F ÖRÄNDRING

6.2.1.  Organisationsförändring  och  Lean  Production  på  Öhlins  

Öhlins har gått igenom den första implementeringsfasen av Lean Production och befinner sig nu i förändringsfasen. Detta då konceptet introducerats för medarbetarna och att Lean-arbetet tillämpas på samtliga produktionslinor. Samtliga medarbetare har således fått erfara de första av de faktiska förändringarna i implementeringsarbetet av Lean Production. Genom att ha arbetat med Lean Production en tid, har de anställda utvecklat vissa färdigheter inom området. Dock krävs ytterligare utbildning och experimenterande innan deras kompetens kan anses vara hög. Situationen visar dock på att viljan och engagemanget bland de anställda i detta läge är hög. Majoriteten av medarbetarna tycks ha valt att acceptera konceptet, vilket kan vara ett resultat av att man praktiskt infört det i företaget. Då verksamheten nu är utformad enligt Lean-principerna, underlättar detta för att kunna visualisera för medarbetarna vad arbetssätten innebär och är inte endast teoretiska begrepp. Av ovanstående kan nu motståndskrafterna vara att anse som minskade och istället ha ersatts av en acceptans bland de anställda.

Intrycket från intervjuerna är att det råder en nyfikenhet och iver över att prova nya metoder inom verksamheten. Således har balansen mellan förändringskrafterna och motståndskrafterna stabiliserats på Öhlins, även om förändringskrafterna fortfarande är något starkare.

I nuläget kvarstår mycket förfiningar av produktionsmetoderna och linornas utformning. Detta sker genom den pilotlina som nämndes i uppsatsens resultatdel. De anställda som är utvalda att arbeta på denna lina påverkas mest av detta då de skall utbildas i konceptets tillämpning. De ansvarar även för att utveckla de metoder som skall gälla i produktionen. Dock påverkas även de övriga medarbetarna då de måste ersätta pilotlinans personalresurser under kurser och dylika utbildningstillfällen. Detta kan medföra att förändringen i detta skede karaktäriseras av osäkerhet och förvirring bland medarbetarna. På Öhlins finns en öppenhet gentemot att prova nya arbetssätt som bygger på förslag från medarbetarna.

Förslagen bygger på subjektiva uppfattningar om hur produktionsflödet bör utformas, då de ofta

uppkommer i samband med förslagsgivarens egna arbetsmoment. Detta förslag kan komma att förkastas om det konstaterats vara ineffektivt, vilket kan skapa förvirring bland medarbetarna om vilket arbetssätt som skall tillämpas för tillfället. Detta kan även innebära att de anställda intar ett oengagerat förhållningssätt gentemot ytterligare förslag och förändringar. En utmaning för ledaren blir därmed att skapa en balans mellan å ena sidan att uppmuntra medarbetarnas delaktighet och å andra sidan att acceptera förslag som är tillräckligt bra. Detta är viktigt för att upprätthålla en vilja hos de anställda att arbeta vidare med konceptet.

Det faktum att det fortfarande kvarstår tveksamheter bland medarbetarna angående konceptets fortsatta utformning, visar på vikten av att ledaren fortsätter att informera samt stötta de anställda. Detta berör såväl monteringschefen som teamledaren. Medarbetarna behöver fortfarande vägledning i Lean-arbetet och ledarens roll som informationsförmedlare är därmed av stor vikt i det fortsatta implementeringsarbetet.

Än kvarstår revolutionära förändringar hos Öhlins. I det nuvarande skedet i implementeringsarbetet är förändringarna mindre och mer processliknande. Detta tas främst i uttryck genom det löpande förbättringsarbetet som medarbetarna är högt delaktiga i och aktivt arbetar med. Det ramverk för ÖPS som har utvecklats av en ansvarig grupp på företaget är förankrat i verksamheten. Således är det nu medarbetarna som är ansvariga för att utveckla de arbetssätt och metoder som skall komma att bli fasta rutiner i verksamheten. Då de inbjuds till deltagande i förbättringsarbetet, läggs fokus vid att de skall komma med förslag som förbättrar deras egna arbetssätt samt linan där de arbetar. Detta leder till att varje montör ser till egna intressen och formar ett arbetssätt som passar dem själva. Följden av detta blir en verksamhet som ständigt förbättras och effektiviseras. Ett sätt att engagera medarbetarna i förbättringsarbetet är genom de så kallade ”waste walks” (slöserijakter). Denna form av arbetsrotation ger medarbetarna en större förståelse om verksamhetens funktion. Initiativet till att införa Lean Production i verksamheten kom, som brukligt i denna typ av förändringar, av högsta ledningen. Dock är nuvarande förändringsarbete på Öhlins en blandning av initiativ från både ledningen och montörer.

