Författare: Anja Engelholm & Mimmi Ljungberg Examinator: Caroline Johansson
Handledare: Erik Lindström Termin: HT21
Ämne: Psykologi Kurskod: 2PS61E
“Hade jag haft en introduktion kanske jag hade haft en tryggare grund att stå på”
En kvalitativ intervjustudie om upplevelsen av att
arbeta som ny produktionsledare
Abstrakt
Studiens syfte var att få insikt i möjliga faktorer som kan upplevas betydelsefulla för en individ som påbörjar en ny tjänst som produktionsledare. En kvalitativ intervjustudie av semistrukturerad karaktär genomfördes på en industri i södra Sverige. Urvalet bestod av nio deltagare, fyra kvinnor och fem män, med en medelålder på 41 år. En majoritet av deltagarna påbörjade sin roll som produktionsledare under de senaste tolv månaderna före intervjutillfället.
Intervjuguiden innehöll 28 färdigformulerade frågor varav majoriteten av intervjufrågorna var av öppen karaktär för att låta deltagare dela med sig av sina upplevelser och tankar.
Rollskapande, känslor, stressorer samt upplevt stöd framkom som teman vilka vidare har tillhörande kategorier. Resultatet framhävde vikten av att introduktionen upplevs både kvantitativ och kvalitativ vilket vidare skapar en god grund för individen i det fortsatta arbetet och trygghet i rollen. Stöd och ett brett kontaktnät var funna nyckelfaktorer för individens välmående och förmåga att utvecklas vilket skulle kunna generaliseras till andra företag och branscher. Ett utmärkande fynd var den upplevda tidsbristen vilken av deltagarna upplevdes samverka med flera kategorier. Resultatet bidrar till en ökad förståelse för faktorer som kan underlätta eller försvåra övergången till en ny roll som produktionsledare och hur dessa faktorer kan variera beroende på individens tidigare ledarerfarenheter samt hur individen har rekryterats.
Nyckelord: Introduktion, produktionsledare, rollotydlighet, arbetsbelastning, stöd, tidsbrist
Tack
Ett stort tack till alla deltagare som ställde upp på intervjuerna. Tack till företaget som gett oss möjlighet att genomföra intervjuer på deltagarnas arbetstid samt varit hjälpsamma genom att tillhandahålla lokal. Ett extra tack till vår kontaktperson på företaget som varit till stor hjälp under processen. Tack till vår handledare Erik för goda råd och vänligt bemötande. Författarna vill också tacka varandra för ett bra samarbete.
Kalmar, december, 2021
Anja Engelholm och Mimmi Ljungberg
Innehållsförteckning
Abstrakt ... 1
Tack ... 2
Tidigare forskning ... 2
Syfte och frågeställning ... 7
Metod ... 7
Deltagare ... 7
Instrument ... 7
Procedur ... 8
Analysmetod ... 8
Etiska aspekter ... 9
Resultat ... 9
1. Rollskapande ... 10
1.1 Introduktion ... 10
1.2 Erfarenhet ... 11
1.3 Utbildning och utbyte ... 11
1.4 Frihet i ledarskapet ... 12
2. Känslor ... 13
2.1 Reflektion och återhämtning ... 13
2.2 Anpassning/känna av stämning ... 13
2.3 Individuellt upplevda skillnader ... 14
3. Stressorer ... 15
3.1 Tid att leda ... 15
3.2 Rollotydlighet ... 16
3.3 Arbetsbelastning ... 17
4. Upplevt stöd ... 19
4.1 Gemenskap ... 19
4.2 Möjlighet till extra stöd ... 20
4.3 Stöd från chefer och ledning ... 20
4.4 Kontaktnät ... 21
Diskussion ... 22
Resultatdiskussion ... 22
Metoddiskussion ... 29
Förslag på framtida forskning och praktiska implikationer ... 31
Slutsats ... 31
Referenser ... 33
Bilaga A ... 36
Bilaga B ... 37
Arbetsmarknaden står ständigt inför förändring. Idag byter individer arbete i större utsträckning än tidigare (Andersson, Andersson och Poldahl, 2014), vilket vidare innebär att många företag har ett ökat behov av att lära upp nya medarbetare. Att lära upp ny personal kan vara kostsamt för företag i form av tid som går åt till rekrytering och upplärning samt kostnaden av att bli av med erfaren personal. Ny personal beräknas utföra ungefär 50 procent av vad en erfaren medarbetare utför och det kan ta upp till två år att bli lika effektiv som en erfaren (Vision, 2015).
Detta bör i sin tur innebära att kvalitén på upplärningen är en viktig faktor ur ett kostnadsperspektiv. Hur introduktionen ser ut kan skilja sig mellan olika företag (Vision, 2015).
Detta väcker frågor kring hur introduktionen upplevs av individer och vad som är viktigt för dem.
Tidigare forskning
Martí, Gil, och Barrasa (2009) beskriver ledare som en fundamental del av en organisation som hjälper medlemmar eller anställda att klara av de utmaningar som organisationen ställs inför.
Den traditionella benämningen arbetsledare som ofta använts för individer som arbetar som första linjens ledare kallas nu ofta för produktionsledare, gruppledare eller enhetsledare (Rubenowitz, 2004). I denna studie benämns deltagarna som produktionsledare.
En roll kan ses som generaliserade förväntningar på en individs beteende i en viss position på en arbetsplats (Gjerde & Ladegård, 2019). En roll kan vara till hjälp för en individ för att förstå vad som förväntas av individen, exempelvis gällande beteende och uppgifter. Role clarity är ett begrepp som beskriver förståelsen av vad som förväntas av en individ i en speciell roll (Tafvelin, Hyvönen & Westerberg, 2014). En tydlig uppfattning av en roll kan få en positiv effekt på arbetstillfredsställelsen och effektiviteten i arbetsgrupper, medan en hög grad av rollotydlighet kan skapa stress och frustration (Hassan, 2013). Rollotydlighet kan vidare leda till negativa effekter hos individens mentala hälsa, men vid en rimlig nivå kan det dock vara positivt då det kan uppmuntra kreativitet och lärande (Hassan, 2013). Även om roller kan vara till hjälp för en individ kan de också ligga till grund för olika dilemman då de externa förväntningarna på en ledarroll inte alltid ligger i linje med individens egna interna ledarskapsroll-identitet. Gjerde och Ladegård (2019) menar att individen vid dessa tillfällen behöver göra en avvägning mellan att möta de externa förväntningarna som ställs, eller följa sina egna uppfattningar om sin rollidentitet. Hur individen hanterar denna situation, vilken
vanligtvis sker vid en ny ledarroll, är avgörande för hur arbetet kommer fortskrida (Gjerde &
Ladegård, 2019).
Kock (2007) studie visar att det finns en rad utmaningar hos företag inom industri vid upplärning av ny personal som arbetar i grupp. En ny ledare har begränsad tid på sig att förstå organisationen, lära sig de nya arbetsuppgifterna samt få förtroende från gruppen och kollegorna (Norrman Brandt, 2020). Vidare menas att det kan upplevas intensivt att samtidigt börja leda, hantera och lära känna en ny grupp. Osäkerhet kring den egna identiteten som ledare kan visa sig på olika vis och hindra processen att finna en identitet som ledare (Lanka, Topakas
& Patterson, 2020). Det kan handla om att individen är obekväm med att ta plats och “sticka ut” från mängden eller om att ha blivit tvingad eller rekryterad in i en ledarroll som individen inte känner sig redo för. Beus, Jarrett, Taylor och Wiese (2014) presenterar i sitt resultat att individer med tidigare jobberfarenhet har lättare för att komma in i nya arbetsgrupper. Här menar de att både kvantitativa och kvalitativa arbetserfarenheter har en viktig roll och minskar osäkerheten hos den nya anställda under starten vilken annars kan påverka personens arbetsprestationer negativt. Deras resultat visar att det är fördelaktigt för ett företag att ge sina anställda möjligheter att testa olika typer av uppgifter för att förbereda dem inför nya roller i framtiden. Erfarenheterna kan ses som kognitiva resurser vilka finns tillgängliga för individen i sina kommande roller (Beus et al., 2014). I Lanka et al. (2020) intervjustudie fann de att mentorer hade en viktig roll i att hjälpa nya ledare att finna sin identitet som ledare. Mentorn kan också fungera som en förebild, eller för att få stöd och vägledning. En annan form av stöd som organisationer eller enskilda individer kan använda sig av för att bli bättre ledare är coaching. En coach hjälper individen genom konstruktiv feedback och uppmuntran till att förbättra sina ledaregenskaper (Bowles et al., 2007).
