Att leda, leva och leverera
En studie om chefers arbetssituation
Att leda, leva och leverera
En studie om chefers arbetssituation
Innehållsförteckning
Förord . . . 5
Mer kunskap om chefernas arbetssituation . . . 6
Chefens arbetssituation . . . 7
Chefernas gränser tänjs ut . . . 11
Leda, leva och leverera – vad säger studien . . . 18
5 råd till cheferna . . . 20
Källor . . . 22
Förord
Arbetsplatser och organisationer förändras. Chefer leder verksamheten på arbetsplatser som har blivit mer gränslösa. Dessutom jobbar de själva i dessa gränslösa situationer. Att vara chef är oft a en svår uppgift . För- väntningar på chefer kommer från många olika håll. De har oft a ett stort ansvar, perioder av mycket stress och svårt att kombinera chefs- rollen med privatlivet. I den här rapporten presenteras en undersök- ning om chefers arbetssituation och gränslöst arbete som Unionen gjort.
Rapporten är framtagen av Samhällspolitiska enheten och är en del i enhetens rapportserie.
Rapporten är skriven av Åsa Johansson på Samhällspolitiska enheten under 2010.
Ingela Marklund Tf Enhetschef
Mer kunskap om chefernas arbetssituation
Arbetslivet förändras. Ständiga organisationsförändringar och verk- samhetsutveckling är en verklighet för många tjänstemän. Moderna företag måste kontinuerligt och relativt snabbt kunna anpassa sin verk- samhet till omvärldens krav. Marknadens eft erfrågemönster ger därför tydliga avtryck på arbetsplatserna.
I en rapport som Unionen har tagit fram kan fem utvecklingstendenser urskiljas på hur arbetet och organisationer har förändrats. Organisa- tioner har blivit mer personalsnåla, kompetensberoende, IT-system- styrda, gränslösa och röriga, det vill säga i högre grad styrda utifrån en global marknad och mer projektstyrda. Nätverk blir allt viktigare för att utföra arbetsuppgift er både för chefer och medarbetare.
För att möta denna utveckling ställs det höga krav på chefer att kunna utöva sitt ledarskap. Chefer spelar en stor roll på arbetsplatser. Deras agerande skapar ett klimat och normer för vad som är accepterat. Till exempel gällande vilka tider chefer jobbar och hur mycket de jobbar.
I den här rapporten undersöks chefernas arbetssituation. Syft et är att undersöka vilken utsträckning cheferna upplever en gränslös arbets- situation och jämföra cheferna med de som inte har en ledande befatt- ning. Dessutom vill vi se om det går att förena ledarrollen med ett liv där det råder balans mellan arbete och fritid. Studien är en fördjupning av undersökningen som gjordes i rapporten Fria eller förvirrade – En studie av tjänstemännens gränslösa arbetssituation. De frågeställningar som vi söker svar på är:
• Hur upplever chefer sin arbetssituation?
• Har chefer möjlighet att ha balans mellan arbete och fritid?
• Finns det skillnader mellan chefer och medarbetare?
Målet med studien är att höja kunskapen om hur Unionens chefsmed- lemmar kan få det bättre på jobbet. Genom att förstå problem och fram- gångsfaktorer som chefen upplever i sin arbetssituation kan vi arbeta för att skapa rätt förutsättningar för cheferna och i sin tur även medar- betarna.
Chefers arbetssituation
Ledning i det moderna arbetslivet
Chefens uppgift är att skapa goda förutsättningar för varje enskild med- arbetare att utföra sitt arbete, att synliggöra kompetens och tillvarata medarbetarnas erfarenheter och innovativa förmåga. I uppgift erna in- går att leda, det vill säga sätta upp mål och strategier samt att följa upp dessa, organisera och prioritera arbetet. Dessutom är det viktigt att ta ett aktivt personalansvar, det vill säga se till att medarbetare utvecklas och mår bra. Chefsrollens karaktärsdrag blir allt viktigare i kristider och i ett mer konkurrensutsatt näringsliv.
Dagens ledare befi nner sig många gånger i komplexa miljöer som karak- täriseras av globalisering, snabb teknisk utveckling, minskande och begränsade resurser, samt ökade kostnader. Företag downsizar, om- strukturerar, använder tillfällig arbetskraft och kräver fl exibilitet från medarbetare. Alla dessa faktorer påverkar chefers vardag. Det behövs ett chefskap som når goda resultat i näringslivet och kan bidra till till- växt och konkurrenskraft för Sverige.
