Analys Anonym

Initieringsperioden

1. Innovationer initieras inte ”i stundens hetta”, inte heller genom en enda dramatisk händelse och inte heller av en ensam entreprenör. I de flesta fallen var det en utdra-gen mognadsprocess som kunde vara i flera år och i vilken till synes slumpartade händelser skedde som föregick och bäddade för initierandet av innovationen.

Grundidén från mjukvaruutvecklaren har antagligen vuxit fram under en längre tid ur en miljö av närliggande teknik, mjukvaruutvecklarens dåvarande arbete. Det var i stor utsträckning denna miljös ovilja att anamma och stödja innovationsidén som gav upp-hov till att ett privat projekt startades för att realisera grundidén. Att just informanten (för denna studie) kontaktas i detta skede kan verka slumpartat i den meningen att de två grundarna råkade ha en gemensam vän. Utan denna vän kanske de två aldrig hade kommit i kontakt med varandra. Däremot hade (och har) informanten goda förutsätt-ningar till att bli kontaktad för sådana här typer av projekt då denne hade skaffat sig; tidigare entreprenöriella erfarenheter och ett rykte därefter, ett stort nätverk samt stora kunskaper inom IT-projekt till följd av sin forskning. Den etablerade kontakten mel-lan de två grundarna var i allra högsta grad kritisk och tongivande för innovationspro-cessen fortsatta fortskridande och dess inriktning. Ytterligare en väldigt viktig och avgörande kontakt var den mellan de två grundarna och programmeringsspetskompe-tensen från Vitryssland. Detta möte precis som alla möten har givetvis ett slumpartat inslag i sig. Kritiska komponenter till att denna kontakt kunde etableras var infrastruk-tur i form av Internet samt de två grundarnas kompetensnivå som möjliggjorde att de kunde se på spetskompetensens tidigare arbete att denne också skulle kunna utveckla grundidéns tekniska lösning.

Detta processteg stämmer i stor utsträckning överens med det MIRP-modellen gör gällande.

2. Koncentrerade ansträngningar till att initiera innovationerna triggas av ”chocker” från interna eller externa källor.

Innovationsprocessen drivs vidare efter ett flertal beslut om att driva projektet vidare längst resans gång snarare än ett stort go-beslut. Små och stora framgångar blir mil-stolpar som uppmuntrar till fortsatt framåtskridande. Dessa milmil-stolpar skulle kunna beskrivas som chocker från interna eller externa källor. Ett bevilja Almi-lån på 5000 kr till en patentöversiktsstudie kan till exempel ses som en extern chock. Milstolparna,

chockarna, koncentrerar ansträngningar till att initiera innovationen i den meningen

kraftan-62 (85) strängningar. Även chocker av minde positiv karaktär, som till exempel interna kon-flikter kan leda till ökade kraftansträngningar till initierande av innovationen. Kon-flikter mellan de två grundarna rörande vad produkten skulle innehålla ledde till att informanten tog över ansvaret för kravspecifikationen vilket ledde till att en mer foku-serad, marknadsorienterad utformning av produktutvecklandet.

Detta processteg överensstämmer i vår mening i stor utsträckning med MIRP-modellens motsvarande steg.

3. Planer utvecklas och presenteras för riskkapitalister eller top managers för att få resurser till innovationsutveckling. Dock är det ofta nödvändigt att, när innovationens utveckling börjar, det sker repetitiva ansträngningar till att omstrukturera och omfi-nansiera innovationsenheten för att omvandla innovativa idéer till praktiska verklig-heter för införande/upptagande och spridning.

Innan innovationen började generera pengar finansierades projektet framför allt av de två grundarna och genom Almi-lån samt genom emissioner (vilket per definition in-nebär omstrukturering av innovationsenheten då det rör ägandeförhållanden i bola-get). Flera finansieringsrundor var nödvändiga under resans gång. Detta innebar na-turligtvis att presentationer gjordes för potentiella investerare och riskkapitalister. Informanten beskriver att mycket tid har gått åt till att skaffa fram finansiering och detta troligen är det svåraste i innovationsprocessen även om det inte är en omöjlig uppgift utan snarare knepig.

Även detta innovationssteg stämmer bra överens med vad MIRP-modellen beskriver.

Utvecklingsperioden

4. Den initiala innovationsidén förökar sig snabbt och ger upphov till ytterligare idé-er och aktivitetidé-er som bildar dividé-ergenta och parallella vägar.