Socialt stöd är en positiv tillgång för en individ vid tuffa situationer i livet som bland annat handlar om individens känsla av uppskattning, att någon bryr sig samt upplevelsen av en ömsesidig grupptillhörighet (Rydén & Stenström, 2015). Forskning visar att ett socialt stöd kan resultera i större motståndskraft mot exempelvis stress (Cassidy, 2003). Kvalitén på stödet har minst lika stor betydelse som den kvantitativa delen då individens känsla av stödet har stor betydelse. Chen och Eldridge (2011) fann i sin studie att ett bra utbyte mellan chefer och anställda har en positiv effekt på hur snabbt och väl nyanställda anpassar sig och kommer in i organisationen. När utbytet är av hög kvalitet kan det leda till lojalitet, respekt, en vilja att bidra
samt att individen lättare integrerar sig socialt. När utbytet däremot är av dålig kvalitet menar Chen och Eldridge (2011) att det kan leda till bristande förtroende, stöd och respekt.
Upplevt stöd från organisationen handlar om till vilken grad individen upplever att organisationen ser till individens välbefinnande. Högt upplevt stöd från organisationen gör att individen upplever att den har större möjligheter att prestera bättre på jobbet, samt känner ett större engagemang och ansvar gentemot organisationen (Sungu, Weng & Kitule, 2019). Det upplevda stödet från organisationen påverkar i sin tur den känslomässiga förankringen till organisationen. Individen strävar då efter att prestera bättre och dessutom upplever individen då en högre arbetstillfredsställelse (Sungu et al., 2019). Låg arbetstillfredsställelse och lågt engagemang gentemot organisationen som skapats genom ogynsamma arbetsförhållanden verkar vara kopplade till lågt upplevt stöd från organisationen (Thorsteinsson, Brown &
Richards, 2014). Även Caesens, Stinglhamber och Luypaert (2014) studie visade att upplevt stöd från organisationen hade en positiv effekt på arbetstillfredsställelse och en negativ effekt på upplevd stress och sömnproblematik. Däremot menar Thorsteinsson et al. (2014) att lågt upplevt stöd från organisationen kan påverka attityden till arbetsplatsen utan att nödvändigtvis påverka välbefinnandet hos individen varken fysiskt eller mentalt. För att främja lärande krävs enligt Kock (2007) en ledning som är stöttande och öppen för nya, alternativa tillvägagångssätt.
Att stöttas i sitt lärande innebär exempelvis möjlighet till feedback och reflektion, vilket annars riskerar försvåra en individs lärprocess samt förmåga att hantera dagliga problem som uppstår.
Rubenowitz (2004) menar att det också kan vara viktigt att erbjuda möjlighet till vidareutbildning för att få större förutsättningar att klara utmaningar, samt att det även är viktigt att det finns goda organisatoriska möjligheter för kollegor att ha en bra gemenskap då detta kan minska graden av skadlig stress. Även Waldman, Galvin och Walumbwa (2013) menar att satsningar på ledarskapsutveckling har positiv inverkan i organisationer. För att utveckla individens ledarskap på bästa sätt visar Waldman et al. (2013) studie att det ligger av stor vikt att individen har förebilder att influeras av samt att det är viktigt för individen att identifiera sig med sin ledarroll. När ett företag inom industri utbildar sin personal tenderar utbildningen riktas mot att öka den tekniska kunskapen hos individen enligt studien som Kock (2007) genomfört.
Utbildningarna bör enligt Kock vara mer riktade mot att utveckla samarbete och utbyte av kompetens mellan produktionsledare och deras grupper.
Ett vanligt fel enligt Norrman Brandt (2020) är att individen vill göra allt rätt, men är samtidigt ovillig att be om den hjälp som kan vara nödvändig i början, när detta egentligen är en viktig möjlighet att skapa förtroende och en god relation. Att tala med gruppen och fråga dem hur de
brukar göra i vissa situationer kan vara en möjlighet att visa gruppen att det är ett ömsesidigt utbyte. Chefen får en genväg in i organisationens arbetssätt, samtidigt som gruppen får känna sig hörd och behövd (Norrman Brandt, 2020).
Transformativt ledarskap innebär ett ledarskap som är tätt sammanvävt med kollegornas gemensamma mål och värderingar där ledaren på ett positivt sätt både influerar, uppmuntrar samt inkluderar medlemmarnas åsikter och värderingar för gruppens gemensamma bästa (Tafvelin et al., 2014), (Dóci & Hofmans, 2015). Tafvelin et al. (2014) menar att ett transformativt ledarskap kan bidra till att skapa en arbetsplats där medarbetarna är engagerade samt har en tydlig bild av vad deras uppgift och roll är. Resultatet indikerade att tiden medarbetare spenderar med varandra och med ledaren påverkar graden av både engagemang och role clarity. Tid är därför en viktig faktor för att etablera stabilitet hos en organisation och för att utveckla trygga medarbetare. Som ett resultat av det transformativa ledarskapet ökade medarbetarnas engagemang då de upplevde ökat stöd av sina kollegor, vilket inte gav samma effekt på rolltydlighet. Tafvelin et al. (2014) studie visar därför ett resultat som påverkas av en interaktion mellan ett transformativt ledarskap och stöd mellan kollegor. Till vilken grad en ledare kan utföra transformativt ledarskap beror på komplexiteten i uppgiften som ledaren blir tilldelad, detta innebär att när ledaren tilldelas en överväldigande komplex uppgift saknar de tillfälligt de psykologiska resurser som krävs för att samtidigt kunna utföra transformativt ledarskap (Dóci & Hofmans, 2015). Cheung och Wu (2014) fann i deras studie genomförd på industrier att ett aktivt deltagande ledarskap har en positiv effekt på medarbetarnas upplevelse av deras möjlighet att påverka samt medverka i beslut. Detta har i sin tur effekt på den generella upplevda relationen inom industrin. Cheung och Wu (2014) menar att det är viktigt att HR- medarbetare har kunskap om detta för att inte implementera HR-strategier som kan skada det positiva utbytet mellan medarbetare och ledare och därmed ha en negativ effekt på relationen inom industrin.
Stein, Vincent-Hoeper och Gregersen (2020) fann i sin studie att en hög arbetsbelastning hos en ledare har effekt på medarbetarnas upplevda stöd vilket vidare också får direkt påverkan på medarbetarnas känslomässiga välmående. Enligt deras studie är det viktigt att ett företag prioriterar graden av arbetsbelastning för att ge ledarna möjlighet att vara mer stödjande. Stein et al. (2020) menar att chefer på företag besitter en viktig position där de har möjlighet att stödja sina medarbetare för att öka deras välmående, men att tidsbristen ofta leder till att detta inte hinns med på grund av den höga arbetsbelastningen. Många arbetsplatser har upplevt högre
arbetsgrad genom mail under pandemin. En form av arbetsbelastning som påverkar chefernas möjlighet att utföra ett transformativt ledarskap när mycket dagtid går åt till att hantera mail (Venz & Boettcher, 2021). Tekniken i dagens samhälle gör även att arbetet i många fall tenderar att gå in i privatlivet. Detta i takt med att arbets- och övertid ökar gör att tidspress är något många medarbetare upplever. Upplevelsen av tidspress är en faktor som framkallar stress hos en individ, vilket vidare kan leda till en rad olika negativa hälsoeffekter (Dóci, Hofmans, Nijs,
& Judge, 2020). Det är stor skillnad på krav från arbetet, vilket kan innebära de fysiska, mentala och sociala aspekter som är krävande av individen jämfört med resurser i arbetet som innefattar de resurser som minskar de krävande fysiska, mentala och sociala aspekterna och uppmuntrar samt underlättar utveckling och lärande (Caesens et al., 2014).
