4.3.1 Ledarskapsrollen
Med syftet att identifiera vad som karaktäriserar och driver det Österrikiska ledarskapet, vilka egenskaper som anses fördelaktiga får respondenterna svara på frågor rörande synen på ledarskapsrollen. För Moizy (2012) innebär ledarskapet att leda människor samt hantera olika problem som uppkommer inom organisationen, eller som respondenten uttrycker det att alltid vara en så kallad ”one-minute manager” som kan hålla flera saker i huvudet samtidigt och ändå kunna prestera under pressade situationer. Respondenten ser sig själv som hård men rättvis i sitt ledarskap, det finns vissa regelverk som måste följas men om de anställda inom teamet har problem vänder de sig ofta direkt till honom. Enligt respondenten ser till största del ledarskapet som en inlärd företeelse:
”Ledarskap är något som finns i personligheten, alla har inte förmågan att leda människor och passar heller inte som ledare, det krävs vissa grundläggande egenskaper” (Moizy, 2012)
Vidare menar respondenten att det dock finns egenskaper som kan förbättras och läras in som social kompetens men personligheten är avgörande för vem som passar som ledare och innehar förmågan att leda ett team. I likhet med Moisy (2012) Griesser att personligheten är betydande för att bli en bra ledare; ”personligheten är ungefär 60 procent och resterande kan inläras, främst måste man lära sig
hur själva verksamheten fungerar”.
Enligt Griesser (2012) är ledarskap en nödvändighet för att organisera arbetet en bra ledare måste känna till organisationens uppbyggnad och processer från början till slut, ett kundorienterat förhållningssätt är centralt i arbetet. Som ledare ska du veta vilket agerande du ska till tillämpa om
och när problem uppkommer samt inneha förmågan att fatta beslut om åtgärder angående situationer. Griesser (2012) menar att det finns många effektiva Österrikiska ledare men det är dock ingen nödvändighet att de har utbildning istället är det vanligt förekommande i Österrikiska organisationer att arbeta sig uppåt genom start i ett lärlingssystem som leder vidare till avancering. Österrike var tidigare och är fortfarande mycket inriktatat på hantverksyrken och Griesser (2012) uppskattar att endast 30 till 40 procent läser vidare efter gymnasiet, respondenten upplever därför att många andra länder har ett bättre utvecklat skolsystem än inom den Österrikiska kulturen. För övrigt är titlar något som är betydelsefullt i den Österrikiska kulturen enligt Moisy (2012).
2.2.1.1 Analys
När respondenterna ombeds uppge bra ledaregenskaper nämns kunskap angående processer, organisationens uppbyggnad, förmåga till planering vilket kan ses som mer tekniska kunskaper. I likhet med Szabo & Rebers (2008) återges inte ledarens karaktärsdrag eller personlighet inom den Österrikiska kulturen som de mest centrala för ledarskapet. Detta kan också vara tecken på att ledarskapsutbildningar i Österrike ofta är uppbyggda utifrån faktisk och teknisk kompetens vilket påverkar bilden av ledarskapet. Det kan också knytas till att synen på ledarskapet i den Österrikiska kulturen är att effektivt ledarskap grundas i personligheten ges tekniska kunskaper större utrymme då dessa kan inläras.
Moizy (2012) talar vid flertalet tillfällen om hur de anställda vänder sig direkt till honom vid uppkomst av osäkerheter, problem eller konflikter vilket tyder på de anställdas förtroende för ledaren men anknyter också till förekomsten av en mer familjärt ledarskap där tillit, pålitlighet och stöd är önskvärda och positiva egenskaper för ledaren att förknippas med (Szabo & Reber, 2008). det hör också ihop med att det inom den Österrikiska ekonomin sedan länge funnits en tradition med familjedrivna verksamheter där positiva ledaregenskaper har stora likheter med familjerelationer. Resultaten från studien kan peka på att dessa ledartraditioner fortfarande lever kvar i den Österrikiska kulturen.
Trots att titlar är betydande inom den Österrikiska kulturen saknar många individer en mer formell utbildning i ledarskap vilket kan grundas i att lärlingssystemet med möjlighet till avancemang och befordran till högre positioner utan vidare utbildning fortfarande är dominerande inom Österrikisk ekonomin och företagande, (Griesser, 2012). Enligt Griesser (2012) är personligheten avgörande för hur pass bra och effektiva ledare är i sin position men menar också att det är oundvikligt att delar av ledarskapet måste läras in, då syftar respondenten kring den tekniska strukturen och processerna som skiljer sig åt mellan varje organisation.
