Föreläsning, Jonas
Jag skall ta upp dessa saker:
Ledarskap Styrning Ledarskap
En definition av ledarskap: Den sociala process genom vilken en person i en organisation influerar andra personer i organisationen att nå för organisationen uppställda mål.
Viktigt att skilja på formell och informell ledare. En chef är inte alltid en ledare. En ledare är inte alltid chef. Men Bruzelius och Skärvad fokuserar på kombinationen chef+ledare.
Ledarskap innebär hur som helst maktutövning. Vi kan skilja på:
Maktutövning som baseras på belöningsmakt, t ex makten att befordra.
Maktutövning som baseras på bestraffningsmakt, t ex möjlighet att ge en person sämre arbetsuppgifter.
Maktutövning som baseras på position. Makten som ligger i själva den formella positionen, t ex som VD.
Maktutövning som baseras på expertis. Ledaren besitter ofta en hög grad av kunskaper – dessa kan användas i maktsyfte.
Maktutövning som baseras på utstrålning/karisma.
Begreppet ledarskap är intressant att diskutera i relation till begreppet ”management”. Bruzelius och Skärvad ser begreppen i hög grad som sammanhängande. Men från ett mer arbetsvetenskapligt håll så kan man mer betona skillnaderna. Då skulle man kunna måla upp skillnader så här:
Medan det handlar om att ”inspirera och motivera” inom ledarskap, så handlar det om styrning av system inom management.
Medan det fokuseras på mänskliga resurser inom ledarskap, så fokuseras det på ekonomiska resurser inom management.
Medan kultur är centralt inom ledarskap så är teknologin central inom management.
Medan vi finner ett fokus på utveckling, innovation och lärande inom ledarskap, så finner vi ett fokus på ekonomiska resultat inom management.
Hur som helst: det är viktigt att veta att frågan om relationen mellan ledarskap och management är en omstridd fråga.
Om vi tittar lite på hur tänkandet om ledarskap har utvecklats, så kan vi titta på tabellen nedan:
Period Perspektiv Centralt tema
Fram till 1940-talets slut Egenskapsperspektivet Ledarskapsförmåga är medfödd Till 60-talets slut Ledarstilsperspektivet Ledarskapets effektivitet beror
på ledarens beteende Till 80-talets början Situationssynsätt ”Det beror på”. Ledarskapets
effektivitet beror på situationen.
Från 80-talets början ”Det nya ledarskapet”, inklusive karismatiskt och transformativt ledarskap
Ledaren måste ha visioner
(Hämtad från Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2012)
Den traditionella uppfattningen är att ledare är något man föds till. Man har ledaregenskaper, eller också har man det inte.
Under efterkrigstiden växer dock andra synsätt fram. Först ett fokus på olika ledarstilar. Kurt Lewin viktigt namn härvidlag. Han fokuserade de tre första i raden här nedan:
Auktoritärt ledarskap – att peka med hela handen , har svårt att tåla kritik osv.
Demokratiskt ledarskap – raka motsatsen till auktoritärt. Att ta med andra människor i beslutsfattande etc. Att förankra beslut.
Låt-gå-ledarskap – passivt ledarskap, kanske bara ingripa när det akut behövs.
Utifrån modellen ”managerial grid” får vi också följande två ledarstilar:
Sakledare – ledarstil fokuserad på uppgifter som skall lösas.
Interaktionsledare – ledarstil fokuserad på mellanmänskliga interaktioner.
Vi kan också se olika ledarstilar baserat på vilka drivkrafter en ledare har. Vi får då:
Produktionsinriktad ledarstil Maktinriktad ledarstil
Tillhörighetsorienterad ledarstil
Konkurrens- och vinstorienterad ledarstil
Om vi övergår till nästa ”epok” så finner vi det situationsanpassade ledarskapet. Här handlar det alltså om att tillämpa den tidigare diskuterade contingency theory på ledarskapets område.
Epoken därefter är fokuserad på ledares karisma bland annat. Ett svenskt exempel är förre SAS- chefen Jan Carlzon som införde ett nytt sätt att vara chef på i Sverige. Detta var i början av 80-talet och framåt. Han spelade mycket på sin utstrålning och sin personlighet. Han deltog i populära TV- program och var mycket öppenhjärtlig där. Detta är vi vana vid nu, kanske, men under denna tid var det något nytt att en företagsledare mer eller mindre betedde sig som en filmstjärna i massmedia.
Han blev också positivt bemött för detta. Blev ”årets svensk” något år osv.
Enligt litteratur finns det specifika förutsättningar för att ett ”karismatiskt ledarskap” skall kunna vara möjligt:
Ledaren måste ha extrema visioner – en vision som är avvikande från normala (Carlzon talade t ex om att ”riva pyramiderna”, att skapa en mer obyråkratisk organisation). Dock får det inte vara hur extremt som helst. Visionen skall utmana, men måste ändå på något sätt accepteras.
Ledaren måste ta hög personlig risk. Man måste se att detta är en person som tar en risk för det denne/denna tror på.
Användning av okonventionella strategier ( t ex Carlzon som använde massmedia på nytt sätt i den tiden).
