Äkthet

Vid varje intervju var vi tydlig med att berätta ingående om fenomenet vi ämnade studera. Våra respondenter hade dessutom tidigare vana från att bli intervjuade och visste att vi skulle tolka deras svar och accepterade detta. Vi framförde även för respondenterna att om de var intresserade av slutresultatet skulle vi kontakta dem och skicka uppsatsen. Utifrån dessa argument har vi uppfyllt intersubjektivitet. Johansson-Lindfors (1993, s. 166) menar att intersubjektivitet innebär att gjorda tolkningar ska kunna accepteras av respondenterna såväl som av andra forskare och praktiker, och att detta kan uppnås genom att det insamlade materialet återförs till de individer som studerats.

Även om vårt resultat inte är generaliserbart, anser vi ändå att temporära organisationer och projektledning inom en extrem kontext kan dra lärdom av informationen och få en förståelse i hur motiv kan påverka beslutsfattandet vid uppkomsten av en extrem situation. De praktiska rekommendationerna som presenterats utifrån studiens resultat visar att studien har en praktisk användbarhet. Detta går i enlighet med Johansson-Lindfors (1993, s. 167) som menar att teorins praktiska användbarhet är uppfyllt när andra personer eller organisationer kan ha användning av studiens resultat för att få en ökad förståelse.

8.2 Äkthet

Vi anser att respondenterna kan öka sin förståelse om det studerade fenomenet om de tar del av vår studie, eftersom vår studie vilar på den ontologiska utgångspunkten konstruktivism. Vidare menar vi att genom vår interaktion med respondenterna också bidragit till att deras förståelse för det studerade fenomenet har ökat eftersom vi har en mer teoretisk bild av fenomenet. Samtalen med respondenterna kan således ökat respondenternas förståelse för beslutsfattande utifrån motiv, extrema situationer och temporära organisationer. Bryman och Bell (2011, s. 405) menar med ontologisk

autenticitet att respondenterna ska öka sin förståelse om den sociala situationen och den

sociala miljön de lever i genom att delta i studien. Genom att vi valt att intervjua både ledare och klienter anser vi att ledarna kan lära sig hur klienterna uppfattar den miljön de befinner sig i och klienterna kan lära sig hur ledarna uppfattar saker och ting genom att läsa vår studie. Eftersom vi intervjuat beslutsfattandet utifrån ledare och klienter anser vi att vi uppfyllt kriteriet om pedagogisk autenticitet. Pedagogisk autenticitet innebär att de

individer som deltagit ska ha ökat sin förståelse i hur andra i den studerade miljön upplever saker och ting (Bryman & Bell, 2011, s. 405).

Genom att ledarrespondenterna genom sin medverkan fått insikter i hur de fattar beslut och hur klienterna uppfattar dem, kan respondenterna genom detta förändra sin situation om de önskar. Fortsättningsvis innebär detta att vi uppfyllt kriteriet om katalytisk autenticitet. Enligt Byman och Bell (2011, s. 405) innebär katalytisk autenticitet att respondenterna kan förändra sin situation genom sin medverkan (Bryman & Bell, 2011, s. 405). De praktiska rekommendationerna har även möjliggjort för respondenterna att vidta åtgärder, exempelvis kan de öka den upplevda säkerheten genom mer träning och förberedelser med gruppen. Detta kan i sin tur bekräfta att taktisk autenticitet uppfyllts, vilket innebär att respondenterna fått större möjligheter att vidta åtgärder som krävs genom att de medverkat i studien (Bryman & Bell, 2011, s. 405). Dock menar vi att det är upp till respondenterna själva att välja om de vill till sig av studiens rekommendationer.

Referenslista

Aegerter Alvarez, J., Pustina, A., & Hällgren, M. (2011). Escalating commitment in the death zone: New insights from the 1996 Mount Everest disaster. International Journal Of

Project Management, 29(8), 971–985.

Ahrne, G., & Svensson, P. (2011). Handbok i kvalitativa metoder. Malmö: Liber.

Aronson, E. (2002). Integrating Leadership Styles and Ethical Perspectives. Canadian

Journal of Administrative Sciences, 18(4), 244–256.

Avolio, B., & Locke, E. (2002) Contrasting different philosophies of leader motivation Altruism versus egoism. The leadership quarterly, 13(2), 169–191.

Baran, B., & Scott, C. (2010). Organizing ambiguity: a grounded theory of leadership and sensemaking within dangerous contexts. Military Psychology (Taylor & Francis Ltd), 22, 42–69.

Bartone, P. (2006). Resilience under military operational stress: can leaders influence hardiness? Military Psychology (Taylor & Francis Ltd), 18, 131–48.

Başlevent, C., & Kirmanoğlu, H. (2013). Do Preferences for Job Attributes Provide Evidence of 'Hierarchy of Needs'? Social Indicators Research, 111(2), 549–560.