I rapporten Fria eller förvirrade – En studie av tjänstemännens gräns- lösa arbetssituation var en av slutsatserna att chefer behöver vara mer närvarande. Vilket betyder att chefer spelar en stor roll i hur deras medarbetare upplever sin arbetssituation. Till exempel saknar många i studien individuella utvecklingsplaner. Det är den närmsta chefen som ska se till att individuella utvecklingssamtal genomförs och att samta- let resulterar i en plan. Feedback var också en bristvara för många i studien. Det är viktigt med kontinuerlig feedback, men kanske ännu viktigare i organisationer som präglas av gränslöshet. Slutsatserna i studien visar att chefen har en viktig funktion för att medarbetare ska må bra på och av jobbet.
Gränserna suddas ut även för chefen
När tiden mellan arbetsliv och privatliv luckras upp kan chefen över- skrida rumsliga och tidsmässiga ramar för att hinna med arbetet. Det är vanligt att arbeta mer. Det kan handla om att öka arbetsinsatsen, dra in på pauser och tid för refl ektion, dra in eller hoppa över lunchen. Är inte det tillräckligt kan det hända att man arbetar mer än den formellt avtalade tiden eft ersom arbetet oft a styrs snarare av mål och resultat-
uppfyllelse än av tid. Därmed fi nns det inga tydliga gränser för var arbetet slutar. Det kan vara svårt att avgöra när arbetet är tillräckligt bra och det är svårt att överlåta jobbet på någon annan. Det kan gå så långt att man börjar jobba helger och under semestrar. Dessutom kanske man jobbar fast man är sjuk.
Förväntningar på chefen kommer från olika håll
I dagens chefsroll ligger oft a ett stort ansvar, mycket stress och svårt att kombinera chefsrollen med privatlivet. Förväntningarna som ställs kommer delvis från de underordnade medarbetarna men också från den överordnade ledningen i organisationen. Dessutom fi nns det för- väntningar på chefsrollen att vara tillänglig för sina medarbetare. Det är dessutom så att dessa två förväntningar mycket väl kan stå i motsats till varandra vilket försvårar situationen för chefen.
Förväntningar fi nns även från familj och vänner i privatlivet. En le- dare har alltså en mängd förväntningar att möta i sitt dagliga liv. Det är när dessa förväntningar börjar inverka för mycket på varandra som en obalans mellan arbetslivet och privatlivet kan uppstå.
Det fi nns ett ömsesidigt beroende mellan chefer och medarbetare. Där förväntningar och arbetsuppgift sfördelning formas över tid. Chefens roll består dels av samverkan med medarbetare och dels sin egen roll som medarbetare. Samverkan med medarbetare innebär samarbete, stöd och tillgänglighet. Att delegera ansvar och fatta beslut. I rollen som medarbetare för chefen ingår utveckling av det egna ledarskapet, rapportering, kontroll och administration. Det blir upp till chefen att balansera förväntningar från olika håll.
Underställda Privatliv Administration
Överordnade Arbetsliv Utveckling
Chefen sätter trenden för klimatet
Chefer måste ha de rätta förutsättningarna att göra ett bra jobb. En arbetsplats som inte har dessa förutsättningar skapar dåliga villkor för alla medarbetare. Ledaren är en förebild och ledarens arbetssituation har en spill-over eff ekt på hela arbetsplatsen.
Chefer har oft a höga krav på sig. Höga krav är i sig inte farligt. Höga krav kan till och med upplevas som stimulerande och utvecklande.
Men det förutsätter man har kontroll över arbetet. Kontroll och infl y- tande ger förutsättningar att hantera kraven. Men saknar man infl y- tande kan de ökade kraven bli en mardröm. Höga krav utan infl ytande skapar stress.
Kontroll över arbetet handlar dels om infl ytande och möjligheter. Dels infl ytandet över själva arbetet: hur det ska utföras, vilka arbetsuppgift er som ska utföras, i vilken ordning, när de ska utföras och när man kan ta paus. Hur man helt enkelt lägger upp sin arbetsdag och hur arbets- uppgift erna ska utföras. Dessutom måste chefer arbetsleda andra, pri- oritera och fördela arbetet till underställda.
