och istället arbetar mer mot en privatiserad marknad. Vilket innebär att man sett över hur ekonomi och effektivitet förhåller sig till varandra inom den offentliga sektorn. Man hävdar att en strängare ekonomisk policy fått ta en allt större plats inom den offentliga sektorn på bekostnad av en kvalitativ välfärd (Karlsson, 2017).
9
Tidigare forskning
Ledarskap
Att beskriva ledarskap kan till en början verka som en relativt enkel företeelse. Men dyker man djupare ner i ämnet förstår man varför det finns en uppsjö av studier som försöker fastställa vad ett gott ledarskap innebär och hur det bör utövas. Genom att problematisera sökandet efter det ultimata ledarskapet kan vi förstå varför det fortfarande finns en omtvistad syn på hur ledarskap bör se ut. Ett gott ledarskap har genom åren beskrivits på olika sätt, från att man på 1940-50-talet såg på ledarskap som en person som besatt specifika egenskaper som gjorde hen till en bra ledare. Till att på 1960-70-talet såg på ledarskap som baserat utifrån situationen och vidare utvecklades genom 1980-talet till att handla om ett transaktionellt och senare transformativt ledarskap (Cansoy, 2019). Teorin om det transformativa ledarskapet skapades av teoretikern Burns (2003) som förespråkar en syn på ledarskap som ett moraliskt ställningstagande, vilket var en av de första definitionerna om ledarskap som antingen transformativt eller transaktionellt. Dessa två ledarskapsstilar menar Burns (2003) har olika tillvägagångssätt för att följarna ska nå sina mål. Enligt Baptiste (2019) är den transformativa ledarskapsstilen en av de mest använda inom området för inspirerande ledarskapsteorier. Detta till stor del då man kunnat fastställa att transformativt ledarskap har en positiv inverkan på lärares attityd till sitt arbete och även en positiv inverkan på deras allmänna belåtenhet med sin arbetssituation (Baptiste, 2019). Aydin et al. (2013) argumenterar på ett liknande sätt då de menar att utvecklingen av det transformativa ledarskapet inom skolvärlden har medfört ett ökat engagemang hos lärare och bidragit till en mer positiv inställning till sitt arbete. Detta i kontrast till hur man tidigare upplevt sin arbetssituation under andra typer av ledarskap. När det kommer till rektorernas ledarskap, menar Thomas, Tuytens, Deyos, Kelchetermans
& Venderlinde (2020) att rektorns ledning är avgörande om en lärare väljer att vara kvar på en arbetsplats eller inte. De menar att arbetstillfredsställelsen ökar då ledaren visar ett äkta och ärligt intresse för de anställda. Arbetstillfredsställelse ses ofta som en kombination av värderingar, känslor och de uppfattningar som en individ har om de uppgifter som är förknippade med sitt jobb (Chamberlain, Hoben, Squires, & Estabrooks, 2016). Enligt Thomas et. al (2020) kan man se ett samband mellan arbetstillfredsställelse och det transformativa ledarskapet. Ett ledarskap som beskrivs som en process där en ledare får sina följare att uppnå mål som de inte själva kunde tänka sig att nå, det handlar om känslor, värderingar, etik, standarder och långsiktiga mål. Det inkluderar att utvärdera följarnas motiv, tillgodose deras behov och behandla dem som människor (Northouse, 2016). Ytterligare belägg för att transformativt ledarskap har haft en sådan stor genomslagskraft de senaste åren kan man förstå utifrån Cansoy (2019) som redovisar att i en sammanställning av 15 studier som fokuserat på relationen mellan transformativt ledarskap hos rektorer och hur det relaterar till lärarnas belåtenhet med sitt arbete, så fann man att det i 14 av 15 studier fanns en signifikant och positiv korrelation. Utifrån studiens resultat kunde man se att det i vissa fall fanns en stark direkt korrelation mellan specifikt det transformativa ledarskapet och hur nöjda lärarna inom den skolan var. Men studien visade också några fall där korrelationen mellan just det specifika ledarskapet och arbetstillfredsställelsen inte kunde ses lika tydligt. Som slutsats utifrån studien hävdar dock Cansoy (2019) att det fanns en trend där ett ökat användande av transformativt ledarskap också gav en ökad andel nöjda medarbetare.
Inom skolan
Ytterligare ett perspektiv som belyser vikten av ett fungerande ledarskap är hur det påverkar dem man leder, och i skolans värld också ytterligare en nivå, nämligen studenterna. För hur en rektors ledarskap påverkar lärarna som arbetar i skolan påverkar också hur lärarna leder sina studenter. Ett gott och
10 inflytelserikt ledarskap från rektorns sida kan med andra ord påverka studenters resultat i skolan.
Shepard-Jones och Salisbury-Glennon (2018) förklarar att en rektor har ett stort ansvar genom sitt ledarskap, eftersom det i förlängningen inte endast påverkar lärarna, utan också eleverna i skolan. Dem menar att rektors möjlighet att styra lärarens organisatoriska arbete går ut över eleverna och i förlängningen hur god undervisning de får. Vidare beskriver man hur undersökningar som gjorts inom området pekar åt att en rektor som leder sin personal genom att samarbeta med dem, att värdesätta deras åsikter, att uppmuntra till öppen dialog och strävar efter att bygga starka relationer har en betydande effekt på om lärare vill jobba kvar inom skolan eller inte. Dessutom menar Shepard-Jones och Salisbury-Glennon (2018) att det finns en korrelation mellan de relationer som rektorerna bygger och hur bra betyg eleverna på skolan får.
Meningen med ledarskap är att visa vägen och styra sina följare i den riktning man utsatt för att nå sina mål. Shepard-Jones och Salisbury-Glennon (2018) problematiserar även att skolans värld är väldigt nyansrik och att det ofta krävs ett mellanmänskligt ledarskap för att lyckas som rektor. Att verksamheten en rektor leder är nyansrik sätter press på denne att både kunna vara chef och ledare på samma gång. Att kunna avgöra hur man ska agera i olika situationer bygger mycket på att man känner de man leder. Vilket betyder att starka relationer mellan personal och chef underlättar ledarskapet för rektorer.
Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka vilka ledarskapsstrategier rektorer i grundskolan använder sig av. Några frågor som vi ämnar få svar på i denna studie är:
· Vilka ledarskapsstrategier använder man sig av?
· Hur kan dessa ledarskapsstrategier påverka personalomsättningen?
11
Metod
Här presenteras och argumenteras studiens metodiska val. Delen inleder med en beskrivning om vår utgångspunkt i arbetet för att därefter redogöra hur vi gått tillväga gällande urval, datainsamlingsmetod, instrument, analysmetod, procedur, etiskt ställningstagande samt tillförlitlighet.
Avsnittet avslutar med metoddiskussion där en argumentering förs gällande de metoder vi valt och inte.
Ansats
Som vi tidigare nämnt, ämnar denna studie att undersöka vilka ledarskapsstrategier rektorer i grundskolan använder sig av och för att få förståelse och kunskap inom ämnet är det rektorers erfarenheter och tankar kring ledarskap som kommer belysas. Ett perspektiv vars generella tyngd ligger i att man tolkar, tänker och söker förståelse över upplevelser eller uppfattningar är hermeneutiken (Bryman, 2018). Genom en hermeneutisk utgångspunkt ämnar vi söka en djupare förståelse i ämnet snarare än att producera mätbara färdiga resultat som förklarar sanningen. Istället ämnar vi med denna studie se på resultaten som ett bidrag till den forskning som redan finns inom fältet, men även som ett bidrag till framtida forskning. Med ett hermeneutiskt perspektiv i ryggen förstår vi världen genom subjektivitet och att det inte finns någon absolut sanning, det finns istället alltid olika perspektiv på saker och ting. Med det sagt är det viktigt att komma ihåg att resultatet av denna studie och de tolkningar vi forskare gör också är subjektiva, vi tolkar det teoretiska analysverktyg som vi använder oss av.
Bryman (2018) förklarar att deduktiv teori handlar om att analysen utgår ifrån en tidigare känd vetenskaplig teori eller modell. Vi har valt att utgå från den transformativa ledarskapsteorin som teoretisk referensram, där vi utifrån de fyra kategorier som återfinns i den transformativa ledarskapsteorin analyserar materialet. Samtidigt är även ansatsen i denna studie av kvalitativ karaktär.
Detta till följd av de intervjuer som står till grund för datainsamlingen, där vi kommer att tolka resultatet utifrån den valda teorin.
Urval
Vi har valt att göra det som Bryman (2018) kallar för ett målinriktat urval, då vi tror att intervjupersonerna kommer kunna svara på våra forskningsfrågor. Vi kommer att genomföra intervjuer med fem rektorer i Stockholmsområdet. Trost (2010) förklarar att det kan vara bra att hålla sig till ett mindre urval då materialet kan blir ohanterligt om det är för mycket, vilket kan resultera i att man missar viktiga detaljer i intervjuerna. Urvalskriterierna för rektorerna är att de ska ha varit verksamma minst ett år på den arbetsplats de är idag samt att de arbetar i en kommunal grundskola. Därefter styr vi inte vårt urval något mer. Enligt Trost (2010) ska urvalet i en kvalitativ forskning vara heterogent, men inom en given ram.
Datainsamlingsmetod
Vi har valt i den här studien att göra semistrukturerade kvalitativa intervjuer. Vårt val av semistrukturerade intervjuer beror på att vi ämnar utforska vissa områden samtidigt som vi vill att rektorerna ska känna en frihet i att utforma svaren på sitt eget sätt. Enligt Kahlke och Schmidt (2000/2002) är det just det som kännetecknar en semi-strukturerad intervju. Att planera i stora drag, men att sedan låta intervjun vara fri. Vi har utgått från den intervjumall vi gjort, där vi tillsammans utformat öppna frågor. Detta menar Patton (2015) är hjärtat av den kvalitativa metoden.
12 Alla intervjuer planeras att genomföras på nätbaserade plattformar, där rektorerna får bestämma dag och tid. Vi kommer att dela upp intervjuerna, så att en av oss gör två intervjuer och den andre tre.
Då vi önskar spela in alla intervjuer kommer vi först behöva rektorernas godkännande. En forskare bör spela den kvalitativa intervjun då intresset inte endast ligger i vad rektorerna säger utan även hur de säger det (Bryman, 2018). Det handlar också om att kunna vara helt fokuserad på intervjupersonen menar Bell (2016), vilket vi också upplevde under våra intervjuer. Då våra intervjuer är nätbaserade anser vi att det är viktigt att spela in för att kunna höra tonfall och dylikt hos rektoren eftersom vi inte kommer befinna oss i samma rum och på så vis se ansiktsuttryck eller kroppsspråk.
För att få mer kunskap om vårt ämne och då med tyngdpunkt på det transformativa ledarskapet har vi också gjort en övergripande litteraturstudie som vi redogör för under tidigare forskning, vilket Erikson (2015) menar är viktigt i ett forskningsarbete.
Instrument
Utifrån vad vi kan se i bakgrunden så pekar tidigare forskning åt att användandet av transformativt ledarskap bidrar till en ökad frekvens till att lärare väljer att stanna kvar på sin arbetsplats, därför har vi valt att använda oss av det transformativa ledarskapet som teoretisk referensram.