De biologiska reaktionerna på stress ses idag som sammanvävda med psykosociala och emotionella processer. En individ som ställs inför yttre krav vilka upplevs stressande sätter igång en rad fysiologiska reaktioner som exempelvis försämrat immunförsvar (Cassidy, 2003).
I en studie som Johnson, Cooper, Cartwright, Donald, Taylor och Millet (2005) gjort undersöktes upplevelsen av arbetsrelaterad stress hos en stor och varierad grupp yrken. De faktorer som undersöktes var fysisk hälsa, psykiskt välbefinnande och arbetstillfredsställelse.
Studien påvisade skillnader mellan samt inom yrkesgrupper. De yrken där individer dagligen berörs känslomässigt samt arbetar under hög stress rapporterade sämre upplevelse av faktorerna som undersöktes. Dessa yrkesgrupper visade sig också uppleva mindre upplevd kontroll över sina arbetsuppgifter då de bland annat utsattes för hot och våld i sitt dagliga arbete, vilket uppfattas som stressorer. Caesens et al. (2014) skiljer på olika sätt att arbeta hårt på.
Arbetsengagemang är positivt med effekter som högre arbetstillfredsställelse och lägre upplevd stress medan arbetsnarkomani är negativt och korrelerar positivt med sömnproblem, låg arbetstillfredsställelse och högre upplevd stress. Rubenowitz (2004) menar att den viktigaste åtgärden för att minska skadlig stress på jobbet är att öka graden av egenkontroll för både individer, grupper och organisationen. När ledningen har höga krav på individer är det viktigt att individen själv har tillräckligt stora befogenheter för att bestämma över det egna arbetet. När individen upplever att denna befogenhet och möjlighet finns är det lättare för individen att hantera den stress som kan uppkomma. Rubenowitz (2004) benämner detta som “glad stress”
snarare än en skadlig stress. När en medarbetare vet att hen kan reglera arbetsmängden om den blir för stor ökar graden av egenkontroll som verkar lugnande.
Syfte och frågeställning
Syftet med studien är att få insikt i möjliga faktorer som kan upplevas betydelsefulla för en individ som påbörjar en ny tjänst som produktionsledare.
Frågeställning: Vilka psykologiska faktorer upplevs betydelsefulla för en produktionsledare som är ny i sin roll?
Metod
Deltagare
För att undersöka upplevelsen hos nya produktionsledare gjordes ett urval med handplockade deltagare för att få ett så bra resultat som möjligt för att täcka syfte och frågeställning (Langemar, 2008). Ett stort företag med många potentiella deltagare kontaktades och godkände deltagande samt att intervjuerna fick genomföras på arbetstid. Företagets personalavdelning bidrog med kontaktuppgifter till de produktionsledare som påbörjat sin anställning de senaste fyra åren. Alla som tillfrågades att delta fullföljde hela studien. Nio deltagare intervjuades, varav fem var män och fyra var kvinnor mellan 28 till 66 år med en genomsnittsålder på 41 år.
Samtliga deltagare arbetar som produktionsledare på en industri i södra Sverige. Deltagarna har haft tjänsten som produktionsledare på företaget mellan två månader till fyra år. Samtliga deltagare är tillsvidareanställda. Tre av deltagarna rekryterades externt av företaget och har tidigare erfarenhet som produktionsledare eller motsvarande tjänst på andra företag. Resterande deltagare har rekryterats internt. Utbildningsnivån på deltagarna är varierad, sex av nio deltagare har läst en eftergymnasial utbildning. Deltagarna har varit anställda på företaget mellan två månader och 34 år.
Instrument
En intervjuguide konstruerades innehållandes 28 färdigformulerade frågor (se bilaga B). De första frågorna riktades mot deltagarens bakgrund, de senare berörde deltagarnas nuvarande tjänst samt upplevelse av att arbeta som produktionsledare. För att ge deltagaren utrymme att själv beskriva hur det kändes att bli produktionsledare ställdes flera frågor av öppen karaktär.
Två av dessa frågor var “Hur var det att gå in i den nya rollen?” samt “Upplever du att du har utrymmet vara den typ av produktionsledare du vill?”. Ett exempel på en stängd fråga som ställdes var “Blev du tilldelad en mentor när du började?”. Denna fråga ställdes för att få förståelse för deltagarnas förutsättningar och gav samtidigt möjlighet att genom följdfrågor få en vidare beskrivning av vad avsaknaden eller tillgången till en mentor inneburit. En avslutande
fråga var“Hur är det att vara produktionsledare?” som gav deltagarna utrymmet att själva beskriva vad som var viktigt att berätta i upplevelsen av att vara ny produktionsledare. De färdigformulerade frågorna användes som mall för intervjun och ordningen kunde således vara olika mellan deltagarna beroende på hur samtalet utvecklades. Mellan frågorna fanns utrymme för följdfrågor för att utveckla vissa svar.
Procedur
Det valda företaget kontaktades och godkände deltagande. Efter att företagets personalavdelning hjälp till med ett första urval av deltagare kontaktades dessa via mail innehållandes ett informationsbrev (se bilaga A). I informationsbrevet informerades deltagarna bland annat om att deltagandet var frivilligt och att de när som helst kunde välja att avbryta intervjun eller välja att inte svara på frågor i enlighet med etiska rådets riktlinjer (Vetenskapsrådet, 2017). I informationsbrevet beskrevs vilken vecka intervjuerna var tänkta att genomföras, i vilken lokal samt författarnas kontaktuppgifter. Därefter skickades kallelser ut via digitala kalendrar för att boka in intervjuer. Genom att tacka ja till tiden godkände deltagarna sitt deltagande i studien (se formulering bilaga A).
Majoriteten av intervjuerna genomfördes i en avskild del av företagets konferenslokaler under tre sammanhängande dagar. Två intervjuer genomfördes via digitalt videosamtal på grund av tillgänglighet varav en utfördes en dryg vecka efter övriga intervjuer. Vid varje intervju välkomnades deltagaren och informerades återigen om deras rätt att avbryta intervjun eller att inte svara på frågor. De delgavs även information om att de inspelade och transkriberade intervjuerna hanteras konfidentiellt samt att filerna raderas efter avslutad studie. Intervjuerna tog mellan 27 till 62 minuter. I genomsnitt pågick de i 43 minuter. Efter första intervjun utvärderades intervjuguiden och därefter genomfördes mindre ändringar. Exempelvis lades frågan om tidigare privata ledarerfarenheter till då ämnet under första intervjun dök upp vilket vidare verkade intressant att undersöka hos de övriga deltagarna.
Analysmetod
Alla intervjuer spelades in på ljudfil för att vidare transkriberas med slutmål att finna teman och kategorier. Analysen gjordes med hjälp av induktiv tematisk analysmetod där de slutliga kategorierna utarbetades från det insamlade materialet (Langemar, 2008). Det transkriberade intervjumaterialet lästes först i sin helhet och därefter markerades citat som var relevanta för studien. Citaten sorterades i preliminära teman vilka användes som grund för att finna fler citat
kopplade till temat. I slutet av analysprocessen definierades de slutgiltiga teman och kategorierna (Langemar, 2008).
Etiska aspekter
Studien utgår från vetenskapsrådets riktlinjer angående etiska aspekter (Vetenskapsrådet, 2017). Deltagarna delgavs information om studiens syfte, intervjuns utförande samt etiska aspekter skriftligt via informationsbrevet och muntligt vid intervjuernas start. Det inspelade materialet samt transkriberingar användes bara i ändamål för denna studie. Deltagarna gav sitt samtycke till studien genom att tacka ja till den inbjudan som skickades ut via mail. Inga av de förkonstruerade frågorna i intervjuguiden innehöll några personliga eller känsliga frågor. Dessa undveks av etiska skäl och ansågs heller inte nödvändiga för studiens resultat. Deltagarnas namn förekom inte på några dokument och vidare har ålder, kön och antal medarbetare censurerats i citat för att inte kunna härledas till någon enskild deltagare. Därmed har informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet uppfyllts (Vetenskapsrådet, 2017).