Infl ytandet handlar också om kontroll över själva arbetssituationen.
Att ha infl ytande över arbetstider, att kunna ge förslag på förändringar och delta i beslut om förändringar. Att kunna delta i det långsiktiga planerandet och utvecklingsarbetet på arbetsplatsen, vilket i sin tur förutsätter att ledningen är bra på att informera och konsultera sina anställda. Om man som chef inte fi nns i den absoluta toppen så är che- ferna oft a länken mellan ledningen och medarbetare. Vilket ställer höga krav på kommunikation.
Fakta om studien
Undersökningen gjordes av IPSOS Eureka på uppdrag av Unionen. Undersökningen genomfördes av IPSOS Eurekas webbpanel och besvarades av 1000 tjänstemän inom näringslivet under våren 2009. Sammanställning och analys har gjorts av Unionen.
Av 1000 svarande hade 225 personer en chefsbefattning, det vill säga 23 procent.
Av cheferna i studien är fördelningen 36 procent kvinnor och 64 procent män.
De flesta chefer är mellan 40–49 år eller äldre.
De flesta chefer har varit anställda mer än tio år på sin nuvarande arbetsplats.
De flesta chefer har en högskoleutbildning.
Cheferna finns framförallt i småföretag (1–25 anställda) eller företag med mer än 1000 anställda.
Höga krav utan kontroll är påfrestande. Men höga krav med tillräcklig kontroll aktiverar och motiverar den anställde att lära sig nya saker.
Om man dessutom känner socialt stöd från chefer och arbetskompisar upplever man större tillfredställelse i jobbet. Dessutom måste cheferna själva vara ett stöd för de underställda.
Chefernas gränser tänjs ut
Många chefer trivs
Närmare åtta av tio chefer anser att deras arbete är intressant och stimu- lerande, och ungefär lika många trivs på sitt arbete. Det är glädjande att så många trivs och har utvecklande jobb men trots det verkar det inte saknas problemområden i chefernas arbetssituation.
Teknik och nya digitala beteenden
Genom ny teknik har allt fl er fått en mer mobil arbetssituation vad gäller möjligheten att alltid vara uppkopplad och nåbar oavsett var man be- fi nner sig. Detta ger unika möjligheter om tekniken används på rätt sätt.
Arbetet behöver inte begränsas till ett skrivbord, arbetsplats eller mötes- rum. Den anställde behöver inte längre fysiskt vara med på möten utan kan ta del av informationen vid ett annat tillfälle eller annan plats. Att chefer bör vara tillgängliga utanför kontor och arbetstid än andra anses oft a vara en del av deras arbete. Ungefär lika många av cheferna som medarbetarna har fl extid. Chefer har i högre utsträckning mobiltelefon och bärbar dator i sitt arbete än medarbetarna vilket gör att de mer tillgängliga.
Flextid Mobiltelefon Bärbar dator
Chefer 71 % 83 % 66 %
Medarbetare 66 % 58 % 46 %
Tidsbrist och jobba på fritiden är vanligt
Många chefer upplever brist på tid för eft ertanke och refl ektion. Tids- bristen kan resultera i att man mister kontrollen över verksamheten.
Konsekvensen kan bli en dålig arbetssituation inte bara för chefen själv utan även för de underställda medarbetarna. Cheferna jobbar mycket.
Fyra av tio chefer jobbar mellan 45 – 60 timmar/vecka jämfört med en av tio medarbetare.
Undersökningen visar att cheferna är i stor utsträckning tillgängliga utanför ordinarie arbetstid. Att ha möjligheten att vara tillgänglig ut- anför arbetstid kan vara befriande för några men det kan samtidigt vara oerhört stressande att aldrig kunna koppla av från jobbet. Hela fyra av tio chefer känner dessutom att de måste vara tillgängliga utöver sin ordi- narie arbetstid varje dag. Tre av tio chefer använder dagligen tid från sin fritid för arbete. Slår man ihop variablerna någon gång i veckan och varje dag använder cheferna i högre utsträckning tid från sin fritid för arbete jämfört med medarbetarna. Vilket i sig inte är så förvånande eft ersom många förväntar sig att chefen ständigt ska vara tillgänglig.