Då vi valt att använda oss av kvalitativa intervjuer i denna studie har vi utgått ifrån Trost (2010) när vi valt att använda oss av intervjuguiden som det främsta instrumentet för vår datainsamling. Att låta samtalet flöda relativt fritt under en kvalitativ intervju är en förutsättning för att rektorn ska få möjlighet att uttrycka sig som hen känner för. Vårt uppdrag blir att formulera en intervjuguide som vi kan förhålla oss till, där grunderna i det vi vill få fram står med, men med så pass öppna frågor att rektorn inte känner sig låst till ja eller nej svar. Precis som Trost (2010) påpekar att vikten av att lära sig intervjuguiden utantill så har vi studerat den så pass många gånger att vi känner oss säkra på alla frågor och trygga nog för att kunna använda oss av den. Intervjuguiden är som ovan nämnts det främsta instrumentet för datainsamling. Går vi vidare till hur vi ska analysera vår data så använder vi oss av det teoretiska ramverk som vi beskrivit tidigare, nämligen den transformativa ledarskapsteorin.
Procedur
Vårt val av studie började med ett gemensamt intresse för ledarskap. Vi bollade ledarskapsfrågor tillsammans och även med vänner. Vi båda anser att skolmiljön är extra spännande, vilket gjorde att vi landade i att utforska vilka ledarskapsstrategier rektorer anser sig själva ha, och vad det i sin tur kan leda till med tanke på skolsituationen. Vi började söka i den kurslitteratur vi läst i tidigare kurser, för att sedan söka vidare i artiklar och andra studentuppsatser med liknande tema. Bryman (2018) förklarar att det är viktigt att gå igenom litteratur då det kan generera teorier att utgå ifrån. Efter att vi läst ledarskapslitteratur så fastnade vi för att gå djupare i den transformella ledarskapsteorin. I urvalsprocessen kring vilka rektorer som skulle passa studien hade vi kravet att de skulle varit i tjänst minst ett år på deras nuvarande skola och att de arbetar på en grundskola, men därefter styrde vi inte urvalet något mer. Vi sökte först och främst efter rektorer som arbetar i vårt närområde där vi besökte våra kommuners hemsidor för att få nummer till ett flertal skolor. Då flera valde att inte vara med på grund av Covid-19 pandemin under våren 2020, fick vi ta hjälp av vänners kontakter.
Efter att våra rektorer tackat ja till intervjun mailade vi ut vårt utarbetade informationsbrev, där vi också kom överens om tid för intervjun. Rektorerna var dem som fick bestämma tid och vilket webbaserat mötesrum de ville använda eller om de ville utföra intervjun över telefon.Då alla intervjuer var nätverksbaserade upplevde vi att flexibiliteten var hög, vilket resulterade i att vi snabbt kom överens om tid för intervjun. Innan vi ringde upp våra rektorer såg vi till att all teknik fungerade som
13 det skulle, och där vi stötte på problem såg vi till att lösa det. Vi utförde samtliga våra intervjuer i hemmet, och såg till att vi inte blev störda av familj eller annat. Vid varje intervju började vi med att presentera oss och fråga om tillstånd att spela in, därefter upprepade vi bakgrundsinformationen om vårt syfte till studien. Vi gick sedan igenom de etiska aspekterna just för att rektorerna skulle känna sig trygga att inget lämnas ut. Vi upprepade det som stod i informationsbrevet som deltagarna fått ta del av innan intervjun (bilaga 2). Vid intervjuns början ställde vi allmänna frågor om ålder och bakgrund, för att sedan gå in på frågorna som handlade om ledarskap. (bilaga 1)Eftersom vi spelade in allt material kunde vi direkt efter intervjun skicka inspelningen till rektorerna. Det uppskattades av samtliga rektorer. På så vis fick de möjlighet att lyssna igenom och återkoppla till ifall det var något de ville ändra eller lägga till.
När vi sedan började vårt analysarbete, började vi med att läsa igenom allt material ett flertal gånger, både enskilt och tillsammans. Detta för att få en helhetskänsla av materialet. Vi har sedan arbetat tillsammans med vårt material där vi markerat ord och meningar som vi sedan kategoriserat under olika områden. I vår databearbetning har vi först transkriberat alla intervjuer, för att sedan göra en kvalitativ innehållsanalys från en deduktiv ansats. Utifrån denna kategorisering analyserade vi materialet och kopplade det till den valda teorin, den transformativa ledarskapsteorin. I analysen drar vi kopplingar mellan de fyra kategorierna av transformativt ledarskap och de strategier som vi lyckats redovisa från intervjumaterialet. Vi visar på hur vi kan se att de hänger samman för att sedan diskutera analysen och koppla vår empiri till tidigare forskning och vårt syfte med studien.
Analysmetod
Vi tar avstamp i det som Bell (2016) beskriver som att information först går att förstå i sin helhet när man reder ut och sorterar informationen där den hör hemma, eller att man inte ser vad informationen är värd för ens man organiserat den. Dessutom menar Trost (2010) behöver det empiriska material man samlat in analyseras och tolkas. Då vi har valt att använda oss av kvalitativa intervjuer kan det enligt Bryman (2018) innebära en hel del oorganiserat material som behöver ordnas upp eller kategoriseras i likhet med det Bell (2016) menar om informationens värde först kommer fram när det organiserats så ser vi nyttan av att använda oss av kodning i vårt analysarbete.
Det insamlade materialet kommer vi att analysera utifrån ett deduktivt angreppssätt, där vi genom den transformativa teorin analyserar och kodar vårt material. Vi gjorde som så att efter varje avslutad intervju, transkriberade vi det direkt. Sedan lyssnade vi igenom det inspelade materialet tillsammans och försökte hitta teman, fraser eller ord som uppkom upprepade gånger. Genom sedan kategorisera dessa teman till det som undersökningen handlar om, nämligen de fyra grunderna av transformativt ledarskap, organiserar vi informationen som intervjuerna genererat och helhetsperspektivet av rektorers svar blir användbara.