Resultat
Studien genomfördes med syfte att få insikt i möjliga faktorer som kan upplevas betydelsefulla för en individ som påbörjar en ny tjänst som produktionsledare. Analysen av intervjumaterialet resulterade i fyra teman: Rollskapande, Känslor, Stressorer och Upplevt stöd. Respektive tema delades in i tre till fyra kategorier. Nedan presenteras studiens resultat.
Tabell 1. Teman med tillhörande kategorier
Teman Kategori
1. Rollskapande 1.1 Introduktion
1.2 Erfarenhet
1.3 Utbildningar och utbyte 1.4 Frihet i ledarskapet
2. Känslor 2.1 Reflektion och återhämtning
2.2 Anpassning/Känna av stämning 2.3 Individuella upplevda skillnader
3. Stressorer 3.1 Tid att leda
3.2 Arbetsbelastning 3.3 Rollotydlighet
4. Upplevt stöd 4.1 Gemenskap
4.2 Möjlighet till externt stöd 4.3 Stöd från chefer och ledning 4.4 Kontaktnät
1. Rollskapande
Under temat rollskapande samlas underkategorierna 1.1 Introduktion, 1.2 Erfarenhet, 1.3 Utbildning och utbyte samt 1.4 Frihet i ledarskapet. Underkategorierna beskriver vad deltagarna upplevde underlättade, försvårade eller saknades första tiden i tjänsten. I temat uttrycks även upplevelsen av att skapa sig en roll som produktionsledare eller att komma in som ny på företaget.
1.1 Introduktion
Deltagarna beskrev den första tiden i rollen olika men med vissa gemensamma teman.
Upplärningen beskrevs mer positivt av de deltagare som senast tillträtt, till skillnad från resterande deltagare. Brister som beskrevs var avsaknaden av tydlig planering gällande introduktionen, lathundar i datorprogram, mentorer samt tydlig rollbeskrivning. Här uttrycktes även en önskan om en lathund över kontakter som kan underlätta individens arbete. Exempelvis vem som arbetar på vilken avdelning eller vem som ansvarar för vilken fråga. Gemensamt för alla deltagarna var också begränsad tillgång till behörigheter. Vissa hade fått vänta upp till tre månader innan de hade tillgång till alla program.
“Mja det handlar ju om behörigheter, så man får ligga och tjata på dom. Det kan väl jag tycka att det ska vara klart när man börjar här”
Deltagarnas beskrivning av introduktionen varierade mellan ingen alls till ungefär en månads introduktion. De som fått gå bredvid en person beskrev generellt en mer positiv upplevelse än de som haft kort eller ingen formell introduktion. Vissa som fått gå bredvid önskade att de fått göra det under en längre tid. De som inte fick någon introduktion uttryckte att detta påverkat deras upplevelse av att komma in i rollen.
“(företaget) tycker jag har varit bra, både att man fick en buddie, tyckte jag var bra. Två stycken där man fick vara med dom under en månads tid ungefär vid sidan och jaa se ungefär hur det
varje dag går till och hur det fungerar dagligen då.”
“Hade jag haft en introduktion kanske jag hade haft en tryggare grund att stå på”
Deltagarna beskrev en gemensam syn om att det är fördelaktigt med en uttalad mentor, både för de som kommit utifrån och de som tidigare haft en annan roll på företaget. Fyra av nio deltagare uppgav att de hade fått en utsedd mentor (också kallad buddie), varav en fick be om det efter att arbetet blivit för svårt att komma in i.
1.2 Erfarenhet
Gemensamt för deltagarna var att nästan alla hade ledarerfarenheter privat inom idrott eller andra verksamheter. Flera nämnde att de tycker om att påverka och att hjälpa andra. Många beskrev att de ofta tar en formell eller informell ledarroll i andra sammanhang än arbetet och att dessa erfarenheter hjälper i arbetslivet.
“...annars vad det gäller just rena ledarskapsfrågor så känner jag att de har jag redan haft när jag har haft tuffa samtal innan jag började här”
1.3 Utbildning och utbyte
Deltagarna uppgav att det finns goda möjligheter att gå utbildningar genom företaget. De som anställts externt såg inte samma mening i utbildningarna då de uppgav att de redan känner sig trygga i sin ledarroll och har erfarenhet av motsvarande utbildningar på tidigare arbetsplatser.
Generellt menade deltagarna att de får många bra möjligheter att utveckla sitt ledarskap.
Däremot upplevde vissa individer att många utbildningar bokats in på samma gång vilket upplevts som stressande snarare än utvecklande. Detta då de menade att det blir svårare att ta till sig informationen och hålla isär de olika utbildningarna. Speciellt för de som var nya i rollen
som samtidigt är inne i en inlärningsfas. Några nämnde också att det ibland dröjt länge mellan utbildningstillfällen vilket påverkat dess kvalitet, dessutom upplevde flera att det var svårt att ta sig tiden för att utveckla sitt ledarskap.
“Sedan jag började har det varit kurs på kurs på kurs”
“Det är ju jättebra att man ska gå utbildningar så man får mer kött på benen, men samtidigt som man ska rodda när man är ny i rollen så blir ju det en krock”
“Sen hinner man inte utveckla sig själv så mycket heller som man hade önskat. Man vill ju bli en bättre chef, det vill man ju alltid. (...) Men att investera den tiden i sig själv det är man ju dålig på.
Den tiden äts ju upp av någonting annat. (...)”
Ett område som flera deltagare tog upp var möjligheten till utbyte hos produktionsledare utöver de närmsta kollegorna. Produktionsledarträffar finns, men flera uppgav att träffarna varit för sällan och att det dröjt länge innan en ny produktionsledare hinner träffa sina kollegor. De flesta verkade mena att produktionsledarträffarna är positiva i den aspekten att de möjliggör för dem att bygga kontaktnät samt lära av varandras erfarenheter.
“Produktionsledarträffarna har varit nyttiga tycker jag för då tar man också upp sådant som många kanske har lyft är problem eller tänker inte lika”
1.4 Frihet i ledarskapet
Ett tema som flera deltagare beskrev var friheten i ledarskapet. Den gemensamma upplevelsen var att de är fria att skapa sin egen ledarroll. Ingen på företaget försöker påverka individens sätt att leda gruppen och de upplever tillit kring att ta egna beslut. Det förekommer exempelvis inte påtryckningar om speciella ledarstilar enligt deltagarna. Något som upplevts vara ett problem är däremot arbetsbelastningen men även i detta upplevs relativt stor frihet att planera arbetet.
“Mycket mandat själv. Möjlighet att vara kreativ och lösa problemen, vilket jag gillar. Det lockade mig”
“På ett sätt kan jag ju det för att det är väldigt fritt för mig att styra. Det är ju ingen som styr mig hur jag ska styra min grupp om man ser till det, på det stora. Sen kommer det ju massa krav hela tiden på
så vis men sen kan jag ju göra hur jag vill”
2. Känslor
Temat känslor berör sådant som deltagarna upplevde varierar mer från person till person.
Kategorierna är 2.1 Reflektion och återhämtning, 2.2 Anpassning/känna av stämningen och 2.3 individuellt upplevda skillnader
2.1 Reflektion och återhämtning
Några deltagare nämnde att reflektion under arbetstid är en bristvara. Detta var något som uttrycktes som en önskan eftersom de menar att det också påverkar möjligheten till att utvecklas som ledare. Deltagarna uttryckte att detta skulle kunna vara till hjälp vid slutet av arbetsdagen för att kunna reflektera över arbetet men även att inte ta med sig arbetet hem.
“men absolut det är det man får till sig av coacher och sådär att ta sista kvarten och sitt och reflektera (...)det hinner man ju aldrig (...) och sen kommer det ju om man skalar potatisarna eller lagt sig i sängen när man hinner tänka.(...) Då hinner hjärnan arbeta känns det som. När det väl blir fritt från
det som är hela tiden på jobbet.”
Några uppgav dock att exempelvis pendling eller promenader efter jobbet hjälper dem att stänga av jobbet. En individ berättade att hen aktivt gör avslappningsövningar, något som har hjälpt i perioder av stress.