Nästan hälft en av cheferna har sitt jobb tillhands även på fritiden. Hälft en av cheferna kollar jobbmail varje dag utöver ordinarie arbetstid. Många chefer har arbetsmobilen påslagen även eft er arbetstid. Endast en av tio stänger av sin mobil eft er arbetstid, detta kan ju bero på att de använder mobilen för privatbruk. Inte heller vid semester stänger de av mobilen.
Hela fyra av tio chefer har arbetsmobilen påslagen mer eller mindre hela tiden under semester/ledighet. Sammantaget kan vi konstatera att cheferna är ständigt tillgängliga. Frågan är om det är självvalt eller att det fi nns en förväntan att vara tillgänglig högre upp i organisationen.
Kvinnorna mindre tillgängliga utanför ordinarie arbetstid
Vi har gjort jämförelser utifrån kön. Män jobbar i större utsträckning utanför ordinarie arbetstid. Även om underlaget i denna undersökning är för magert för att dra några generella slutsatser så fi nns det tendenser att kvinnor tar mer ansvar för hemarbete än män även bland cheferna.
Tidigare studier som Unionen har gjort visar att kvinnor som är chefer tar större ansvar för hushållsarbetet och ägnar mer tid åt barnen och deras aktiviteter. Män tar mer hand om underhållsarbete, till exempel
reparationer av hus/lägenhet och bil. Vi ser att män i högre utsträck- ning än kvinnor använder tid från sin fritid för arbete. Det hänger för- modligen ihop med att hushållsarbetet sker varje dag och underhålls- arbetet kan du mer styra själv över när du behöver göra.
Ingen annan kan göra jobbet
Att cheferna är tillgängliga utöver sin ordinarie arbetstid och använder tid från sin fritid beror delvis på att det är svårt att överlåta sina arbets- uppgift er till någon annan. Fler chefer instämmer inte alls eller delvis inte i påståendet att de kan överlåta arbetsuppgift er om de blir sjuka eller har för mycket att göra till någon annan. Att inte hälft en av cheferna kan göra det är inte så förvånande eft ersom de i sin roll förmodligen i större utsträckning hanterar frågor som inte kan överlämnas. Men att det är så många medarbetare som fyra av tio som inte kan överlåta sina arbets- uppgift er till någon annan är mer förvånande.
0 5 10 15 20 25 30
Vet ej Instämmer
helt Instämmer
delvis Varken instämmer
eller inte Inställer
delvis inte Instämmer
inte alls
Möjlighet att överlåta arbetsuppgifter till andra om man blir sjuk eller har för mycket att göra
%
Medarbetare Chefer
Hög arbetsbelastning och stressnivå
Tidigare studier som Unionen har gjort visar att många chefer upple- ver att de har alldeles för mycket att göra. Framförallt tenderar rappor- tering och administration att uppta mycket av cheferna tid. Flertalet chefer i den här studien tycker inte att deras arbetsbelastning är rimlig.
En fj ärdedel av cheferna instämmer inte alls eller delvis inte i påståen- det att deras arbetsbelastning är rimlig. Tre av tio chefer anser att de är negativt stressade eller frustrerade av sitt arbete. Dessutom är det fl er kvinnor som känner sig stressade än män.
Det verkar som om chefer i hög utsträckning måste anpassa sina arbets- uppgift er och arbetstid till kunder, chefer och arbetskamrater. Sju av tio säger att de helt eller delvis måste anpassa innehållet i sina arbets- uppgift er till kunder. Hälft en måste anpassa innehållet i sina arbets- uppgift er till andra chefer och fyra av tio till arbetskamrater.
Detsamma verkar gälla arbetstid men inte i lika stor utsträckning. Kun- derna styr i hög utsträckning om du måste anpassa din arbetstid. Som chef behöver du i högre utsträckning anpassa din tid till chefer och ledning än medarbetarna. Tre av tio måste anpassa arbetstiden till arbetskamraterna.
10 20 30 40 50
Anpassning av arbetsuppgifter till olika grupper
Chefer/ledare/ledning Arbetskamrater/
projektmedlemmar Kunder/klienter
Många projekt och tillfälliga arbetsgrupper
Projektformer eller tillfälliga arbetsgrupper fi nns idag i nästan alla slags verksamheter. Detta är ett svar på organisationers behov av fl exibilitet och att kunna anpassa sig till varierande eft erfrågan. Det är också ett resultat av ett behov att organisera samarbete över olika kompetens- och avdelningsgränser.