Vi utformade analysen och kodningen ifrån de fyra delarna som Bass och Riggio (2006) förklarade som det transformativa ledarskapets grunder, vilka är:
- Idealiserat inflytande - Inspirerande motivation - Intellektuell stimulans - Personlig omtanke
Vi lägger dessutom till en ytterligare kategori som vi benämner som övrigt, detta för att sålla bort sådan information som inte faller in under någon av de kategorier som vi ämnar undersöka. Att studera
14 det material som intervjuerna genererat genom den transformativa ledarskapsmodellen innebär att vi strukturerar upp dem fyra kategorierna som ingår i det transformativa ledarskapet där vi sedan kopplar data från intervjuerna till de kodord som uppstått under kodningen, som vi kommer att kalla för subkategorier. Dessa subkategorier kommer vi sedan att koppla till en strategi som vi kan koppla till ledarskapet. Genom att tolka intervjumaterialet med det transformativa ledarskapet som teoretiskt analysverktyg kan vi placera svaren från intervjuerna under kategorierna som vi staplat upp här ovanför. Sedan kan man avläsa vilka ledarskapsstrategier de i hur stor utsträckning som rektorerna som intervjuades använder sig av ett transformativt ledarskap.
Etiskt ställningstagande
Inom vetenskaplig forskning finns det fyra stycken grundläggande etiska principer. Det är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Bryman, 2018). Informationskravet är en princip som talar om att forskaren ska ha gjort det tydligt för de berörda personerna vilka moment som ingår i den undersökning man gör, att det är frivilligt att delta och att de när som helst kan avbryta sin medverkan. Det här fullgör vi via det informationsbrev (bilaga 2) rektorerna får där vi förklarar syftet med studien och varför vi vill intervjua just dem. Brevet informerar även om att intervjun är frivillig vilket visar på samtyckeskravet. Bryman (2018) förklarar samtyckeskravet som de berördas rätt att bestämma över sin medverkan. Är det en minderårig som är tillfrågad att vara med så krävs ofta ett godkännande från vårdnadshavare.
Konfidentialitetskravet är principen om att de uppgifter de berörda lämnar ut, ska behandlas på ett sådant sätt att de ska kunna vara helt anonyma under hela forskningen. Då vi vill följa de principer Bryman (2018) belyser, lägger vi stor vikt vid rektorernas medvetenhet kring att de när som helst kan avbryta sin medverkan samt att de inte behöver svara på alla frågor. Utifrån konfidentialitetskravet kommer vi inte delge någon information om rektorerna. En siffra för varje citat kommer skrivas ut i vår datapresentation, detta för att visa att alla rektorer kommer till tals och det visar på konfidentiell transparens. Vi förklarar för alla rektorer att alla de uppgifter som kommer in bara kommer nyttjas för den tänkta studien. Vi pekar då på det Bryman (2018) förklarar som nyttjandekravet.
Som vi nämnde ovan har vi utifrån dessa fyra principer format ett informationsbrev som alla rektorer kommer få ta del så fort intervjun med denne blivit fastställd (bilaga 2). Vi kommer börja varje intervju med att fråga rektorerna om de vill att vi går igenom deras rättigheter. Patton (2015) förklarar att man som forskare måste vara tydlig med att rektorerna är medvetna om syftet med den undersökning man ämnar göra, samt vilka rättigheter de har. Då intervjuerna kommer vara nätverksbaserade kommer vi behöva spela in allt material. Därav behöver vi fråga alla rektorer om de godkänner att vi spelar in materialet. Direkt efter intervjun kommer de berörda få ta del av samtalet, då vi mailar inspelningen till dem. Rektorerna får då möjlighet att tillägga eller dra ifrån något från intervjun.Då rektorerna svarar på frågor som har med ledarskap att göra, så ser vi att det kan finnas en risk att deltagandet i studien har medfört självrannsakan då alla har en chefsposition. Vi har därför utformat vår intervjuguide så att risken för att det ska upplevas dömande är så liten som möjligt.
Tillförlitlighet
När man talar om validitet och reliabilitet så handlar det om att man ska vara noga med att mäta det man i studien avser att mäta, att metoden för att genomföra mätningen är rätt. Ägnar man sig åt kvalitativ forskning, vilket vi ämnar göra i den här studien, menar Bryman (2018) att en del forskare anser att begreppen validitet och reliabilitet kan kännas irrelevanta. Detta på grund av att begreppen kopplas till just mätningar av olika slag, vilken kvalitativ forskning inte fokuserar på. Vår forskning
15 handlar mer om att beskriva och få en förståelse för hur den sociala verkligheten kan se ut. Bryman (2018) beskriver ett annat begrepp man istället kan använda sig av när det kommer till kvalitativ forskning, vilket är tillförlitlighet. Detta begrepp har i sin tur fyra underkategorier: trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och möjligheten att styrka och konfirmera.
Trovärdighet förklarar Bryman (2018) är en motsvarighet till intern validitet och avser att man som forskare kan bevisa att resultatet är trovärdigt. Det visas genom att man har utfört studien enligt de forskningsetiska och regelmässiga ramar man beskrivit, samt att man som forskare rapporterar resultaten till de personer som är en del av det man studerat. Detta för att de personerna ska intyga att forskaren har uppfattat den studerande verkligheten rätt. Det kan även kallas för rektorvalidering (Bryman, 2018). Efter avklarat analysarbete kommer vi skicka en redovisning till varje rektor för att dela med oss av hur vi förstått det som kommit fram i intervjun. Vi kommer också hålla oss till de riktlinjer som vi tagit upp i delen ovan som talar om vårt etiska ställningstagande. Vi anser att studiens trovärdighet stärks med hjälp av dessa åtgärder.