Bechky, B.A. (2006). Gaffers, Gofers, and Grips: Role-Based Coordination in Temporary Organizations. Organization Science, 17(1), 3–21.

Brown, L. (2007), ‘Glaucon’s Challenge, Rational Egoism, and Ordinary Morality’, in T. Penner and D. Cairns (eds) Pursuing the Good: Ethics and Metaphysics in Plato’s Republic. Edinburgh: Edinburgh University Press.

Brown, M.E., Trevin˜o, L.K., & Harrison, D.A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 97(2), 117–134.

Bryman, A., & Bell, E. (2011). Företagsekonomiska forskningsmetoder 2:a uppl. Malmö: Liber Ekonomi.

Burnette, J.L., Pollack, J.M., & Forsyth, D.R. (2011). Leadership in extreme contexts: A groupthink analysis of the May 1996 Mount Everest disaster. Journal of Leadership

Studies, 4(4), 29–40.

Cramwinckel, F., Cremer, D., & Dijke, M. (2013). Dirty Hands Make Dirty Leaders?! The Effects of Touching Dirty Objects on Rewarding Unethical Subordinates as a Function of a Leader's Self-Interest, Journal of Business Ethics, 115(1), 93–100.

Creigh-Tyte, A. (2005). Measuring creativity: a case study in the UK's designer fashion sector. Cultural Trends, 14(2), 157–183.

Elmes, M., & Barry, D. (1999). Deliverance, Denial, and the Death Zone. Journal of

Applied behavioral Science, 35(2), 163–187.

Faraj, S., & Xiao, Y. (2006). Coordination in fast-response organizations. Management

science, 1155-1169.

Fejes, A., & Thornberg, R. (red.) (2009). Handbok i kvalitativ analys. Stockholm: Liber

Freidson, E. (2001). Professionalism: The third logic. Bodmin: Blackwell Publishers. Giannantonio, C.M., & Hurley-Hanson, A.E. (2003) Extreme Leadership: Leaders, Teams and Situations Outside the Norm. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited

Gomes, O. (2011). The hierarchy of human needs and their social valuation. International

Journal of Social Economics, 38(3), 237–259.

Hannah, S.T., Uhl-Bien, M., Avolio, B.J., & Cavarretta, F.L. (2009). A framework for examining leadership in extreme contexts. The Leadership Quarterly, 20(6), 897–919.

Hartman, J. (2004). Vetenskapligt tänkande: Från kunskapsteori till metodteori. 2:a uppl. Lund: Studentlitteratur AB.

Hoffman, M.L. (1981). Is altruism part of human nature? Journal of Personality and Social

Psychology, 40(1), 121-137.

Hoogervorst, N., Cremer, D., & Dijke, M. (2010). Why Leaders Not Always Disapprove of Unethical Follower Behavior: It Depends on the Leader's Self-Interest and Accountability.

Journal of Business Ethics. 95, 29–41.

Hospers, J. (1990). “Ethical Egoism,” in An Introduction to Philosophical Analysis. 3uppl. London: Routledge & Kegan Paul: London.

Hyde, K.F. (2000). Recognising deductive processes in qualitative research. Qualitative

Market Research: An International Journal, 3(2), 82–89.

Hällgren, M. (2007). Beyond the point of no return: on the management of deviations.

International Journal of Project Management, 25(8), 773–780.

Hällgren, M. (2010). Groupthink in Temporary organizations. International Journal of

Project Management in Business, 3(1), 94–110.

Hällgren, M., & Maaninen-Olsson E. (2009). Deviations and the breakdown of project management principles. International Journal of Managing Projects in Business, 2(1), 53–

69.

Jensen, M.C., & Meckling, W.H. (1994) The Nature of Man. Journal of Applied Corporate

Finance, 7(2), 4–19.

Johansson-Lindfors, M-B. (1993). Att utveckla kunskap: om metodologiska och andra vägval vid samhällsvetenskaplig kunskapsbildning. Lund: Studentlitteratur.

Kayes, C.D. (2004). The 1996 Mount Everest climbing disaster: The breakdown of learning in teams. Human Relations, 57(10), 1263–1284.

Koslow, S., Sasser, S.L., & Riordan, E.A. (2006). Do marketers get the advertising they need or the advertising they deserve? Agency views of how clients influence creativity.

Journal of advertising, 35, 81–101.

Kvale, S., & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.

Lee-Kelley, L. (2002). "Situational leadership: Managing the virtual project team", Journal

of Management Development, 21(6), 461 – 476.

Lundin, R.A., & Söderholm, A. (1995). A theory of the temporary organization.

Scandinavian Journal of Management. 11(4), 437–55.