“Sitter i bilen och lägger upp dagen, vad jag ska göra och vem jag ska prata med. Och när jag åker hem utvärderar jag dagen, hur gick det osv. Så då är jag klar när jag parkerar bilen
2.2 Anpassning/känna av stämning
Flera av deltagarna beskrev det som viktigt att kunna anpassa sitt sätt att tala med varje medarbetare i rollen som produktionsledare. Men att det också kan vara svårt att framföra information på ett sätt som alla förstår just eftersom ingen är den andra lik med olika förutsättningar och bakgrund.
“Jag kanske tycker att jag är tydlig, men jag kanske inte är så tydlig för mottagaren. Jag kanske måste mer förklara ett steg mer”
De talade också om att det är viktigt att känna av vilka personer som vill ha en mer personlig relation med sin chef och vilka som är nöjda med att bara komma dit och arbeta. De beskrev också att det är viktigt att känna av läget dag för dag.
“Det är klart att man klickar mer med vissa än med andra. Men det märker man ganska fort. Och det finns de som inte behöver ha den kontakten med sin chef över huvud taget och då får man backa men
ändå se till att de har det som dem behöver “
(...)”man måste gå in, titta, pejla lite hur det är, läget i gruppen. (...)Så det gäller ju att ha den kännedomen med personkemin om man vill föra fram ett budskap. För för man fram det fel så får man
ju klorna utåt i stället, eller taggarna utåt, och då kan man ju skada mer än det gör nytta”
2.3 Individuellt upplevda skillnader
De individuellt upplevda skillnaderna visade sig på flera sätt hos deltagarna. Detta verkar ha påverkat hur deltagarna ser på sin roll som produktionsledare, hur de förhåller sig till arbetet samt vad som motiverar dem i produktionsledarrollen. De individuellt upplevda skillnaderna verkade vara kopplade till upplevda emotioner då deltagarna beskrev upplevelsen av olika situationer i form av känslor. Några deltagare beskrev sig exempelvis som att de har kontrollbehov och uttryckte att de har svårt att släppa vissa arbetsuppgifter. En annan person uppgav att det känns jobbigt att ta svåra beslut. Vissa uttryckte också att de har en individuellt hög ambitionsnivå och många benämnde sig själva som informella ledare.
“Ambitionerna kanske är lite för höga, det kanske inte är någon som förväntar sig det som jag själv vill. (...) Jag är lite kontrollfreak så man vill ju gärna ha allting på bästa sätt (...)”
“Men så är väl jag som person att jag vill ha lite koll på grejerna. Så jag vet vad som händer och varför det händer”
I kontrast till detta presenterade andra deltagare en syn om att deras medarbetare växer av ansvar och att det därför är bra att ge dem utrymmet och inte lägga sig i för mycket, något som samtidigt underlättar deras dagliga arbete. Dessa individer beskrev också att de har lättare för att prioritera, och väljer bort uppgifter som inte skapar värde eller bidrar till en tryggare arbetsplats. Dessutom beskrev några deltagare att de trots hög arbetsbelastning snabbt kan koppla bort arbetet när de åker hem. Här fanns en skillnad mellan deltagare i att bestämma sig för när det räcker för dagen och helt koppla bort arbetet.
“Jag har gjort det jag kan idag. Jag har ju faktiskt jobbat en timmes övertid och inte hunnit och då släpper jag det i stället”
Motivationen till att vara produktionsledare beskrevs på flera olika sätt. Både ur individuella aspekter som att känna sig delaktig och behövd men också ur ett ledarperspektiv. Citatet nedan beskriver ett gemensamt synsätt av deltagarnas motivation att vara produktionsledare. Vidare beskrev samma deltagare en syn kring att det kanske inte alltid är positivt att vara bekväm och att det är motiverande att ständigt utvecklas och utmanas.
“Möjligheten att samla ihop folket och få dem att sträva mot ett mål. Jag tycker om att hjälpa folk.”
“Den dagen man blir bekväm, det är frågan om man då ska titta på någonting annat istället.”
3. Stressorer
Temat Stressorer innehåller kategorierna 3.1 Tid att leda, 3.2 Arbetsbelastning och 3.3 Rolltydlighet. Genom deltagarnas beskrivningar påvisar kategorierna olika faktorer som skulle kunna vara potentiella stressorer i deras arbete. Generellt sett var tid en gemensam faktor vilken alla menade är något som stressar dem.
3.1 Tid att leda
Den gemensamma faktorn tid uppenbarade sig på flera sätt. Gemensamt hos samtliga deltagare var att de önskade mer tid att leda.
“Mycket som jag tycker att man tappar i många företag vad det innebär att vara produktionsledare det är att du ändå leder en grupp människor. och det tycker jag är synd”
De saknade också tid för att utveckla och utvärdera arbetet, produktiviteten och säkerheten.
Många upplevde att de ser mycket utvecklingspotential i produktionen, men att tiden för genomförande inte finns. De hade också velat ha mer tid till att själva vara ute i produktionen för att coacha samt utveckla sina medarbetare.
“Det finns många grejer som jag har tänkt att det där borde vi utreda mer om eller kolla upp mer.
Men det blir ju liggande för att det inte finns tid”
“Istället för att spendera 40 procent i verkstaden kanske man är ute en timme per dag. Sen får de komma in till mig istället och det tycker jag inte om för jag vill ju gå ut till dem”
Många menade att de upplever bristande möjlighet att träffa sina medarbetare då alla arbetar olika tider. Detta verkade upplevas extra svårt för dem som var nya i rollen då de uppgav att det kan ta lång tid innan de har hunnit träffa alla sina medarbetare. Flera deltagare menade därför att de hade behövt mer tid till att vara ute i produktionen för att hinna se alla och kunna knyta band till sina medarbetare.
“oftast hinner jag ju inte prata med eftermiddagsskiftet mer än någon den veckan för man är ju i möten”
“Man tvingas in på kontoret med det ena och det andra. Det gör det svårt när man ska följa två eller tre skift. Man träffar ett ordentligt varannan vecka.”
Deltagarna beskrev en extra utmaning i att leda dem som arbetar natt eller helg. Detta gör, enligt deltagarna, att vissa medarbetare aldrig har en ledare närvarande medan andra ofta har det även fast de har samma produktionsledare. Detta innebär enligt dem att alla inte får ta del av samma information eller instruktioner. Medarbetarna får därmed heller inte samma möjlighet till relation och kontakt med sin produktionsledare.
“...jag har ett nattskift också. De träffar jag inte så ofta (...) Det kan man lösa med en nattgående produktionsledare.”
3.2 Rollotydlighet
De flesta deltagare menade att det är otydligt vad som förväntas, vad som ska prioriteras och vad den egentliga rollbeskrivningen är. Här efterfrågades en tydligare mall av vad rollen innebär och vilka uppgifter som tillhör för att lättare kunna göra sitt arbete.
“Sen visste jag inte vad som förväntades av mig och vad jag inte fick missa. Och det tyckte jag, som har ett kontrollbehov, var jobbigt att inte veta om jag missade något jätteviktigt. Jag hade ju ingen
checklista för att se att jag har gjort allt som behövdes och förväntades av mig”
Flera av deltagarna uttryckte en önskan om att veta vad som ska prioriteras och i vilken ordning för att lättare kunna hantera de situationer som kan uppstå. Vidare uppgav vissa att de har lärt sig den hårda vägen genom att själva tvingas genomföra uppgifterna och har på så sätt skapat en egen uppfattning av vad rollen innebär.
“Ja vi får prioritera helt enkelt där det skriks mest”
“Så länge min chef inte säger någonting så gör jag väl rätt. Jag har ingen aning om jag ska vara ärlig”
För att få en större rolltydlighet efterfrågas struktur och en överblick över helheten. Många efterfrågar tydlighet kring vilken roll som ansvarar för vilken uppgift och vad som förväntas av vem.
“det är det här med strukturen. Man vill mycket men jag tror ingen riktigt vet hur, vem som gör vad skulle jag säga. (...) Jag tror att man måste se över helheten. Vem gör vad och va gör man och
verkligen göra någon standard”
3.3 Arbetsbelastning
Arbetsbelastning verkade vara en potentiell stressor hos de flesta deltagare. Exempel på arbetsbelastning som uttrycktes av deltagarna var storlek på grupper, uppgifter utanför rollen, mängden möten, mängden arbetsuppgifter samt personal som hör av sig på kvällar och helger.