Variation kan vara utvecklande och roligt, samtidigt som växlandet mellan projekt och grupper har visat sig kunna leda till en alltför splittrad arbetssituation, vilket i sin tur skapar stress. Enligt Unionens tidigare undersökning jobbar fyra av tio av de tillfrågade i en eller fl era projekt- grupper eller andra tillfälliga arbetsgrupper. Av cheferna är det hälft en som arbetar i en eller fl er projektgrupper eller tillfälliga arbetsgrupper.
Hälft en av cheferna fi nns på fl era arbetsplatser jämfört med en knapp tredjedel av medarbetarna. Oft ast fi nns projektgrupperna på den egna arbetsplatsen. Men cheferna fi nns oft are på fl era olika arbetsplatser än den egna.
Kompetensutvecklingen brister
För att ledare ska vara framgångsrika krävs att de får stöd och upp- backning i den organisationen som de befi nner sig i. Cheferna behöver kompetensutveckling. Uppdraget som chef kräver människokännedom och särskild kompetens som till exempel att förstå grupprocesser, kom- munikation, arbetsrätt, arbetsmiljö och ha förmåga att hantera svåra samtal. Därför är det viktigt att chefer får en introduktion i chefsarbete, stöd, handledning, kurser och erfarenhetsutbyte. Hälft en av cheferna i undersökningen har genomgått kompetensutveckling kopplat till sitt arbete de senaste 12 månaderna. Cheferna anser i högre utsträckning att de har tydligare kunskapskrav i sin yrkesroll än medarbetarna. Det beror förmodligen på att cheferna tenderar att i högre utsträckning själva utforma innehållet i sina arbetsuppgift er, det är ju inte så förvå- nande utan är en del i chefsrollen. Det fi nns dessutom större krav på att cheferna de sätter sig in i nya områden och söker ny kunskap.
Det är arbetsklimatet och tid för refl ektion som stimulerar människor till nytänkande och initiativ på arbetsplatser. Att kunna refl ektera i sitt arbete behövs för återhämtning och möjlighet att kunna göra sitt jobb
bättre och utvecklas. En fj ärdedel av de tillfrågade anser inte att de har utrymme för refl ektion i sitt arbete. Det är fl er män som anser att de har utrymmet.
Kompetenskraven ökar samtidigt som tiden för lärande, kompetensut- veckling och refl ektion minskar. Det kan naturligtvis vara så att che- ferna alltid upplever brist på kompetensutveckling och stöd i arbetet men det kan också indikera ett problem, det vill säga att en stor del av cheferna inte utvecklar sitt ledarskap. Det kan i sin tur på sikt skapa problem med att chefer inte är tillräckligt kompetenta för sin uppgift .
Cheferna behöver ofta planera om och bedöma svåra situationer
Chefer upplever i stor utsträckning att de har för mycket att göra. Rap- portering och administration tenderar att uppta mycket av chefernas tid som tidigare har nämnts. Chefer får i högre utsträckning planera om på grund av att det kommer in nya arbetsuppgift er. Sex av tio av cheferna får göra det oft a eller alltid jämfört med fyra av tio av medarbetarna.
Cheferna måste ensamma bedöma hur svåra situationer ska hanteras, och inte så förvånande ligger det i chefsrollen att göra just detta. Det som är mer förvånande är att gruppen medarbetare inte skiljer så mycket från chefsgruppen. Mer än var tredje chef instämmer helt i påståendet att de ensamma måste bedöma hur svåra situationer ska hanteras jäm- fört med en av tio medarbetare. Fler chefer än medarbetarna instäm- mer i påståendet att mitt ansvarsområde på jobbet är tydligt.
Feedback och vägledning viktigt när pressen är stor
Den ökade konkurrensen mellan enheter och företag gör att det ställs krav på att snabbt visa resultat och kunna anpassa sig. Feedback från sin chef på prestationer är en förutsättning för att utvecklas i jobbet.