Ledningen bestämmer om de övergripande åtgärder som skall införas i det fortsatta implementeringsarbetet, dock realiseras och drivs detta till störst del och av montörerna.

6.2.2.  Ledarskap  och  Lean  Production  på  Öhlins  

På Öhlins är ledarskapet präglat av en hög delaktighet. Ledaren tillbringar mycket tid i produktion för att såväl överblicka som att delta i arbetet med att utveckla och förändra verksamheten. På detta sätt får ledaren en tydlig uppfattning om vad som sker i verksamheten och hur de arbetssätt som är under

prövning fungerar. Detta skapar även förutsättningar för att fånga upp medarbetarnas osäkerheter, synpunkter och frågor angående det förändringsarbete som sker i deras arbete. Kommunikation är något som värderas högt och skall vara ett naturligt inslag i verksamheten hos Öhlins. Således uppvisar ledarskapet exempel på såväl individuell omtanke genom att uppmärksamma medarbetarnas behov samt idealiserad påverkan genom att agera förebild i monteringsarbetet. Ytterligare ett tecken på idealiserad påverkan är MC:s ansatser att delge sina anställda så mycket information från högre instanser som möjligt. Att de anställda involveras betonar deras betydelse för verksamhetens resultat vilket ökar tilliten till ledaren. MC uppfattar att en av sina viktigaste arbetsuppgifter är att ge sina anställda de bästa förutsättningarna för att kunna utföra sitt arbete. Detta kan ses som en ansats att hålla det fortsatta implementeringsarbetet i rätt riktning och en följd av att man anammat ”Gemba” ur Lean-principerna, vilket förespråkar ledarens närvaro i produktion. Konceptets närvaro i verksamheten kräver ett lågt behov av ledarens ständiga kontroll vilket underlättar ledarskapet. Detta kan idag exemplifieras med att produktionen blivit flödesorienterad med ett visuellt kanban-system som medarbetarna själva kan sköta.

Gemba skapar även förutsättningar för ledaren att bättre uppmärksamma och bekräfta montörernas behov.

Att involvera medarbetarna i förbättringsarbetet samt att välja ut ett antal att arbeta med pilotlinan, visar på att förtroende ges åt medarbetarna. Detta tillför ett meningsskapande i arbetet, initierar ett kreativt tänkande samt ökar deras självkänsla och utveckling inom företaget. Att medarbetarna ges förtroende att själva identifiera slöserier, visar på en intellektuell stimulans som kan öka deras självkänsla och motivation ytterligare. Detta skapar goda förutsättningar för att det fortsatta implementeringsarbetet fortlöper med framgång.

Komponenten inspirerande motivation uppvisades inte i detta fall. Detta kan vara ett tecken på att det inte kräver mycket av ledarens ansträngningar under denna fas. Motivation bör istället uppkomma som en följd av att medarbetarna har fått erfara de första framgångarna med konceptet. Detta kan förklaras med att de fått arbeta fram nya arbetssätt som gynnar dem själva i sin arbetssituation vilket motiverar dem att arbeta vidare med konceptet. Således bör motivation uppkomma som ett resultat av att konceptet har fått fäste i organisationen och är inte ett resultat av ledarens beteende.

Ur ovanstående återspeglas en situation där medarbetarnas kompetens karaktäriseras av ett engagemang i Lean-arbetet. Dock är arbetssättet relativt nytt vilket medför att de anställda behöver ytterligare utbildning om konceptets tillämpning i verksamheten. Ledarskapsstilen behöver därför vara både

ledarskapsbeteende som främst uppvisar tecken på intellektuell stimulans, individuell omtanke och idealiserad påverkan.