Att färre har formell utbildning inom ledarskap (Griesser, 2012) kan ha starka anknytningar till synen på ledarskapsrollen, båda respondenterna ser på ledarskapet som en del av personligheten, men menar att vissa egenskaper hos individen kan förbättras, genom inlärning, Moisy (2012) nämner då främst social kompetens. Detta går i linje med Szabo & Reber (2008) studie som visar att synen att individen föds till ledare dominerar i kulturen, personligheten är centralt för själva utförandet, handlingskraft är däremot exempel på egenskaper som kan inläras. Att titlar i yrkeslivet är betydande kan anknytas till att Österrike är ett maskulint samhälle (hofstede, 2012; Szabo & Reber) där presationsinriktning premieras, individuella prestationer belönas, titlar kan då vara en symbol för framgång.
4.3.2 Effektivt ledarskap
Idag ställs högre krav på effektivisering, tillväxt och vinstökning inom alla avdelningar i organisationer. Griesser anser att det idag blivit vanligare att Österrikiska företag exanderar till nya marknader och blir mer storskaliga än tidigare, företaget han själv arbetar för är ett i raden av exempel på detta med sin vision om ”att bli störst i världen på möbler”. Därför undersöks vilken syn respondenterna har på prestationsinriktat ledarskap, vem de i detta avseende ser som en idealisk ledare och vilka egenskaper som dessa individer har och utövar.
Moizy (2012) anser att grundaren för det Österrikiska företaget Red Bull, Dietrich Mateschitz, är en framgångsrik förebild både för honom själv och för Österrike med hänsyn till hans starka och långsiktiga vision som sträcker sig 40 år fram i tiden. Respondenten upplever att företaget varit framgångsrikt främst på grund av sin vision men samtidigt även för att ledaren omgivit sig med ett starkt arbetsteam och framför allt haft ett effektivt och kunnigt marknadsföringsteam som haft förmågan att kommunicera ut produktens budskap över hela världen vilket är vad Moizy (2012)anser karaktäriserar ett starkt ledarskap.
Griesser (2012) anser att Steve Jobs var en effektiv ledare vilket yttrade sig genom hans idérikedom, visionära tänkande som sträckte sig långt fram i tiden, förmågan att förutse saker i kombination med en stor teknisk kompetens.
2.2.2.2 Analys
När respondenterna ombeds uppge vilka ledare de anser representativa för ett effektivt ledarskap samt vilka egenskaper dessa ledare besitter nämns idérikedom och vision som viktiga attribut.
Moisy (2012) nämner understryker också vikten av en långsiktig vision vilket kan anknytas till att även strategiskt och långsiktigt tänkande, framtidsanda och kunskap är viktiga egenskaper för ett
effektivt ledarskap. Vision och integritet förknippas inom den Österrikiska kulturen med egenskaper som finns i individens personlighet, visionärt tänkande ses med andra ord inte som något inlärt utan förhållningssättet är något som individen har inom sig och som finns uttryckt i personligheten. Visioner värderas högt inom den Österrikiska kulturen och representerar enastående ledarskapskvalitéer (Szabo & Reber, 2008). Szabo & Reber (2008) visar dock att det finns glapp mellan det önskvärda, eftersträvade ledarskapet och vad som representerar verkligheten. Det höga osäkerhetsundvikandet, en rädsla från ledarens sida för nya situationer samt strävan efter realistiska mål kan begränsa det visionära genomförandet. Istället för att fungera som stöd kan strukturer istället ha få en begränsande effekt, en slutsats är därför att det höga osäkerhetsundvikandet gör det svårt att vara visionär i den österrikiska kulturen, därför ses individerna som lyckas som förebilder för ett effektivt ledarskap.
Enligt Szabo & Reber (2008) har företagande i Österrike utgjorts av små och medelstora verksamheter, många av dem med inriktning på hantverk, och har först under senare tid blivit mer effektivitetssträvande vilket bland annat reflekteras genom förändrade lönestrukturer. Att den prestationsinriktade strategin blir allt vanligare kan leda till en förändring av skolsystemet likväl som av företagsstrukturen som helhet, det kollektivistiska får då ge större utrymme för mer individualistiska värden vilket även kan påverka ledarskaprollen.
4.3.4 Konflikter och Konflikthanterande
Det finns ingen handlingsplan eller strategi inom organisationen för konflikthanterande men Moizy ser kommunikation som en betydande faktor. Enligt Moisy har ledaren en viktig roll vid bemötande av konflikter, om det uppkommer problem som rör det organisatoriska arbetet är det avgörande att ledaren agerar direkt och avsiktligt. Enligt respondenten vänder sig den anställde till honom när problem uppstår för att en diskussion angående situationen och försöker därefter finna en lösning. Om konflikten rör problem eller oklarheter i organisationen anser Moisy att det brukar gå att hantera på ett bra genom kommunikation och diskussioner mellan parterna men om konflikten rör meningsskiljaktigheter eller återfinns på en personlig nivå kan det vara svårare att hantera. Respondentens syn på konflikter är att det kan gynna organisationen om kommunikationen runt situationen hanteras på ”rätt sätt”.