Mangione, L., & Nelson, D. (2003). The 1996 Mount Everest tragedy: contemplation on group process and group dynamics. Internal Journal of Group Psychotherapy, 55(3), 353–

373.

Maslow, A.H. (1954). Motivation and Personality. 1:a uppl. New York: Harper & Row, Publishers, Incorporated.

Miller, D.T. (1999). The norm of self-interest. American Psychologist, 54, 1053– 1060.

Narveson, J. (2012) Egoism and Altruism. I R, Chadwick, red. Encyclopedia of Applied Ethis. 2:a uppl. San Diego: Academic Press Inc. ss. 51–55.

NE (2014). Groupthink. Nationalencyklopedin. http://www.ne.se/lang/groupthink [Hämtad 2014-04-12].

Packendorff, J. (1995). Inquiring into the temporary organization: New directions for project management research. Scandinavian Journal of Management, 11(4), 319–333.

Palmer, C. (2002). 'Shit Happens': The Selling of Risk in Extreme Sport. Australian

Patel, R., & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder- Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 4:e uppl. Lund: Studentlitteratur.

Peterson, S.J., Walumbwa, F.O., Avolio, B.J., & Hannah, S.T. (2012). The relationship between authentic leadership and follower job performance: The mediating role of follower positivity in extreme contexts. Leadership Quarterly, 23(3), 502–516.

Price, T. (2005). Understanding Ethical Failures in Leadership. New York: Cambridge University press.

Project management institute. (2014). What is Project Management? Project management

institute, Inc. http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx

[Hämtad 2014-02-18].

Rachels, J. (1961). The Elements of Moral Philosophy. 4:e uppl. Boston: Mc Graw Hill. Rand, A. (1964). The Virtue of Selfishness. New York: Dutton Signet.

Roberto, M.A. (2002). Lessons from Everest: The interaction of cognitive bias, psychological safety, and system complexity. California Management Review, 45(1), 136–

158.

Robinson, O.C. (2013). Sampling in Interview-Based Qualitative Research: A Theoretical and Practical Guide. Qualitative Research in Psychology, 11(1), 25–41.

Rocha, H., & Miles, R. (2009). A Model of Collaborative Entrepreneurship for a More Humanistic Management. Journal of Business Ethics, 88(3), 446–462.

Rosen, E. (2007). Somalis Don't Climb Mountains: The Commercialization of Mount Everest. The Journal of Popular Culture, 40(1), 147–168.

Shaver, R. (1998). Rational Egoism: A Selective and Critical History. Cambridge: Cambridge University Press.

Sims Jr, H.P., Faraj S., & Yun S. (2009). When should a leader be directive or empowering? How to develop your own situational theory of leadership. Business

Horizons, 52, 149–158.

Skog, A., Peyre, S.E., Pozner, C.N., Thorndike, M., Hicks, G., & Dellaripa, P.F. (2012). Assessing Physician Leadership Styles: Application of the Situational Leadership Model to Transitions in Patient Acuity, Teaching and Learning in Medicine: An International

Journal, 24:3, 225–230.

Smith, A. (1976). The theory of moral sentiments. Indianapolis: Liberty Pr.

Sofer, C. (1972). Organizations in theory and practice. London: Heineman Educational Books Ltd

Sun, R. (2012). Moral Judgment, Human Motivation, and Neural Networks. Cognitive

Computation, 5(4), 566–579.

Tay, L., & Diener, E. (2011). Needs and subjective well-being around the world. Journal of

Personality and Social Psychology, 101(2), 354–365.

Tempest, S., Starkey, K., & Ennew, C. (2007). In the Death Zone: A study of limits in the 1996 Mount Everest disaster. Human Relations, 60(7), 1039–1064.

Timmons, M. (2013). Moral Theory. 2: uppl. Plymouth: Rowman & Littlefield, inc

Tripleed. (2014). Research group on extreme environments -everyday decisions. Tripleed. http://www.tripleed.com/ [Hämtad 2014-03-12]

Walker, M.C. (2006). Morality, self-interest, and leaders in international affairs. The

Leadership Quarterly, 17(2), 138–145.

Where Everest climbers come for news. (2014). The Quest for all 14 8000 Meter Peaks Summits (The True Highest Summit!). EverestNews.

http://www.everestnews.com/8000.htm [Hämtad 2014-03-14].

Young, D.L., Goodie, A.S., Hall, D.B., & Wu, E. (2012). Decision making under time pressure, modeled in a prospect theory framework. Organizational Behavior and Human

Decision Processes, 118(2), 179–188.

Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations. 9:e uppl. Harlow. Person Education Limited.

Yun, S., Faraj, S., Xiao, Y., & Sims, H.P. (2003). Team leadership and coordination in trauma resuscitation, Published by Elsevier Science Ltd, 9, 189–214.