Vidare verkar denna arbetsbelastning leda till upplevd tidsbrist. Flera deltagare uttryckte att antalet medarbetare är för många för att hinna med de uppgifter som förväntas av dem.
“Man hade behövt skala ner antalet personer. Absolut, arbetsuppgifter också. Men XX personer att hälsa på, hinna med att fixa flexen, löner, tidrapporter. Allt det här du ska hinna med med alla dem
här. Hade det minskat med 16 pers och varit 2/3 så stor hade tiden funnits mer till annat(...)”
Det framkom dock att det finns skilda förutsättningar mellan deltagarna vilket verkar samverka med upplevd arbetsbelastning. De som var nya produktionsledare i en redan självgående grupp där det exempelvis fanns en samordnare uppgav sig ha lägre arbetsbelastning då de inte behövde gå in och detaljstyra i samma grad. Detta till skillnad från någon som hade en stor, mindre självgående grupp som behövde styras mer.
“Inga problem alls. Fick ärva de bästa. De sköter sig själva. Jag hade kunnat ta semester en månad och det hade fortfarande snurrat.”
Deltagarna beskrev att det i deras vardag dök det upp uppgifter som de menar att andra roller på företaget kunde vara bättre lämpade att utföra. Bland annat talade de om att de ofta kunde bli ansvariga för att introducera ny personal, hitta lämplig säkerhetsutrustning, beställa smörgåstårtor och genomföra förbättringsarbete trots att det fanns stödfunktioner på företaget med ansvar för detta. De stödfunktioner som finns att tillgå på företaget uppfattades av många lägga på extra arbete på produktionsledarna vilket gjort att de fått fler uppgifter att handskas med istället för att få avlastning. Här efterfrågades en tydligare plan för vem som förväntas göra vad för att reda ut arbetsbelastningen.
“Det som man behöver som produktionsledare är ju de här stödfunktionerna runt omkring och att det funkar. För det är många saker som vi gör som att man känner att det här kanske inte jag behöver göra egentligen”. (...) Där känner jag att där måste det finnas en organisation från företagen, från HR
som gör alla dessa grejerna. Jag behöver inte få in en anställd första dagen, det räcker med om de kommer om tre dagar”
“Man kanske inte behöver vara både cateringfirma och sjuksköterska och ergonom”
Mängden möten uppfattades som en bidragande faktor till den upplevda arbetsbelastningen.
Många uppgav att de spenderat många timmar i möten som stulit tid från andra uppgifter. Något som beskrevs som en positivt faktor var de digitala mötena som har uppstått i och med pandemin. De digitala mötena visade sig spara tid då individerna inte behövde lägga tid på att transportera sig mellan olika möten då företagets område är stort.
“(...)Men det här med zoom har ju varit bra, då kan man hoppa mellan möten från minut till minut (...) Vi behöver liksom inte sitta i samma rum. Kommer säkert fortsätta med detta på morgonmötet
exempelvis”
En del av individerna uppgav att de har svårt att släppa arbetet på grund av att arbetsbelastningen varit så pass hög. Flera personer beskrev att de aktivt arbetar hemma efter arbetstid och vissa berättade att de alltid har sin dator med sig ifall något händer. Många menade också att de inte hinner vara sjuka eller vabba och att de därför jobbar hemifrån med det administrativa ändå för att inte hamna ännu mer efter.
“Ibland sitter jag hemma och jobbar på kvällarna bara för att få undan för att jag ska känna att jag får saker gjort och så”
Några menade också att de har svårt att släppa arbetet på grund av att de blir uppringda på sin lediga tid. Detta då de upplever att de förväntas finnas tillgängliga för deras medarbetare.
“Telefonen ringde sista gången vid kvart över elva. Och första gången vid tio över sex på lördagsmorgonen liksom. (...)Så tack vare att vi har ökat skiftgraden så blir det ju att vi förväntas ju
vara nådda hela tiden. Så därför blir det ju svårare och svårare att släppa jobbet.”
4. Upplevt stöd
Upplevt stöd var en central aspekt hos deltagarna. Temat har delats in i kategorier som visar att upplevt stöd kan innebära olika saker för deltagarna. Kategorierna är 4.1 Gemenskap, 4.2 Möjlighet till externt stöd, 4.3 Stöd från chefer och ledning samt 4.4 Kontaktnät. Ett upplevt stöd var för många en viktig grund att stå på och verkade vara en nyckelfaktor för att både komma in i rollen samt rulla den dagliga driften.
4.1 Gemenskap
Deltagarna beskrev en familjär och välkomnande gemenskap i företaget där alla tar hand om varandra. Upplevelsen av gemenskap upplevdes för många vara generell över hela företaget och inte bara inom den närmsta gruppen. De externt rekryterade produktionsledarna uppgav att de kände sig välkomnade på ett positivt sätt.
“ Det jag gillar med företaget är att det är familjärt. Jag känner mig väl omhändertagen”
Gemenskapen och det öppna klimatet verkar ha bidragit till att nya produktionsledare kände att de kan ställa frågor till dem som har jobbat en längre tid i företaget, både kollegor och andra medarbetare. Detta är något som var gemensamt för alla deltagare. De uppgav att detta har upplevts som ett stöd för att komma in i rollen.
“Jag är lyckligt lottad att ha en bra arbetsgrupp där det är högt i tak och ingen prestige. Så vi sitter väldigt tight och bollar väldigt mycket med varandra. Och det har hjälp mig givetvis då att komma in
som ny produktionsledare att känna att jag kan fråga om vad som helst”
4.2 Möjlighet till extra stöd
Många deltagare nämnde att de har fått bra hjälp och stöd av företagets HR-avdelning vid personliga problem och svåra personalärenden. Flera av deltagarna berättade också att de haft möjlighet till samtalsstöd när de har varit i behov. Samtalsstödet har varit i form av externa aktörer som har coachat dem i deras ledarskap samt bidragit med stöd i frågor och situationer vilka upplevts svåra att hantera.
“jag fick hjälp med lite samtal hur jag ska tänka och försöka tänka. Att inte jag ska lägga allt på mig, jag kan inte styra allt lixom. (...) Men där har jag fått jättebra hjälp tycker jag. Att få prata med någon
som kan lyssna på en och hjälpa en och styra lite”
Att få stöd externt beskrevs av dessa personer som något positivt som har hjälpt dem i deras roll. Vidare menade deltagarna att de inte visste att detta stöd fanns att tillgå förrän de hamnade i en situation som krävde externt stöd. Mer information och upplysning om detta efterfrågades för att ge andra liknande möjlighet att få hjälp och stöd att hantera tuffa perioder.
“(...)man hade kunnat sagt att om det är så att du vill ha coachning så finns det. Nu fick jag ju det rådet och hjälpen när jag väl behövde den men man hade kunnat ha en sån ingång från början att här
finns det någon du kan ringa om du vill ha lite mental stöttning”(...)
4.3 Stöd från chefer och ledning
En annan kategori kopplat till upplevt stöd är upplevelsen av stöd från chefer och ledning. Detta stöd upplevdes finnas över hela företaget, men många menade att de har ett speciellt nära stöd och samarbete med sin närmsta chef.
“Jag känner det hela vägen, framför allt min chef då ju. Och skulle man behöva ytterligare ett steg så finns det. Jag känner att man har möjlighet att prata även med dem, att man får gehör”
Deltagarna uttryckte en känsla av frihet i att leda som de själva vill och cheferna upplevdes uppmuntra individerna att själva ta de beslut som känts bäst för dem. Deltagarna berättade att de upplevt stöd även om de själva har tagit ett individuellt beslut som inte kommit uppifrån.
“Ibland när jag har pratat med min chef så kan han ju säga att du tar beslutet och ibland har jag ju tagit beslut som inte han kanske tyckte att jag skulle ta men han har ändå stöttat det”. (...) han backar
mig i det men det är ändå jag som har tagit beslutet. Och så är det egentligen i alla beslut och jag
känner stöd”
I kontrast till det upplevda stödet från närmsta chefen och frihet att leda som de själva vill uttrycktes det däremot en upplevd svårighet att påverka organisationen uppåt. Vidare menar dem att vissa förändringar anses som nödvändiga för att hjälpa dem i deras arbete, men att dessa förändringar är svårare att få igenom.