Överförbarhet kan enligt Bryman (2018) liknas med extern validitet. Inom den kvalitativa forskningen studerar man ofta en mindre grupp som tycks ha gemensamma egenskaper, vilket gör att det handlar mer om ett djup än bredd. Kvantitativ forskning har ett större intresse av generalisering av det resultat man fått fram till en större population. Bryman (2018) förklarar att en kvalitativ forskning ska fokusera på att få så djupa och täta beskrivningar som möjligt av den sociala verklighet man studerar. Man kan därmed heller inte garantera samma resultat i en annan kontext, eller vid ett senare tillfälle. Vi fokuserar på att få så djupa och detaljerade beskrivningar vi kan från våra rektorer för att senare analysera dessa genom den transformativa ledarskapsteorin, vilket gör att överförbarheten för denna studien är relativt låg med tanke på att intervjuerna är så pass öppna går det förmodligen inte att återskapa exakt i en annan studie.
Pålitlighet menar (Bryman, 2018) är en motsvarighet till reliabilitet inom kvantitativ forskning. För att en studie ska ha hög pålitlighet så krävs det att forskarna kritiskt granskar de val man gör så de stämmer överens med studiens syfte, och att man i sin studie hela tiden beskriver processen. Vi har i den här studien redogjort för alla de delar vi anser är viktiga, och även varit så transparenta vi kunnat för att vår studie ska ha hög pålitlighet. Enligt Bryman (2018) handlar möjlighet att styrka och konfirmera om objektivitet. Att man som forskare kan försäkra att man inte har färgats av sina egna värderingar då man gör sin studie. Vi kommer vara ytterst noggranna med att inte påverkas av vårt synsätt på ledarskap när det kommer till våra intervjuer, och vårt analysarbete, ett tecken på det är att vi i vår kodning av materialet har en kategori som vi döpt till övrigt. Detta just för att vi inte ska koppla allt vi ser helt okritiskt till vår valda teori.
Metoddiskussion
Syftet med denna studie är att undersöka vilka strategier rektorer använder sig av i sitt ledarskap. För att få fram den informationen valde vi att använda oss av en kvalitativ forskningsmetod, där kvalitativa semistrukturerade intervjuer skulle ligga till grunden för vår datainsamling. Likaså den hermeneutiska inriktningen på arbetet ämnar visa att vi söker förstå och tolka den data som genereras ur de kvalitativa intervjuerna. Ett positivistiskt ställningstagande hade i annat fall betytt att vi varit ute efter en absolut sanning som vi utifrån vår empiri skulle kunna se. Men som syftet i denna studie är så ämnar vi undersöka vilka ledarskapsstrategier rektorer använder sig av, vilket skulle kunna vara en positivistisk undersökning, men vi letar i detta fall efter rektorernas egna uppfattningar om ledarskap. Därför angriper vi denna studie utifrån en hermeneutisk ansats.
16 Anledningen till att vi valde att göra på det viset grundar sig i att det är rektorens egen upplevelse vi vill komma åt. Vi ville att rektoren skulle kunna tala relativt fritt och ostört för att få en så bred bild som möjligt. Därför valde vi att endast ha en semistrukturerad intervjuguide som verktyg under intervjuerna, där vi valde att fokusera på de fyra områden inom det transformativa ledarskapet som utgångspunkter för hela intervjun.En mer strukturerad intervju är ett alternativ som vi skulle kunna ha använt oss av för att få fram data. Men i detta fall lämpade sig en mer fri intervjuform bättre då vi ville få reda på rektorens egna upplevelser och med dennes egna ord beskrivande. En strängare intervjuguide hade kunnat få rektoren att endast svara på de frågor som ställdes och inte elaborera sina svar mer utförligt, vilket vi i denna studie ser som en fördel.
Ett ytterligare sätt man skulle ha kunnat utföra datainsamlingen på är genom ett mer kvantitativt tillvägagångssätt i form av enkäter. Vi övervägde att byta datainsamlingsmetod helt och hållet från kvalitativa intervjuer till just kvantitativa enkäter när det visade sig vara svårare än väntat att hitta rektorer som var villiga att ställa upp på intervjuer. Men valde sedan att utgå från Trost (2010) som menar att kvalitativa intervjuer genererar så pass mycket material att det snabbt kan skena iväg. Med tanke på den relativt korta tidsfrist detta arbete haft så ansåg vi att 5 kvalitativa intervjuer ändå skulle förse oss med tillräcklig mängd data. Som vi nämnt ovan så förklarar Bryman (2018) att begreppen validitet och reliabilitet oftare benämns i forskning som har en kvantitativ ansats, då begreppen talar om något mätbart. Eftersom vår studie har en kvalitativ ansats så anser vi att tillförlitlighet tjänar sitt syfte. Då generalisering är svårt när det kommer till kvalitativ forskning, har vi försökt vara mycket noggranna i våra beskrivningar av processens gång. Detta för att man ska kunna göra en liknande studie i en annan kontext och på så sätt kunna få likartade resultat. Då Bryman (2018) tydligt talar om vikten av informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet har vi format vårt informationsbrev utifrån dessa grundläggande principer.
17
Resultat
I denna del kommer vi visa hur utsagorna från rektorerna har sammanfattats till ett resultat. Detta resultat kommer vidare att ligga till grund för en analys och senare även en diskussion. Vi har i datapresentationen valt att organisera texten i kronologisk ordning utifrån intervjuguiden och sammanfatta teman under rubriker som vi sedan i analysen kommer att kontextualisera i analysen. Där vi kopplar resultatet till vår teori, det transformativa ledarskapet genom att visa på hur vi ser att de teman vi lyckats utröna ur intervjuerna går att koppla till de fyra kategorierna vår teori baseras på. I datapresentationen kommer citat från intervjuerna att presenteras i samband med att vi belyser de strategier som vi vill lyfta fram. För att klargöra vilken rektor som sagt vad kommer vi märka varje citat med bokstaven R följt med en siffra från 1-5 beroende på vilken rektor som sagt vad.