Själva grundidén var ett nytt bättre sätt att rent tekniskt kryptera e-post, sedan har idén utvecklats väldigt mycket och består idag av ett paket av lösningar för säkrare kom-munikation för små företag och privatpersoner. Att den initiala innovationsidén för-ökat sig står klart. Likaså att detta gett upphov till divergent beteende i termer av ska-pande av idéer och lärande genom utforskande, då förändringar i produkten baserades på de behov man upplevde fanns på marknaden. Detta har gett upphov till parallella vägar.

Detta stämmer bra överens med MIRP-modellen.

5. Bakslag, motgångar och misstag sker ofta då planer går fel eller oväntade händel-ser i miljön betydligt ändrar grundförutsättningarna för innovationen. När bakslag sker går tidsplanerna för resurser och utveckling isär. Initiellt görs justeringar av

63 (85)

dessa scheman och vilka skänker en period av ”grace” för att anpassa/bearbeta innovationen. Men med tiden växer ohanterade problem i en väldigt hög takt och blir till onda cirklar.

Respondenten medger att misstag och motgångar sker ”hela tiden” och menar att det inte går att undvika. Dessa situationer måste hanteras med stor flexibilitet och lyhörd-het. Det tog 1,5 år att utveckla mjukvaran. Denna tid var fylld av problem och det var länge osäkert om mjukvaran överhuvudtaget skulle gå att utveckla. Detta processteg stämmer delvis överens med MIRP-modellen.

6. För att ytterligare försvåra problemen ändras kriterierna för vad som räknas som succé respektive misslyckande, skiljer sig åt mellan de som kontrollerar resurserna och managers av innovationen, divergerar över tiden vilka ofta utlöser maktstrider mellan insiders och outsiders.

Kriterierna för vad som räknas som succé respektive misslyckande har varit olika för de två grundarna. Detta har framför allt tagit sig uttryck i finansiella frågor och frågor kring hur mjukvarans ska utformas på bästa sätt. Detta har lett till interna maktstridig-heter på en operationell nivå. Men de stora besluten fattas gemensamt och på samma villkor för de båda grundarna. Men hur kriteriern förändrats över tiden framgår ej.

7. Innovationspersonalen deltar på obestämda sätt. De tenderar vara involverade på deltid och en hög grad av omsättning på personalen sker. Under deras deltagande verkar personalen uppleva en känsla av eufori i början, frustration och smärta i mel-lanperioden, och nedstängning (closure) i slutet av innovationens resa. Dessa förän-derliga känslor representerar några av de mest smärtfyllda upplevelserna för innova-tionens deltagare och managers.

Antalet involverade personer i projektet har varit cirka 10 som varit med till och från. Informanten uppger sig ha varit väldigt entusiastisk, framför allt i början av projektet. Han beskriver både sin egna frustration och den andra grundarens frustration i ett se-nare skede då innovationens utveckling och dess riktlinjer skulle bestämmas / ändras. Dessutom upplevdes frustration kring finansieringsbiten där informanten och den andra grundaren hade väldigt olika preferenser på huruvida det kapital man lyckats knyta till sig var tillräckligt eller inte.

”Slutet av innovationens resa” i termer av marknadsintroduktion och implementering av innovation på marknaden var definitivt inte knutna till någon frustration. Detta har antagligen dels att göra med att mycket jobb återstår framför allt för vår informant innan mjukvaran är slutgiltigt implementerad på marknaden. Men han beskriver ändå att han när tiden är inne inte kommer känna någon nedstämdhet över att släppa kon-trollen över innovationen. Istället anges en längtan efter att starta nästa projekt som det i dagsläget finns åtminstone två lovande grundidéer till.

64 (85) Företaget befinner sig dock inte i innovationsresan avslutande steg i termer av att överlåta eller ge upp sin idé i dags läget. Därför kan deras hoppfullhet och längtan inför detta skede kanske inte säkerhetsställa att de inte kommer känna viss saknad när innovationsresan väl nått sitt slut, i synnerhet då de i dagsläget gör allt för att driva projektet vidare och strävar efter att förverkliga innovationsidén och därmed avslut innovationsresan. Dock finner vi det väldigt intressant att längtan efter nästa projekt tycks fungera som en drivkraft till att slutföra den pågående innovationsprocessen. Detta steg stämmer bra överens med MIRP-modellen.