”Konflikter är positivt eftersom man kan lära sig något nytt från
Griesser (2012) upplever inte att konflikter varit något problem i organisationen under den korta period han varit anställd i företaget men menar att missförstånd är ett stort problem som uppstår i organisationen då försöker han kommunicera med involverade parter genom större tydlighet, kommunikationssvårigheter, vilket vidare kan leda till att konflikter uppstår, upplever respondenten som ett av de större problemen vilket vidare behandlas under avsnittet kommunikation.
2.2.3.1 Analys
Att Moizy upplever att anställda ofta vänder sig till honom för råd och diskussion kring problem och konflikter som uppstår kan som nämns under analys av ledarskapsrollen ha sin förklaring i att man inom den Österrikiska kulturen värdesätter egenskaper som har stora likheter med familjerelationer eftersom företagandet sedan långt tillbaka i historien dominerats av familjeägande (Szabo & Reber, 2008). Ledare strävar efter att förknippas med egenskaper som tillit och pålitlighet samt att fungera som ett vägledande stöd för teamet och de anställda i verksamheten. Bägge respondenter talar om kommunikation som det främsta verktyget för konflikthanterande och Moisy (2012) menar att om konflikter bemöts på ett kommunikativt och korrekt plan beroende av sammanhang kan både inblandade parter och organisationen som helhet gynnas. En del forskare menar att endast individer och inte organisationer kan vara lärande enheter, jag anser att dock att Moizys (2012) syn angående konflikthanterande bygger på antagandet om ett organisatoriskt och individuellt lärande som kan stärka relationerna inom företaget och göra verksamheten konkurrenskraftigare och mer effektiv än tidigare.
Det läggs stor vikt vid det kommunikativa inom konflikthanterande, respondenterna nämner även en problemlösande funktion men det var inte centralt vid diskussion angående konflikter. Inom den Österrikiska kulturen verkar det finnas ett avslappnat förhållande till konflikter vilket visas tydligt genom att Moizys uttalande om att konflikter kan vara positivt för företagsklimatet så länge det sker öppet och det förekommer diskussioner kring problemen vilket enligt respondenten är den viktigaste regeln. Att konflikter inte upplevs som hotfulla eller negativa leder till att fokus på lösning av konflikten inte blir lika centralt som att diskutera problemet ifråga. Respondenternas svar är tydliga representationer av det Szabo & Reber (2008) benämner som deltagande ledarskap vid konflikthantering där gruppen kan samtala kring olika händelser eftersom konflikter varken utgör ett hot mot teamet eller ledaren.
4.3.5 Beslutsfattande
Enligt Moisy (2012) finns olika förfarande beroende av beslutsfattandets karaktär, ofta diskuteras besluten igenom mellan anställda i företaget, vissa beslut fattas av ledningen medan andra kan fattas av ledare längre ner i organisationen om de har tillräcklig kunskap rörande situationen. Överlag fattas de större, strategiska och långsiktiga besluten av den högre ledningen medan ledare i andra positioner har befogenheter att fatta beslut med mer kortsiktiga konsekvenser. Respondenten är till stor del själv involverad i både strategiskt och mer kortsiktigt beslutsfattande och har därför stort inflytande över vad som sker inom organisationen. Det finns frihet inom beslutsfattandet som samverkar med en stark reglering rörande vissa områden.
Griesser (2012) upplever att beslutsfattandet som reltivt fritt inom verksamheten, det finns frihet inom beslutsfattande rörande en hel del på avdelningen men för mer strategiskt beslutsfattande anser respondenten att mer kunskap krävs för att de riktiga besluten ska tas. Det finns med andra ord en frihet i beslutsfattandet inom vissa ramar.
2.2.4.1 Analys
Moisy (2012) menar att besluten ofta diskuteras igenom mellan anställda i företaget vilket går i linje med Szabo & Reber (2008) som hävdar att ett deltagande ledarskap värderas högt inom det germanska klustret. Hur förfarandet kring beslutsfattande ser ut är beroende av vilken sorts beslut det handlar om, finns tillräckligt med kunskap ges befogenhet för ledare längre ner i organisationen att genomföra detta. I den Österrikiska kulturen förkommer det strategiska beslutsfattandet nästan uteslutande inom ledningen (Szabo & Reber, 2008) vilket överrensämmer väl med hur både Moisy (2012) och Szabo & Reber (2008) upplever beslutssituationen, strategiska beslut som få långsiktiga konsekvenser i organisationen beslutas av den högre ledningen utan involverande av övriga anställda. Att beslutsfattandet inte är av involverande eller diskuterande karaktär kan tyda på en högre maktdistans.