“Tjatar man tillräckligt länge och ofta, då brukar det hända. Men det är vid den nivån. Det måste till lite så innan det händer någonting”
4.4 Kontaktnät
En central kategori inom temat upplevt stöd är tillgången till ett kontaktnät. Deltagarna beskrev kontaktnätet som en grundläggande och nödvändig faktor för att sköta sina arbetsuppgifter samt vara tidseffektiv. De beskrev att personer som har tillgång till flera kontakter på företaget mer än bara närmsta kollegorna vet vilka eller vem man kan be om hjälp kring olika saker. De nya externa medarbetarna upplevde detta som en av de största svårigheterna med att komma in i rollen då mycket tid lagts på att ringa runt eller leta efter rätt person för problemet. Gemensamt för både externa och interna deltagare var upplevelsen av att ett bra kontaktnät är viktigt eftersom att alla är beroende av varandra i organisationen.
“(...)jag kände ju alla verkstadschefer och många utav produktionsledarna också. och det var nog en fördel för mig då när jag kom in för jag kände att de var inga främlingar för mig”
“Alla måste ju samspela för vi är beroende av varandra överallt”
Deltagarna berättade att produktionsledarträffarna som de haft har varit nyttiga för att stötta varandra och utvecklas tillsammans, men att det dröjt lång tid mellan träffarna. Flera av dem lyfte att dessa träffar skulle kunna vara ett bra tillfälle att diskutera aktuella händelser eller frågor som de gemensamt kan hjälpas åt att lösa.
“Vi går ju på produktionsledarträffar, och de har ju inte varit så många men där hinner vi ju inte bonda på det sättet med de andra produktionsledarna (...) jag tror ju att man skulle vinna på att försöka få ihop produktionsledarna till att bli som ett team. Att man lär känna varandra på en lite
lättare nivå”
Diskussion
Resultatdiskussion
Syftet med studien var att få insikt i möjliga faktorer som kan upplevas betydelsefulla för en individ som påbörjar en ny tjänst som produktionsledare. Detta syfte undersöktes genom nio intervjuer på en industri i södra Sverige. Intervjuerna transkriberades samt analyserades för att slutligen nå fram till ett resultat. I resultatet presenterades fyra huvudteman vilka är Rollskapande, Känslor, Stressorer samt Upplevt stöd (se tabell 1). Dessa teman bidrar till en gemensam, övergripande redogörelse för hur deltagarna i studien beskriver deras upplevelse av vad som upplevs viktigt i arbetet som ny produktionsledare. För att delge en mer ingående beskrivning delas varje tema in i kategorier.
Tema 1: Rollskapande
Sammantaget kring att skapa en roll som ledare finns det flera aspekter att ta hänsyn till som kan försvåra eller underlätta för en individ att finna sin roll som ledare. En av dessa aspekter är introduktionen, vilken enligt resultaten i kategori 1.1 visade sig vara en viktig faktor. Ett fåtal deltagare beskrev en positiv upplevelse av introduktionen, medan majoriteten av deltagarna verkade uppleva upplärningen som mycket kort, bristfällig eller obefintlig. I dessa fall menade deltagarna att en otydlig introduktion, begränsad tillgång till behörigheter samt bristen på mentorer har varit praktiska aspekter vilka har försvårat processen att komma in i rollen. Enligt Topakas och Patterson (2020) har mentorer en viktig hjälpande roll när ledare ska finna sin identitet som ledare, vilket även visade sig vara en av de positiva faktorer som underlättat för de individer i denna studie som haft tillgång till detta och som vidare efterfrågats hos dem som inte haft denna tillgång. Kring temat rollskapande upptäcktes skillnader mellan erfarna och nya ledare. Generellt beskrev deltagarna med tidigare ledarerfarenheter inom idrott, tidigare chefsroller eller andra ledande roller en upplevelse av att de snabbt kom in i ledarrollen på företaget. Detta stämmer överens med Beus et al. (2014) som menar att både kvalitativ och kvantitativ jobberfarenhet minskar osäkerheten hos individen i början vilket annars kan påverka personens arbetsprestationer negativt.
Av deltagarna framgick det att samtliga av de interna rekryteringarna inte själva sökt tjänsten som produktionsledare utan i stället rekryterats in i den efter diskussioner med sina chefer kring utvecklingsmöjligheter. Lanka et al. (2020) menar att processen att finna sin identitet som
ledare kan hindras när en individ känner sig tvingad in i en ledarroll. Vid interna rekryteringar verkar det därför viktigt att vara observant på att erbjudandet av en ledartjänst bör framföras som en utvecklingsmöjlighet och inte ett tvång. I dessa fall bör det även vara rimligt att tillhandahålla stöd för dessa individer, vilket visade sig vara en återkommande viktig faktor och som vidare diskuteras i tema 4. En annan viktig faktor kring att skapa sin ledaridentitet verkar enligt resultatet vara utbildningsmöjligheter, vilket är i enlighet med Rubenowitz (2004) som menar att det är viktigt med möjlighet till vidareutbildning för att ge individer större förutsättningar att klara utmaningar. Deltagarna beskrev goda möjligheter till utbildningar på företaget och att de bokas in på många som främst rör sig om ledarskap. Nya produktionsledare utan tidigare chefserfarenhet var generellt positivt inställda till dessa utbildningar, vilket också går i linje med Waldman et al. (2013) som menar att organisationer kan se positiva effekter av satsningar på ledarskapsutveckling. Deltagarna som upplevde sig säkra i sin ledarroll såg utbildningarna som överflödiga då de gått motsvarande utbildningar i tidigare arbeten eller roller och redan kände sig säkra i sin ledarroll. Här verkar inte bara möjligheten att erbjuda ledarskapsutbildningar vara en viktig faktor, utan också att anpassa innehållet, frekvensen och antalet utbildningar efter individens förutsättningar för att få fram dessa positiva effekter av utbildningarna. Övergripande upplevde dock de flesta, oavsett erfarenhetsnivå, att produktionsledarträffarna varit positiva i denbemärkelse att de ger möjlighet till diskussion och utbyte av andra ledare i samma tjänst. Detta går i enlighet med Rubenowitz (2004) som menar att det är viktigt med bra gemenskap mellan kollegor inom organisationen. Av resultatet framkom en önskan om att dessa produktionsledarträffar kunnat bilda ännu bättre gemenskap mellan samtliga produktionsledare på företaget om de hade förekommit oftare. Detta hade eventuellt kunnat vara en ingång till att utvidga produktionsledarnas kontaktnät, vilket i tema 4 framkommer som en viktig faktor för att skapa sin produktionsledarroll. Även frihet i ledarrollen var en faktor som verkar hänga samman med rollskapandet. Deltagarna menade att de upplevde sig ha relativt stora befogenheter att vara den typ av ledare de vill och vara sig själva i hög utsträckning. De upplevde heller inga krav från företagets sida att leda på något speciellt vis. Friheten kan möjligen både hjälpa och försvåra rollskapandet. Därmed finns en utmaning i att balansera denna frihet så den inte övergår till rollotydlighet vilket diskuteras mer i tema 3.
Tema 2: Känslor
Det övergripande resultatet i tema 2 redovisar att känslor och personliga skillnader verkade påverka upplevelsen av att börja arbeta som ny produktionsledare. Temat är nära kopplat till
Tema 3, stressorer, men med individuellt uttryckta skillnader. I kategori 2.1, reflektion och återhämtning, går det att urskilja en skillnad kring huruvida deltagarna kunde koppla bort arbetet när de kom hem eller inte. Kock (2007) menar att det är viktigt för en individs lärprocess och förmåga att lösa dagliga problem att få tid för reflektion, något som också deltagarna menade hade främjat deras känsla av att kunna släppa arbetet men som det inte fanns tid till.
De deltagare som i större grad upplevde att de kunde släppa arbetet hade andra möjligheter till reflektion på sin privata tid. Vidare verkar det finnas andra faktorer som möjligen bidrar till känslan av att inte hinna med reflektion på arbetstid. Ett exempel är arbetsbelastning, vilket diskuteras vidare i tema 3.