Feedback är ett verktyg för utveckling och förbättring. Dessutom är det viktigt att feedback är ett verktyg i hela organisationen det vill säga att det är naturligt att ta och ge feedback. Chefer tenderar att få mer feedback på sitt arbete från närmsta chef än medarbetarna. Men det fi nns inga större skillnader mellan chefer och medarbetare i om man
får för lite vägledning i sitt arbete eller om man har en individuell ut- vecklingsplan.
I ekonomiskt kärva tider är pressen på chefen extra stor. Chefen leder och stöttar sina medarbetare samtidigt som han eller hon ibland tving- as skära i verksamheten. Många chefer har det sista året varit med om en personalneddragning. Bland cheferna har fem av tio fått fl er arbets- uppgift er på grund av personalneddragningen, jämfört med fyra av tio av medarbetarna.
Leda, leva och leverera – vad säger studien?
Många chefer trivs men chefskapet är krävande på många sätt. Chefer anser att de har mycket att göra, hög arbetsbelastning och stor tids- press. Förväntningarna är stora på chefen. Chefen är den som ska leda medarbetare som befi nner sig i den allt mer gränslösa organisationen.
Det fi nns en del utmaningar med det. När chefsrollen alltmer handlar om att fi nnas tillgänglig för självgående medarbetare bör det kanske fi nnas en gräns för hur många medarbetare som det är möjligt att ha samtidigt?
Vissa saker skiljer mellan chef och medarbetare men inte allt
De skillnader som vi ser mellan chefer och medarbetare fi nns framför- allt inom tid, rum och organisation. Det vill säga när cheferna arbetar är mer varierande än medarbetarna. Jobbet tenderar att fl yta in i privatlivet mer. Dessutom jobbar de mer i projekt och tillfälliga arbetsgrupper.
Skillnaderna är mycket små i det som gäller om man initierar, planerar sina egna arbetsuppgift er och bedömer när det är klart. Detta är inte så förvånande med tanke på att det är naturliga arbetsuppgift er i chefsrollen.
Det stärker våra tidigare studier om att arbetslivet har blivit mer gräns- löst för alla tjänstemän i allmänhet. Det vill säga man är sin egen ledare, man planerar och initierar sina egna arbetsuppgift er, man bedömer själv när det är klart och har stort ansvar över sin kompetensutveckling.
Detta är en utveckling som har vuxit sig stark de senaste tio åren.
I verksamheter som ständigt förändras är det viktigt att veta att man är på rätt väg, då är feedback och återkoppling bra verktyg. Det verkar som om cheferna får feedback på deras prestationer i större utsträckning än medarbetarna. Grunden för vägledning ligger i den individuella utveck- lingsplanen.
Arbetar mycket på sin fritid
Cheferna känner att de måste vara tillgängliga utöver sin ordinarie ar- betstid varje dag. Mobilen och jobbmailen är ständigt påslagna. Detta kan upplevas som bra för vissa men en hård press för andra. Teknik tvingar fram nya beteenden i hur och hur mycket cheferna jobbar. Det är viktigt att hitta en balans mellan privatliv och arbetsliv. Så inte det
”ena” livet går ut över det ”andra”. Framförallt är det oft a privatlivet som blir lidande. Det är lätt att ta med arbetslivet till privatlivet, men det är svårare att göra tvärtom. Gränslöst arbete påverkar sannolikt kvinnors arbetssituation mer än mäns genom att kvinnor fortfarande har huvudansvaret för det mesta arbetet i hemmet.
5 råd till cheferna
Unionen ser att arbetslivet förändras och i sin tur förändras arbets- situationen för många chefer. Det gäller att ta vara på det positiva i det moderna arbetslivet. När organisationen och ledarskapet anpassas till de nya förhållandena skapas hållbara och stimulerande arbeten både för chefer och medarbetare.
1. Rimlig arbetsbelastning
Oavsett om du är chef eller inte, har arbetsgivaren ett ansvar för en bra arbetsmiljö. Vid hög arbetsbelastning som många av cheferna i denna undersökning har, behövs återhämtning. Chefer är inte ett undantag utan ska ha en rimlig arbetssituation vad gäller arbetstid och arbetsbe- lastning.