8. Investerare och top managers är titt som tätt involverade under hela processen, de utvecklar olika roller och fungerar som kontroller för varandra, de ingriper i pro-blemlösning osv. Det var sällan som stora innovationsutvecklingsproblem löstes utan investerare och top managers inblandning.

Huruvida Almi och aktieägare direkt har varit involverade i dessa innovationsutveck-lingsproblem framgår ej, däremot indirekt till exempel genom att betala patentstudi-en.. De två huvudägarna däremot uppges vara de två som tillsammans fattar de stora besluten på lika villkor, dvs. med lika stor ägandeandel och lika stort ansvar.

9. Innovationsenheterna skapar normalt sett relationer med andra organisationer för

att få tillgång till resurser, kompetenser eller äganderätter som är nödvändiga för att utveckla sina innovationer. Dessa dyadiska relationer verkade (operated) självstän-digt från andra interorganisatoriska relationer för ett tag, men genom tiden och för-ändrade omständigheter omvandlades de till komplexa nät av varandra beroende nätverk där en händelse i en dyadisk relation skapade en kaskad av dominoeffekter på andra relationer i nätet.

Connect är en (ideell) organisation som varit till stor hjälp i det anonyma företagets nätverksbyggande. Genom Connect har viktiga kontakter kunnat knytas. Möten med andra entreprenörer har enligt informanten både inspirerat och motiverat och dessut-om har kontakter för framtida projekt knutits. Huruvida dessa nätverk påverkar andra interorganisatoriska nätverk är kanske något som kommer bli tydligare i framtiden, intressant i detta sammanhang är dock att informanten beskriver nätverkande som ”ringar på vatten” där en kontakt skapar en ny och så vidare. Så på så vis påverkar de olika kontakterna varandra, en relation föder ytterligare en. Företagets nätverk be-skrivs som ständigt växande. Kanske kommer de olika relationerna påverka varandra mer då nätverken börjar utnyttjas mer snarare än att bara växa.

Steget stämmer delvis överens med MIRP-modellens gestaltning.

10. Entreprenörer är samtidigt involverade i andra aktiviteter utanför den närliggan-de innovationen genom att arbeta med konkurrenter, hannärliggan-delsorganisationer och

stat-65 (85)

liga organ för att skapa industri eller kommunikativ infrastruktur nödvändig för stöd och legitimitet för deras innovativa strävanden.

Detta steg observeras inte i det anonyma företaget.

Den realiserande /avslutande fasen

11. Upptagandet, införandet av innovationen och implementeringen av den låter inte vänta på sig, utan sker under utvecklingsperioden genom att integrera nytt med gam-malt, eller återuppfinna innovationen för lokala behov.

Informanten beskriver att det tog lång tid innan produkten lanserades på marknaden Informanten har hela tiden kommit på fler och fler funktioner som han anser ska in-tegreras i innovationen för att bättre täcka marknadens behov. Flera av dessa förslag har realiserats och ingår idag i det mjukvarupaket för säker kommunikation som före-taget erbjuder på marknaden. Detta var dock något som skedde under utvecklingspe-rioden innan marknadsintroduktionen. När mjukvaran väl var marknadsintroducerad tog det ungefär ett och ett halvt år innan de började lyssna på feedback från markna-den som ledde till att de ändrade produkten. Detta ser vi dock inte som ett resultat av att man förhastat marknadsintroduktionen utan snarare som en naturlig produktan-passning då efterfrågan på mjukvarumarknaden svänger snabbt.

Detta steg tycker vi inte stämmer överens med MIRP.

12. Innovationens resa slutade när en innovation är klar/introducerad på marknaden eller när resurserna tagit slut. Investerare eller top managers gör (attributions) om innovationen var lyckad eller misslyckad. Även om dessa (attributions) ofta är miss-riktade så påverkar de i hög grad innovationens öde och innovationsdeltagarnas kar-riärer.