Att Moisy (2012) själv är involverad i både kortsiktigt och långsiktigt beslutsfattande i organisationen påverkar naturligtvis synen på hur beslut tas och vad som karaktäriserar dessa i organisationen. Respondenterna är eniga och understryker att det krävs större kunskap för de strategiska besluten samt att frihet inom en viss ram finns för mer kortsiktiga beslut, Griesser upplever därför beslutsfattandet som fritt inom den avdelning han leder. Enligt Szabo & Reber (2008) eftersträvar anställda att bli involverade i beslut som har en direkt påverkan för individen annars kan frustration och konflikter uppstå som följd.
4.3.6 Kommunikation
Griesser (2012) nämner kommunikationsproblem som det största problemet inom organisationen,
”kommunikationen fungerar inte så bra och missförstånd uppstår ofta”. Företagsvisionen ”att bli nummer ett i världen” är dock något som enligt respondenten är tydligt kommunicerad och som alla
anställda inom organisationen är införstådda med och arbetar aktivt utifrån.
Moisy (2012) upplever att organisationen är prestationsinriktad vilket kommuniceras dels genom tydligt formulerade finansiella mål men även mer abstrakta mål som visionen. Respondenten upplever till skillnad från Griesser (2012) att kommunikationen är god genom hela organisationen och att mål och vision är tydligt kommunicerade genom alla led.
För ett effektivt arbete uppmanas de anställda att diskutera och delat med nya idéer och förslag och ett starkt fokus finns på teamprestationer vilket är genomgående i företaget, Moisy anser att teamet är en central institution för att uppnå verksamhetsmålen. Feedback kommuniceras ofta och kontinuerligt till de anställda genom dagliga möten mellan arbetsteamet och ledarna. Moisy anser att han som ledare har en uppgift att dagligen motivera teamet för att de ska prestera bättre, företaget har en hög nivå och stort fokus både på feedback och ”coaching” i det dagliga arbetet.
2.2.5.1 Analys
Enligt Moisy (2012) förkommer en kontinuerlig kommunikation och dagliga möten med anställda vilket också är den ledarstilen som föredras i den Österrikiska kulturen enligt Szabo & Reber (2008). Den öppna kommunikationen har en viktig funktion för att det dagliga arbetet i organisationen ska fungera på ett effektivt sätt och är en del av det förespråkade idealiska ledarskapet i kulturen. En direkt och mer deltagande kommunikation med anställda i verksamheten tyder på en lägre maktdistans där makten är decentraliserad vilket går i linje med Hofstedes (2012) studier att det Österrikiska företagandet idag är mer informellt än tidigare då en formaliserad och auktoritär ledarstil dominerade inom kulturen (Szabo & Reber, 2008).
Moisy (2012) har ett teamorienterat fokus där motivation och coaching av de anställda kommuniceras dagligen inom teamet vilket ska bidra till att uppfylla verksamhetsmålen och öka prestationerna. Teamet som central utgångspunkt tyder på en demokratisk ledarskapstil vilket enligt Szabo & Reber (2008) är högt prioriterat idag trots att den auktoritära ledarstilen länge var genomgående inom det germanska klustret. Den höga prestationsinriktningen bekräftas av både Hofstede (2012) och Szabo & Reber (2008) och står för en maskulin kultur med ett framgångsorienterat ledarskap.
Respondenternas upplevelser skiljer sig åt angående kommunikationen i organisationen, enligt Griesser (2012) uppstår ofta kommunikationsproblem mellan avdelningarna vilket kan få konsekvenser för effektiviteten och de anställdas prestationer i organisationen. Moisy (2012) hävdar däremot att kommunikationen i organisationen är god och att de anställda kontinuerligt bli uppdaterade angående ny information och feedback i deras arbete. Att respondenternas upplevelser skiljer sig åt har förmodligen sin grund i deras olika positioner i företaget, Moisy (2012) nämner att han arbetar i och ansvarar för ett mindre team och även har en plats i ledningsgruppen medan vi kan anta att Griesser ansvarar för ett något större team i sin position som avdelningsansvarig vilket gör att kommunikationen tar lika form. Respondenterna är dock eniga om att mål och visioner är tydligt kommunicerade.