Datapresentation
Allmänt ledarskap
Till att börja med så fick alla rektorer berätta hur de tänkte på ordet ledarskap i stort. Hur de själva ser på ett väl fungerande ledarskap och hur de tänker att deras eget ledarskap fungerar. Detta inledande steget gav oss en djupare förståelse för hur varje rektor såg på begreppet ledarskap. Samtliga rektorer gav en bild av ledarskap som i många fall liknar det transformativa ledarskapets grundprinciper. De belyste egenskaper som att vara en god lyssnare och att alltid vara ärlig som viktiga karaktärsdrag hos en ledare. En av rektorerna förklarade att det fanns flera faktorer som gör att hen drivs av att leda. Hen säger: ”Att man får leda andra människor och få andra människor att utvecklas, det är framför allt det jag drivs av. Och inte bara att få människor att utvecklas utan att även få organisationer att utvecklas”, (R1.).
Vidare utvecklar även rektorerna vikten av att vara ärlig på arbetsplatsen. Att inte vara rädd att visa vem man är och vad man har för intentioner. En av rektorerna lägger stor vikt på att organisationen som helhet måste vara prestigelös för att alla ska trivas, och att det är något som för hen är en viktig del i hens ledarskap. Att organisationen i sig är prestigelös ligger till grund för att ledaren själv även är prestigelös, som en av rektorerna uttryckte det:
Så de saker som jag gör kan man absolut göra mer utav, men man ska se till hur jag skapar förtroende så är det väl framförallt, för mig är det viktigt att det råder en prestigelöshet i en organisation, och det innebär att man ska verkligen kunna få vara med och påverka. (R1.).
Föredöme
Fortsatt bearbetning av datamaterialet visar även på att rektorerna var överens om vikten av att vara transparent i sin roll som ledare. De uttryckte vikten av att alltid kunna förklara sina val och att rollen som ledare inte alltid innebär att vara chef och att rollen som chef inte alltid innebär att vara ledare och att den balansgången i många fall kan vara svår att hantera. Kopplat till det som många såg som sin egen bild av ledarskap så var ärlighet den främsta egenskapen som man såg som viktig, inte bara för att vara en bra ledare men också för att vara en god förebild för sina anställda. En rektor uttryckte sig på följande vis när hen förklarade sina tankar kring ledarskap och chefskap:
18 Viktigt för mig då i mitt ledarskap är att det är äkta, att man inte behöver spela en roll
utan det gör man bara när behöver vara chef då… när man behöver vara tydlig och någonting inte blir som man har tänkt sig. För då går man ju mer in i en roll. (R3.).
Här kan man igen återkoppla vikten av att vara prestigelös med att ledarskapet är äkta, vilket vi kan koppla ihop med följande citat som förklarar att hen anser att man genom ärlighet skapar förtroende hos sina anställda och i längden bidrar till att vara en förebild:
Mina beslut grundar sig i att jag faktiskt vet hur det är i klassen där eller hur det är på förskolan… så man får lite mer välgrundade besök. Jag tror att det kan skapa ett större förtroende för en som ledare. Men sen också att man är där för dem med trygga och goda beslut och att man har kunskap i frågor och har man inte kunskap så tycker jag att man ska vara ärlig att säga att jag har inte den goda kunskapen, jag får läsa på och återkomma. (R2.).
I ytterligare bearbetning av resultatet blev det tydligt hur flera av rektorerna såg på sig själva som förebilder för andra. De talade om hur viktigt det är att de bidrar till ett bra klimat på skolan de arbetar på, och att de är medvetna om att de behöver gå före när det gäller vissa beteenden eller tillvägagångssätt. En av rektorerna uttrycker det så här:
Om jag agerar på ett sätt, så är det förhoppningsvis så som mina pedagoger kan se att jag agerar, och det är så även våra barn på förskolan och elever på skolan ser att man agerar också. Om barnen inte får springa inomhus så kan inte jag springa inomhus. Om vi ska slänga papper i papperskorgen, eller ha inte ha de stökigt inomhus så gäller det ju att jag är en god förebild och till exempel plocka upp skräp på skolgården. (R2.).
Engagemang
Något annat som de flesta rektorer var överens om var vikten av att en bra ledare är engagerad i sina medarbetare. Att vara närvarande och lyssna på vad personalen har att säga och förstå varje individs behov för stimulerande arbetsuppgifter. Något som också lyftes fram som mycket viktigt var känslan av att man jobbade i ett team, och att ledarens möjligheter att engagera sina medarbetare gick hand i hand med att få personalen att känna att de jobbade i en grupp, snarare än enskilt. Det framgick att man såg på ledarskap som ett utbyte mellan ledare och följare och att det ena fordrar det andra. Att rektorerna såg sig själva som en del av något större kunde uttryckas på följande vis för när en av dem förklarade vikten av samarbete: ”Även om ledarskap är väldigt viktigt så tror jag att man måste se till att man har bra folk runt omkring sig som kan hjälpa en att motivera och inspirera på de här delarna”.
(R2.).
Några av rektorerna nämnde även kompetensutveckling som ett möjligt tillvägagångssätt för att motivera sina anställda. Genom att se varje individ och förstå vad alla har för kunskaper kan de som ledare avgöra hur de ska gå vidare med sin personal, vilka som behöver stimuleras ytterligare för att fortsätta vara engagerade i sitt arbete. En rektor uttryckte sig på följande vis när hen förklarade vikten av kompetensutveckling som ett sätt att engagera sin personal:
19 I den rollen som skolledare så är det framförallt inom skolutveckling som jag försöker
stimulera och utveckla lärare, och det gör jag dels genom att jag tar vara på kompetens.
Hos oss kan det till exempel göras genom olika kompetensutveckling forum, där vi har olika grupper och olika projekt vi driver. (R1.).