Att känna av en stämning var ingen fråga som direkt ställdes från intervjuguiden, men som många deltagare själva valde att tala om. Flera av deltagarna menade att det är viktigt att som ledare känna av stämningen i en grupp och vidare ha förståelse för att alla är olika och att de som produktionsledare därmed ibland behöver förklara för individer på olika vis. Denna stämning och förståelse, menade dem, främjas av att spendera tid med sina medarbetare, något de anser finns lite tid till. Vilket återigen kan kopplas till tema 3.
Den upplevda känslan verkar även vara grundat i de individuella skillnaderna mellan deltagarna i studien då några av dem exempelvis talade om att de hade vad de själva kallade för kontrollbehov, vilket bidrog till att de hade svårt att släppa vissa arbetsuppgifter. Andra beskrev hur kraven från kollegor och företaget förmodligen inte var lika hårda som kraven från individen själv. I kontrast till detta beskrev några deltagare att de har riktlinjer för sig själva som hjälper dem att inte arbeta för länge om dagarna eller lägga tid på, vad de anser är, fel uppgifter. Frihet i rollen kan anses som en positiv aspekt för de individer som har dessa personliga riktlinjer, vilket bidrar till en god känsla kring skapandet av rollen och arbetslivet i stort. Känslan verkar därmed kunna kopplas till personliga egenskaper såväl som erfarenhet då erfarenhet som tidigare nämnts är något som kan främja trygghet i rollen. De individer med tidigare erfarenhet har eventuellt haft lättare att prioritera och själva forma rollen vilket skapat en positiv känsla för dem som främjats av möjligheten till att göra det. I kontrast till detta verkar andra individer ha känt att friheten kunnat vara negativ i den aspekt att det saknats tydliga ramar. Detta återkommer i tema 3 där rollotydlighet diskuteras. Motivationen hos deltagarna var även den individuell och handlade om allt från att hjälpa gruppen att nå bättre resultat, till att utveckla individer och att känna sig behövd.
Tema 3: Stressorer
Tredje temat i resultatet är stressorer. Deltagarna beskrev olika faktorer vilka skulle kunna vara potentiella stressorer i deras arbete. Generellt sett var tid en gemensam faktor vilken alla menade var något som stressar dem. Detta är ett av de teman som utmärker sig mest och som återkommit kring flera frågor i intervjuerna.
Kategorin tid att leda var en stressor som utmärkte sig på flera sätt. En utmärkande del var den upplevda avsaknaden av tid för att vara ute i produktionen med sina medarbetare. Deltagarna menade att denna brist på tid fått konsekvenser på relationen till deras medarbetare, speciellt för vissa av de externt rekryterade produktionsledarna som upplevde att det tog lång tid innan de hunnit träffa alla sina medarbetare. För dessa nya chefer, som enligt Norrman Brandt (2020) redan har en begränsad tid på sig att få förtroende från gruppen och förstå organisationen, verkar den bristande tiden till att leda vara en potentiell stressor i deras arbete. Tidsbristen att leda ser även ut att få inverkan på medarbetarnas möjlighet att få information och instruktioner eftersom produktionsledarna sällan träffar sina medarbetare. Enligt Cheung och Wu (2014) leder ett aktivt deltagande ledarskap till en positiv upplevelse hos medarbetarna. Vidare menade Tafvelin et al. (2014) att ett transformativt ledarskap kan främja engagerade medarbetare med en tydlig rolluppfattning. Det transformativa ledarskapet kräver enligt denna forskning tid med medarbetarna, vilket i enlighet med denna studies resultat upplevs bli en bristvara.
Den andra kategorin i temat är 3.2 rollotydlighet och med denna kategorin presenteras hur den upplevda rollotydligheten i förlängningen leder både till tidsbrist samt stress. Som tidigare nämnts menar Cheung och Wu (2014) att det transformativa ledarskapet, som kräver tid, exempelvis bidrar till minskad rollotydlighet hos medarbetarna. En anledning till rollotydligheten skulle därför med utgångspunkt i denna forskning kunna vara den bristande tiden till att leda. Vidare efterfrågades enligt resultatet i kategorin mer tydlighet av den egentliga rollbeskrivningen och dess förväntningar, hjälp med prioriteringar samt struktur. Att se till så att medarbetarna får en tydligare uppfattning av rollen skulle därför eventuellt kunna hjälpa dem att spara både tid samt släcka potentiella stressorer i arbetet. Detta då en hög grad av rolltydlighet (role clarity) leder till positiv arbetstillfredsställelse och effektivitet i arbetsgruppen medan rollotydligheten i sin tur kan leda till stress och frustration Tafvelin et al., 2014). Hassan (2013) menar dock att en rimlig nivå av rollotydlighet kan bidra till kreativitet och lärande, vilket går att se i andra delar av denna studies resultat. Exempelvis vittnade
deltagarna i kategori 4.3, stöd från chefer och ledning, om att deras uppfattade frihet att leda i kombination med uppfattat stöd skapade möjlighet för dem att arbeta på deras eget sätt. Att ta i beaktning är dock de personliga skillnaderna vilka, som tidigare nämnts skulle kunna hänga samman med hur friheten uppfattas. I dessa fall upplevde deltagarna eget handlingsutrymmet som positivt trots en otydlighet i hur eller vad, men med ett uppfattat stöd av sina chefer vilket diskuteras vidare i tema 4, stöd. Detta leder återigen tillbaka till ett närvarande ledarskap och att få tid till detta. I enlighet med begreppet rolltydlighet (Tafvelin et al., 2014), (Hassan, 2013) skulle deltagarna i studien förmodligen känt sig mindre stressade och mer tillfreds i arbetet om de exempelvis fått hjälp med att reda ut vilka uppgifter som är deras, och vilka som tillhör en annan roll. Vidare följer både tid att leda samt rollotydlighet med in i den sista kategorin, 3.3 Arbetsbelastning. Uppfattningen av rollen som bred får vidare påverkan på upplevelsen av arbetsbelastningen. Exempel på detta återfinns i följande citat från kategori 3.3: “Man kanske inte behöver vara både cateringfirma och sjuksköterska och ergonom”. Citatet visar på arbetsbelastningen deltagarna upplevt, vilket också indirekt samverkar med tydligheten i rollen.
Då deltagarna menade att delar av deras uppgifter bör vara mer lämpliga för någon annan skulle detta kunna antyda att rollen antingen verkar vara för bred, eller helt enkelt att otydligheten av vad deras uppgifter är skapat den höga arbetsbelastningen. Detta är något som kunde uppfattas som en stressor hos deltagarna, vilket även går i linje med Stein et al. (2020) studie om arbetsbelastning hos ledare. Stein et al. (2020) menar att tidsbrist på grund av hög arbetsbelastning gör att chefer inte hinner med att stödja medarbetare för att öka deras välmående. Trots att deltagarna själva upplevt högt stöd från sina chefer, enligt resultatet, skulle deras egen arbetsbelastning eventuellt kunna ha påverkat det upplevda stödet och välmåendet hos deras egna medarbetare på grund av arbetsbelastningen och tidsbristen. Vidare visar Caesens et al. (2014) studie skillnad i krav på arbetet vilket får konsekvenser på individen.
Kopplat till det som tidigare nämnts i tema 2 skulle det kunna innebära att vissa deltagare, vilka upplevt en god arbetsbelastning, lättare kunnat släppa sitt arbete. De produktionsledare som upplevde en stor arbetsbelastning skulle därmed möjligtvis ha haft svårare att släppa arbetet, vilket i förlängningen skulle kunna gå ut över deras känslomässiga välmående. Även mängden möten verkade uppfattas som en bidragande faktor till den höga arbetsbelastningen, vilket i sin tur har tagit tid från andra uppgifter. Något som deltagarna menade har varit positivt är möjligheten till digitala möten i och med den rådande pandemin. På så sätt har den digitala tekniken funnits som stöd för att hantera arbetsbelastningen, trots att tekniken i många andra fall gjort att arbetsbelastningen upplevts högre i form av bland annat mail och telefonsamtal.
Venz och Boettcher (2021) menar att tid till exempelvis mail är en typ av arbetsbelastning som