2. Utveckla ledarskapet
I ett allt mer föränderligt arbetsliv behövs mer utrymme att också ut- veckla ledarskapet kontinuerligt. Chefen måste ta eget ansvar för att få den utveckling som är nödvändig. För sin egen skull men också för medarbetarnas och därmed verksamhetens. Viktiga kompetenser för chefer är kommunikation, arbetsrätt, arbetsmiljö, att kunna ta svåra och nödvändiga samtal.
3. Erfarenhetsutbyte med andra chefer
Att utbyta erfarenheter med andra chefer, i samma organisation och/
eller genom nätverk i omvärlden kan behövas när det känns lite ensamt mellan medarbetarna och ledningen. Eft ersom så stor andel av cheferna upplever samma gränslösa arbetssituation kan det inte vara några pro- blem att hitta andra att bolla med, jämföra med och byta tips med.
4. Underskatta inte spill-over effekten
Det är viktigt att chefen kan hantera medarbetare som väljer att sätta sina gränser på olika sätt. Någon, kanske precis som chefen, gärna har jobbmail och telefon påslagen jämt och mår bäst av det. Någon annan känner kanske att den bästa lösningen är att sätta en gräns. Chefen får inte förutsätta att alla hanterar möjligheten att vara tillgänglig på samma
sätt. Vill chefen skicka ett mail en söndagskväll kan det fungera, men räkna inte med att alla läser det innan måndagen. Det gäller att vara uppmärksam på den spill-over eff ekt till de underställda som man fak- tiskt har som chef.
5. Att kunna överlämna till andra
Anställda i allmänhet och chefer i synnerhet svarar oft a att de inte ser någon att överlåta arbetsuppgift erna på. Detta kanske delvis är en ofrån- komlig konsekvens av nya arbetssätt. Cheferna bör tillsammans med sina medarbetare upprätta ”beredskapsplaner” kring hur backupen löses om någon försvinner från jobbet av ena eller andra skälet.
Källor
Publicerat material
Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson, Lundberg, Gränslöst arbete, 2005
Beskow och Zika-Viktorsson, På gott och ont – en studie av tjänste- männens gränslösa arbetssituation, 2008
Beskow, Utveckla arbetsplatsen, Unionens checklista för organisation och ledarskap, 2008
Bruzelius och Skärvad, Integrerad organisationslära, nionde upplagan, 2004
Börnfelt, Arbetsorganisation i praktiken – en kritisk introduktion till arbetsorganisationsteori, 2009
Gatu, Hållbara arbetsplatser – botemedel mot ett sjukt arbetsliv?, 2002 Hektor, Kompetensutveckling, investering i företagets viktigaste resurs, 2007
Huuska och Weigelt, Arbetsmiljöbarometern, Unionen, 2008 Jalali, Eriksson och Sjöberg, Chefskap och föräldraskap, Unionen, 2009
Johansson, Fem trender på arbetsplatsen, 2009
Johansson, Fria eller förvirrade – En studie av tjänstemännens gränslösa arbetssituation, 2009
Otter von, Aktivt arbetsliv – om dagens behov och framtidens möjlig- heter, 2004
TCO, Det moderna arbetslivets chef, 2009
VINNOVA, Leading companies in a global age – Managing the Swedish way, Isaksson, 2008
VINNOVA, Är svensk management konkurrenskraft ig, Gullers grupp, 2007
Zika-Viktorsson, Att arbeta i projekt – Sifmedlemmars erfarenheter av projektarbete och projektledning, SU, 2006
1-7391-204-4 Upplaga: 3000 ex oduktion: Unionen Tryck: NRS November 2010 Chefer har många gånger en svår uppgift . Förväntningar kommer från
olika håll. Chefer spelar en stor roll på arbetsplatsen. Deras agerande skapar ett klimat för vad som är accepterat till exempel vad gäller arbetstider och arbetsbelastning. Dessutom måste de ges rätt förutsätt- ningar att vara chefer och leda medarbetare. Om chefer har en dålig arbetssituation har många gånger även medarbetarna det.
Rapporten Att leda, leva och leverera – En studie om chefers arbets- situation undersöker Unionen chefers arbetssituation och gör jäm- förelse med de utan en chefsbefattning. Studien visar att chefer trivs på sina jobb, men har en hög arbetsbelastning och stressnivå.
Unionen är Sveriges största fackförbund i det privata näringslivet. Till- sammans skapar vi framgång genom utveckling, trygghet och glädje.