Innovationen är introducerad på marknaden idag men mycket arbete återstår. Infor-manten uppskattar att han kommer fortsätta i minst två år till innan företagets innova-tion är implementerad i ett större antivirusföretags utbud, vilket har varit visionen från ett tidigt stadium. Innovationen kan därför i vår mening inte anses ha nått sitt slut än. Dock utrycker informanten att han ser ljust på sin framtida karriär eftersom folk (i nätverken) har förståelse för att alla projekt inte lyckas och att det inte behöver vara avgörande för huruvida entreprenören är kompetent eller inte. Den framtida karriären tycks därför hänga på långt fler personers uppfattningar än investerares och top mana-gers. Innovationens öde och framför allt innovationsdeltagarnas framtida karriärer torde påverkas starkt av deras nätverks uppfattning om dem som entreprenörer snarare än deras innovations resultat. Innovationens resultat kan naturligt vis vara en viktig faktor i den bild nätverket får av entreprenören, men det är bara en av flera faktorer.

66 (85) Steget stämmer delvis med MIRP.

Idéns uppkomst

Shanes & Venkataramans ställer sig frågan; 1) Varför, när och hur möjligheter till att skapa produkter och tjänster skapas? Riktar vi samma fråga mot det anonyma företa-get finner vi att det är många faktorer som inverkat på möjligheten att skapa produk-ten. Ett exempel på en sådan faktor är en hög kompetens inom produktens teknikom-råde, IT både på en rent teknisk nivå och en teoretisk nivå i form av IT-projektforskning, varit en förutsättning för att kunna skapa produkten. Genom ett tek-niskt kunnande föddes visionen om ett nytt sätt att tektek-niskt lösa marknadsproblemet

säker kommunikation. Den tekniska kunskapen gjorde även att man kunde hitta den

nödvändiga spetskompetensen då man genom sina kunskaper kunde identifiera en tekniskt närlig lösning, analysera den och utifrån detta se möjligheten att utveckla sin vision. Denna, på flera nivåer, höga kompetensnivå svarar också på Shanes & Venka-taramans andra fråga; Varför och hur vissa människor och inte andra upptäcker och skapar dessa möjligheter?

En annan viktig förutsättning för att möjligheten till att skapa produkten skulle uppstå var att man såg en potentiell efterfrågan då behovet av säker kommunikation ökar med Internets ökade användande och att den uppskattade. Ytterligare en avgörande faktor kan utläsas ur beviljande av lån och kapital: andras uppfattning om projektet. Projektets idé och deltagare framstod i långivares och kapitalisters ögon som trovär-diga och värda att satsa. På så vis kunde tillräckligt med kapital för att tillver-ka/utveckla produkten tillhandahållas. Att framstå som trovärdig och värd att satsa på är givetvis inte något som endast styrs av långivaren/kapitalisten, mycket är också upp till hur grundarna har jobbat med att framställa sig själva och sin vision. Ett exempel på detta är hur man med hjälp av Connect aktivt jobbat på att bli bättre på att kommu-nicera sin affärsidé mot riskkapitalister.

Sammanfattningsvis var de framför allt två faktorer som låg till grund till varför, (när) och hur möjligheten till att skapa produkten: grundarnas syn på projektet och dess möjligheter att lyckas, samt hur projektet och grundarna (som entreprenörer) framstod i långivares och kapitalisters ögon

Shane & Venkataraman ställer sig även frågan Varför, när och hur olika ageranden används för att exploatera entreprenöriella möjligheter¹⁵? I det anonyma företaget återfanns framför allt två övergripande faktorer som påverkade de olika ageranden för att exploatera den entreprenöriella möjligheten¹⁶. Det ena var att framgångar längst resans gång uppmuntrade till fortsatt arbete och exploaterande, ett exempel på detta var ett beviljat Almi-lån som ledde till att en första patentöversiktsstudie gjordes. Den

15

”Entreprenöriella möjligheter är när nya produkter, tjänster, råmaterial och organisationsmetoder kan introduceras och säljas till ett högre pris än deras produktionskostnad.” (Sarasvathy, 2000 s. 220) 16

Eftersom alla tekniska lösningar integrerats i ett produktpaket väljer vi att säga möjligheten istället för möjligheterna.   

67 (85) andra, minst lika viktiga faktorn, var grundarnas motivation och drivkrafter. Drivkraf-ter som viljan att vara egenföretagare, sin egen chef och att göra verklighet av den tekniska idén är alla exempel på underliggande motiv och attityder som grundarna har haft då de fattat beslut om aktiviteter och exploaterande av den entreprenöriella möj-ligheten.