En av rektorerna hade liknande tankar om att ge personalen nya utmaningar för att få dem att förbli engagerade i sitt arbete. Hen såg det som en stimulans som hen i form av ledare kunde erbjuda sina medarbetare för att de hela tiden skulle känna att de utvecklades och samtidigt fick den hjälp de behövde från ledaren. Vikten av att klara av nya utmaningar eller nya arbetsuppgifter som en intern form av kompetensutveckling formulerade en av rektorerna på följandes vis:
Där brukar jag utse olika handledare som är från olika organisationer, alltså lärare som är skickliga på olika saker som får leda sina kollegor i de här delarna. Och sen handleder jag handledarna istället, och då är vi tillbaka i den här prestigelösheten, det finns lärare hos oss som är betydligt skickligare på vissa områden än vad jag någonsin kommer att bli och då är det de som ska få vara experter. (R1.).
En annan rektor uttryckte sig dock på ett annat sätt när det kom till att utveckl sin personal och hålla dem engagerade: ”Man kan inte kan förändra alla beslut men man kan va delaktig.” (R4.). Dessutom kan man se att några av rektorerna använde sig av olika typer av fysiska aktiviteter eller evenemang som en form av vardags brytande engagemangsskapande. Med hjälp av till exempel ett pingisbord i aulan kan man skapa en atmosfär där alla individer i organisationen kan mötas på samma nivå och umgås och ha kul, ett forum utanför det vardagliga arbetet. En av rektorerna lyfte fram denna strategi på följande sätt:
Men sen också för att motivera och engagera så ska jag säga också att man måste bryta upp vardagen med trevligheter. Det blir så lätt att det blir en vana och liksom att vi tuggar på inom vårt jobb. För att skapa ett ordentligt engagemang så behöver man se till att bryta den här vardagen lite granna med trevligheter. (R1.).
Medan en annan rektor beskrev ett liknande fysiskt tillvägagångssätt när hen beskrev att personalen upplever rektorns närvaro i den dagliga verksamheten som positiv:
Jag märker att det inte är bra att inte va synlig. Så jag försöker att äta i matsalen för där är det många som äter… men nu kan det inte vara många som äter under Corona tider, men annars under vanliga tider. Att fika, ta en kaffe en kvart när det är många där. Att man ÄR där gör skillnad. (R4.).
Relationer
Merparten av rektorerna uttryckte även vikten av relationer, och att tiden man lägger på att bygga relationer med sina medarbetare är viktigt för att man som ledare ska kunna kommunicera det man menar. Här var det några av rektorerna som kopplade samman relationsbygget med det som nämndes här ovanför om engagemang och hur man engagerar sin personal. Det visade sig att många av
20 rektorerna kände att ju starkare relation de hade till sina anställda desto bättre kunde de engagera och motivera sin personal. Dessutom uttryckte sig en rektor på följande vis att man genom relationsbyggande aktiviteter kan motivera och engagera sin personal:
Allt från att man är med lektioner och bygger relationer där, eller att man sitter och äter tillsammans i matsalen eller vid olika trevligheter, igen där vikten av att lägga in vardags brytande aktiviteter, så att man får tillfälle att skapa relationer på en mer neutral mark. Men det kan också vara över vårt pingisbord som vi har ganska centralt placerat i vårt hus, bara för att det är en avväpnande plats att spela lite pingis och på det sättet skapa lite relationer när man står och pratar om lite andra saker samtidigt. Så aktivitet är också viktigt i sammanhanget tycker jag. (R1.).
Att relationer är en viktig del i att vara en bra ledare framgick från samtliga intervjuer och samtliga rektorer hade även sina egna tillvägagångssätt för hur de valde att gå tillväga när de byggde sina relationer. En av rektorerna menade på att om någon i personalen kände sig åsidosatt eller inte blev lyssnad på grund av att relationen med ledaren eller övrig personal inte var lika etablerad eller lika personlig som den resterande personalens relationer till ledaren så var något som rektorn menade på var viktigt att titta närmare på. Hen förklarade situationen på följande vis:
Att här måste man öppna på locket, för det är ett sådant komplext yrke och man möter så många människor, så det är helt omöjligt att skulle dra jämnt med alla eller aldrig ha en dålig lektion eller aldrig ha en elev som man hamnar i konflikt med. (R3.).
Dessutom kan man se att de flesta av rektorerna lade stor vikt vid att man ska kunna vara sig själv på jobbet. Att man ska våga vara den man är utan att bli ifrågasatt för hur man resonerar eller för de beslut man tar. Det menade en av rektorerna var en av anledningarna till att relationsbygge var så viktigt, att man lär känna varandra så man vågar ifrågasätta professionella beslut utan att kränka den andra personen. Att man är så trygg i sina arbetsrelaterade relationer att man kan skilja på vad som är personligt och vad som är rent professionellt. Det formulerades på följande vis av en av rektorerna:
Har vi ett högt relationskapital så brukar vi sen när det väl uppstår konflikter eller liknande, eller problem som vi måste ta itu med så har man lättare att lösa dem om vi har ett förtroendekapital att börja med. Det blir inte lika enkelt, enligt min erfarenhet i alla fall att man, de vet att det man ifrågasätter handlar om ens yrkesmässiga roll, om en profession, det handlar inte om vad man tycker om någon som person. (R1.).
Individualitet
Genom att kontinuerligt arbeta med att underhålla och bygga på sina relationer berättade en del av rektorerna att deras förmåga att vara bra ledare i mångt och mycket bottnar i hur väl de lyckades nå sina medarbetare. Ju högre relationskapital man har gentemot varandra på arbetsplatsen desto större var chansen att man var ärlig och vågade vara sig själv. För att lyckas med att skapa ett högt relationskapital krävs det av ledaren att hen ser till individen, hur man bygger relationer från medarbetare till medarbetare. Något som är viktigt att tänka på som ledare när man försöker bygga nya
21 relationer är att det kan ta tid och att alla individer är olika och kan kräva olika mycket tid att lära känna.
En av rektorerna beskrev det på följande sätt: ”Men nu har jag förmånen att jobba på en arbetsplats ganska länge, så jag har kunnat bygga på relationerna under en längre tid, men för mig handlar det om att bygga relationer i lite olika forum” (R5.).