Precis situationsanalys. ”Timing”.
Desillusionerade medarbetare. Det måste finnas behov av förändring hos de anställda.
Kommunikation av självtillit. Ledare måste visa självsäkerhet utåt.
Användning av personlig makt. Stor handlingskraft behövs hos ledaren.
Om vi övergår till transformativt ledarskap så handlar det om ett ledarskap som appellerar till ”högre värden” som frihet, rättvisa, fred, humanism. Man framhäver hur organisationen är med och bygger
”en bättre värld”.
Det transformativa/förändrande kan ske genom
Att skapa medvetenhet om värdet i det man skapar i organisationen (”vi gör mobiltelefoner som räddar liv – enkla att hantera för åldringar som ramlar och blir hjälplösa….”)
Att få människor att prioritera organisationens intressen före sina egna.
Att aktivera behov hos de anställda att förverkliga sig själva, genom organisationen. På så sätt kan punkt två och tre på något sätt sammanfalla – genom organisationen så förverkligar man sig själv.
Innan jag lämnar ledarskapsdiskussionen så skall jag ta upp den teori om ledarskap som jag själv tycker är mest intressant – den danske företagsekonomen Erik Johnsens teori. Det är en integrerad teori om ledarskap som ett samspel. Han säger att ledarskap är ett målformulerande,
problemlösande och språkskapande samspel. Ledarskap innebär tre olika former av handlingar, och inom dessa tre kan vi se olika komponenter.
Målformulerande handlingar – att sätta mål.
-Driftsmål – den dagliga driften och mål knutna till denna.
- Anpassningsmål – mål som har att göra med att anpassa sig till en föränderlig omvärld.
-Utvecklingsmål – att utveckla verksamheten på sikt.
Problemlösande handlingar – när mål formuleras och skall genomföras så stöter man på problem – dessa måste lösas. De löses genom
- Analys/syntes – att analysera och lösa problem på intellektuellt sätt genom eget tankearbete.
- Samarbete/interaktion – problem löses genom samarbete och interaktion med andra.
- Söka/lära – ibland finns ingen klar lösning, men man måste ändå framåt. Att pröva sig fram genom trial and error.
Till sist har vi
Språkskapande handlingar. ”Språk” kan här i hög grad översättas till ”sätt att förstå”. Vi har här en uppdelning på följande sätt:
- Beslutandespråk. Att kunna tala och tänka ekonomiskt, tekniskt. Kvantitativt språkbruk.
- Handlingsspråk. Språk mer inriktat på att förstå och reglera människor och deras handlande.
Har sin grund i psykologiska, sociologiska, arbetsvetenskapliga, organisationsteoretiska (etc etc ) kunskaper.
- Systemspråk. Språk inriktat på förståelse av helheten. Hur hänger olika delar samman? Att tänka i form av system. Inkluderar de två punkterna ovan, och hur de hänger samman. Vad händer med människors motivation om vi inför den här nya teknologin?
Om vi tänker oss att en ledare kan ha en speciell betoning eller tyngdpunkt inom varje typ av handling så kan vi placera in olika ledare i en 3D-figur. Det blir då 3X3X3 utfall, 27 olika typer av ledare.
Styrning
Begreppet styrning överlappar till viss del med både ledarskap och management.
Styrning = en process och ett antal relaterade aktiviteter för att säkerställa att fastställda mål och resultatkrav uppnås.
De olika delaktiviteterna är:
Målformulering Planering Beslutsfattande Kontroll.
Planering – i första hand planering för beslut.
Planeringens omfattning beror på: hur regelbundet beslutet är. Under hur stor osäkerhet beslutet fattas. På vilket sätt beslutet fattas. Vilken omfattning beslutet har.
När det gäller hur beslut går till så är en intressant modell ”garbage can-modellen”. Kolla gärna upp den!
En viktig distinktion är mellan:
Programmerbara beslut – beslut som är rutiniserade, t ex om hur man skall anta studenter till universitet, man har klara regler för detta.
Icke-programmerbara beslut – mer ovanliga beslut, t ex när Nokia beslutade att bredda produktionen till att både gälla däck och mobiltelefoner.
Det finns en ”lag” som heter ”Greshams lag” som säger att en ledares dagliga verksamhet tenderar att uppfyllas av programmerbara beslut, uppfyllas av det operativa, det dagliga – snarare än av det strategiska, långsiktiga och icke-programmerbara.
Slutligen tänkte jag ta upp Mintzbergs sex grundläggande sätt att styra organisationer:
Ömsesidig anpassning – man kommer informellt överens om hur man skall göra i en viss situation.
Direkt styrning – styrning genom order, instruktion osv Standardisering, och denna form delas upp i fyra:
Standardisering av arbetsprocess (tänk på Scientific Management)
Standardisering av output – målstyrning, att bestämma vad man vill åstadkomma, men öppna upp för olika vägar dit.
Standardisering av kunskaper och färdigheter – professionalisering. Tänk t ex på läkares gemensamma utbildning.
Standardisering av normer – styrning genom gemensam organisationskultur t ex.