Utifrån Shanes & Venkataramans tre kategorier av möjligheter hör det anonyma före-tagets entreprenöriella möjlighet till störst del hemma i kategorin skapandet av ny

information, som till exempel vid nya teknologiska uppfinningar. Man hittade ett nytt

sätt att tekniskt lösa ett marknadsproblem. Men även kategorin reaktionerna på

för-ändringar i de relativa kostnaderna och fördelarna av alternativa användningsområ-den för resurser, som till exempel vid politiska eller demografiska förändringar är

beskrivande för det anonyma företagets möjlighet. Framför allt en bit in i processen drog man nytta av den pågående debatten om FRA-lagen då man insåg att detta var ett gyllene läge att knyta till sig användare.

Av de två breda kategorier av faktorer som påverkar sannolikheten att vissa männi-skor kommer att upptäcka vissa möjligheter återfinner vi båda i det anonyma företa-get. De två grundarna hade båda information som var nödvändig för att kunna identi-fiera möjligheten och åtminstone informanten besitter de kognitiva egenskaper som krävs för att utvärdera och exploatera möjligheten. Kanske har informationsfaktorn varit något mer dominerande i den meningen att de två grundarna hade olika typer av information – informanten hade en mer generell information baserad på sin forskning och sina tidigare erfarenheter medan mjukvaruutvecklaren hade en mer tekniskt orien-terad kunskap – vilket gjorde att de kompletorien-terade varandra och förbättrade sannolik-heten att upptäcka möjligsannolik-heten. Att man dessutom i sin samlade kompetens hade väl utvecklade kognitiva egenskaper för utvärdering och exploaterande av möjligheter ökade sannolikheten för att upptäcka möjligheten ytterligare. Dessa kognitiva egen-skaper återfann vi i stor utsträckning hos informanten då denne utryckte en stor iver och entusiasm över att exploatera möjligheten och gå vidare till nästa entreprenöriella möjlighet han identifierat längst resans gång. Ytterligare tecken på att informanten besatt dessa kognitiva egenskaper finner vi i att denne utifrån sin insikt i marknaden kom på många nya aspekter av produktpaketet (nya produkter). Detta tillsammans med sina framtidsplaner – framtida entreprenöriella möjligheter – talar för att infor-manten har en god förmåga att kunna se kommersiella möjligheter.

De båda grundarna hade alltså tillsammans goda förutsättningar för att faktiskt upp-täcka möjligheten. Men varför valde de att exploatera möjligheten? De hade vid innovationsprocessens start dålig tillgång på kapital. De hade begränsade erfarenheter av entreprenörskap, den ena av dem hade tidigare entreprenöriella erfarenheter men dessa var för knappa för att reducera kostnader för exploaterande av möjligheterna. Dessutom rådde det stor osäkerhet om det ens skulle gå att bygga mjukva-ran/produkten. Däremot rådde det ingen som helst tvivel hos informanten på att denne ville vara egenföretagare, sin egen chef. Detta återgavs som den starkaste

motiva-68 (85) tionskraften bakom innovationen. Andra viktiga faktorer var åsikten att nyföretagande är den största samhällstjänsten man kan göra, samt hägringen om en riklig ekonomisk belöning. Hos den andra grundaren, mjukvaruutvecklaren, uppgavs viljan att realisera sin tekniska lösning som inte vunnit gehör hos sin dåvarande arbetsgivare. En ny or-ganisation var därför nödvändig för att utveckla möjligheten, då idén inte valdes att säljas till befintlig organisation. Att idén inte såldes till en befintlig organisation tror vi beror på att det skulle ha varit svårt att sälja den, eftersom det rådde stor osäkerhet kring om den gick att utveckla.Dessutom har företaget sedan ett tidigt stadium jobbat mot att sälja idén som en OEM-lösning vilket tyder på att viljan att sälja idén vidare funnits länge. Enligt Shane och Venkataraman är entreprenörskap troligast när

indi-vider inte har någon motivation att driva idén i ett stort företag, det vill säga, när det inte finns några skal- eller ”learning curve” fördelar och när det är låga inträdes-barriärer till en bransch. I denna innovationsprocess har det snarare handlat om att

man inte har kunnat driva idén i ett stort företag. Branschen har inte speciellt låga inträdesbarriärer, produktframtagandet beskrivs som kostsamt. Dessutom uttrycks både skal- och learning-curve fördelar ”..om ett större företag vill köra det här då kan de mobilisera. Vi har lagt ner kanske 13 000 timmar på det här, om de vet exakt vad