Samtidigt som rektorerna förklarade att det var viktigt att bygga relationer med sina medarbetare så var det några rektorer som påpekade att den individuella friheten inom skolvärlden inte är så stor. Det skapar en press på rektorn som ledare att förse sina medarbetare med utvecklingsmöjligheter som får dem att känna sig tillfredsställda. Ledaren måste kunna avgöra vem som vill vad rent karriärmässigt och i bästa fall kunna förse individen med adekvata utvecklingsmöjligheter. En av rektorerna beskrev dilemmat så här:
Den individuella friheten är ganska låg, och även utvecklingsmöjligheterna är inte jättemånga. Det gör ju att ens ledarskap sätts lite på prov, man måste titta ordentligt inom den ramen vi befinner oss i, där det inte finns så många karriärs vägar, men att man ändå måste få känna att man utvecklas. (R5.).
Proaktiv eller reaktiv
För det mesta var rektorernas svar likartade genomgående under alla intervjuer, men det fanns dock ett antal svar eller beteenden som stack ut. Ett av dem var hur en av rektorerna beskrev sitt tillvägagångssätt när det kommer till att hantera problem som kan uppstå på arbetsplatsen. Genom att arbeta reaktivt menar hen att ett problem är ett problem först när det konkretiseras och skapar friktion inom gruppen. Respondenten beskrev ett scenario på detta sätt: ”Då tycker jag att det är bättre att vi jobbar med att när det uppstår så försöker vi lösa det snabbt och då måste de få känna att de kan komma till mig och säga det här, att man behöver hjälp” (R3.).
Denna hållning kring hur man ser på konflikter och problemlösning var något annorlunda från de andra rektorerna. Till skillnad från detta förhållningssätt så kunde det istället se ut så att rektorn hela tiden jobbar proaktivt för att förhindra att problem och konflikter uppstår.
Genom att lägga tid på att lära känna sin personal och förstå vad alla är bra på så menar en av rektorerna att man kan skapa en god stämning inom organisationen om alla i så stor uträckning det går får göra det som dem är bra på. Så här uttryckte en av rektorerna det:
Något som vi strävar mycket efter, och som vi gjort under alla år som jag har jobbat här är att man försöker hitta vad folk är duktiga på, vad som ger folk energi, för det är olika saker för olika personer, och göra än mer av sånt som man är bra på och som fyller en med energi. För vissa saker fyller vissa människor med energi medan de kan tömma andra människor på energi. Kan man kanalisera det, att alla får göra det som de gillar mest, det brukar det bli bäst enligt mig. (R5.).
Samtalet
Samtliga rektorer rörde vid ämnet om att samtala med sin medarbetare och vilket värde de såg i det.
Rektorerna beskrev att samtalets värde ligger inte bara i att det rent organisatoriska arbetet underlättas, men även de personliga relationerna etableras i bredare mening om man genom ett samtal pratar om annat än jobb på arbetsplatsen. Rektorerna beskrev att fördelen ligger inte endast i den rent aktiva delen av ett samtal, även genom att samtala med sina anställda kan ledaren få passiv information som inte
22 skulle varit tillgänglig genom annat sätt genom till exempel kroppsspråk och ansiktsuttryck. De flesta av rektorerna belyste också vikten av att se till den enskildes behov, vilket de menade ofta kom fram i det individuella samtalet. Flera av dem menade att samtalet med medarbetarna handlar om mer än att endast bygga relation. De förklarade att man får en förståelse för hur olika människor tänker, man förstår bakgrunden till varför de tar vissa beslut och man kan få en större förståelse för vad dem har för kompetenser. Detta kan sammanfattas som att man får en större respekt för individerna man jobbar med, genom att fysiskt samtala med en annan människa skapas det sociala sammanhang som vi alla interagerar i. En av rektorerna beskrev vikten av att samtala på följande vis:
Jag tror alltid det att har man pratat och är ute mycket i samtalet så är det alltid lättare att ta en sak som kan bli mer infekterad eller jobbig att möta. Så jag tror att samtal i alla lägen är väldigt viktiga, så det inte bara blir samtal när något är väldigt positivt eller om det är något som är mer åt det negativa hållet. Utan jag försöker ha en ständig dialog.
Det tror jag på. (R2.).
Det som också kom fram i intervjuerna var att man som ledare behöver vara lyhörd för vad varje individ behöver. Den ene medarbetaren är inte den andre lik, och människor befinner sig i olika processer i livet. En rektor uttrycker det så här:
Och jag tror att det gäller att vara alert samtidigt som man behöver vara med och titta på individen behöver. För alla behöver sina olika delar. Vissa behöver ett samtal, vissa behöver flera samtal, vissa behöver gå på utbildning eller man behöver göra andra saker. Lite förändringar i schemat kan vissa behöva. Det kan variera väldigt mycket.
(R2.).
Ansvar
Något som majoriteten av rektorerna lyfte fram var vikten av att medarbetarna känner att de kan vara med och påverka i beslut som ska tas. När man arbetar som lärare är en frihet ganska liten, eftersom man har scheman att förhålla sig till. Just därför är det viktigt att se till att medarbetarna är med i processer och beslutstagande där deras profession är en nyckel. Rektorerna menar att de behöver vara ledare som stöttar medarbetarna i dessa processer. En rektor säger:
...alltså medarbetarna vågar testa då för att de känner att jag står bakom dem. Jag tänker att alla människor behöver ha en viss mån av frihet för att … inte en frihet på ett negativt sätt, men för att kunna påverka sin situation. Och om man är väldigt fasthållen av sin chef så kan man ju inte påverka. (R3.).
Det som också kommer fram i våra intervjuer, och som rektorerna menar kan vara en svår balansgång, är att fastän man låter medarbetarna vara med och påverka beslut som behöver tas betyder det inte att det kommer bli så som de vill. En rektor uttrycker det så här:
