Efter genomförda intervjuer och granskning av kommunernas styrdokument har vi sammanställt och sys-tematiserat vårt material. Backman (2007) beskriver att analysen innebär att materialet i studien blir tolk-ningsbart och kan relateras till den ursprungliga problemställningen. Esaiasson et al. (2012) skriver att ett vanligt metodproblem vid beskrivande studier är hur man ska kunna göra bra analyser. Man behöver kunna göra nivåskattningar och hitta jämförelsepunkter. Även Esaiasson et al. (2012, s. 136) beskriver att man behöver ”konstruera relevanta begrepp som fångar in de aspekter av verkligheten som intresserar oss samt att uttrycka dessa begrepp som variabler med olika variabelvärden”. Vidare skriver författarna att beskrivande analyser handlar om att klassificera verkligheten och att den viktigaste jämförelsepunkten ska utgöras av någon typ av teoretisk konstruktion. Här förtydligas resonemanget genom att förklara att det krävs åtminstone en ungefärlig definition av det fenomen man vill belysa för att undersökningen ska kunna göra anspråk på att kallas vetenskaplig.
För vår analys har vi skapat nedanstående analysmodell för att strukturera, analysera och tolka. Vår ut-gångspunkt är de 6 aspekter som definierats i teoriavsnitt. Som vi redogjort för ovan kan kategoriseringen (aspekterna) komma att förändras under den empiriska delen i studien. Nya frågor kan väckas och svar kan bilda mönster som bör kommenteras. Så har det varit i vår studie, det vill säga de teman och vi utgick från i vår intervjuguide har reviderats något i redovisning av aspekter i resultatredovisningen.
4.10.1 Analysmodell
Vi kommer att analysera våra intervjuer utifrån aspekterna verklighetsbild, access, acceptans, handlings-utrymme, legitimitet och ledarskap (se definitioner aspekter rubrik 3:11) i nedanstående analysmodell. De värden dessa antar kommer att redovisas i vårt analysavsnitt. I de fall det inte är en enhetlig beskrivning på en nivå kommer värdet att anges som splittrat. Det krävs således att samtliga på en nivå ska ha värdet
33 hög eller att samtliga på en nivå ska ha värdet låg för att få dessa värden. Under aspekten ledarskap har vi valt att definiera förekomst av både instrumentellt och institutionellt med värdet ”kombinerat”.
Kommun Nivå Verklig-hetsbild
Access Acceptans Handlings-utrymme
Legitimitet Ledarskap
Värde Hög/Låg Hög/Låg Hög/Låg Litet/
Stort
Hög/låg Instrumen-tellt/
Institutionellt
Örebro 1
2
3
Växjö 1
2
3
Jönköping 1
2
3
Verklighetsbild
För att undersöka denna aspekt har vi ställt följande frågor: Kan du beskriva hur budgetprocessen går till i din kommun? Finns det delar i budgetprocessen som du undrar över eller inte förstår? Hur länge har ni haft nuvarande ekonomistyrningsmodell? Hur informerar du om ekonomistyrningsmodellen för dina medarbetare och hur ser uppföljningssystemet ut avseende budget?
Vi har sedan jämfört den beskrivning som ges med strategiska dokument, men även fått en bild av den kunskap respektive intervjuperson har om ekonomistyrning och budgetprocess. För att få värdet hög ska man kunna ge en allmän/generell beskrivning av den styrmodell kommunen har och budgetprocessen, samt uppföljningssystem. Om värdet låg anges har man uttryckt svårigheter med att redogöra för ovanstå-ende.
Värden: Hög, låg eller splittrad
34 Access
För att undersöka vilken access man har till arenor där beslut fattas så har vi frågat våra intervjupersoner om hur ofta de träffar politiker involverade i budgetprocessen för förvaltningen, socialchef, och närmaste chef. Vi har frågat på vilka möten man diskuterar ekonomi- och budgetfrågor. Vi har också frågat hur våra intervjupersoner prioriterar möten liksom hur de gör för att förankra beslut hos ledningen.
För att få värdet hög krävs att man har tillgång till beslutsfattande arenor och att dessa möten sker med regelbundenhet om minst 1 g/månad och inte sporadiskt, annars får man värdet låg. Vi har fokuserat på möten som rör verksamhetsfrågor, ekonomi och budgetfrågor ej möten kring brukare.
Värden: Hög, låg eller splittrad
Acceptans
För att undersöka om våra intervjupersoner anser att ekonomistyrning är accepterat i organisationen har vi ställt följande frågor: Är ekonomistyrning accepterat i organisationen? Hur märker man det? På förvalt-ningsnivå? På avdelförvalt-ningsnivå? På enhetsnivå? Hur genomför Du de ekonomiska åtgärderna bland Dina medarbetare? Har synen på ekonomi/styrning förändrat sig under de år Du arbetat i organisationen? På vilket sätt? Har Din kommun någon ledarskapspolicy? Erbjuder kommunen ledarskapsutbildning?
Vi har avseende detta värde utgått från den beskrivning de själva gjort. Flertalet har problematiserat kring denna aspekt och har beskrivit att det finns medarbetare som inte accepterar ekonomistyrning, men att ekonomistyrning är accepterat i organisationen som helhet. Vi har i dessa fall trots det angivit värdet hög.
Man har däremot fått värdet låg när man uttalat sig om att det inte finns en acceptans för ekonomistyrning och/eller ekonomisk medvetenhet i organisationen som helhet.
Värden: Hög, låg eller splittrad
Handlingsutrymme
För att undersöka vilket handlingsutrymme våra intervjupersoner upplever att de har vi frågat hur delegat-ionsordningen ser ut på ”känsliga konton” och vilket inflytande man upplever att man har över hur resur-ser fördelas. Vi har frågat hur de resur-ser på ekonomistyrning i förhållande till lagstiftning och upplevda be-hov. Vilka dilemman kan Du se och vilka avgöranden måste Du göra?” Vi har också frågat om våra inter-vjupersoner upplever att de har mandat att driva verksamhetens alla frågor.
Vi är här intresserade av handlingsutrymme kopplat till möjlighet att själv agera inom verksamhetsområ-det. Några anger begränsningar i handlingsutrymmet kopplat till omgivande förutsättningar, men beskri-ver ändå att de kan och har möjlighet att agera. Dessa får värdet stort. Har man däremot beskrivit att ens delegation begränsats och handlingsutrymmet påverkats kopplat till ekonomin får man värdet litet. De personer som beskriver att handlingsutrymmet är begränsat och att man kan agera, men bara genom att det uppstår ett dilemma får värdet litet.
Värde: Litet, stort och splittrad
35 Legitimitet
För att undersöka vilken legitimitet man inom förvaltningen upplever sig ha för sin verksamhet har vi bland annat frågat: Hur ser diskussionen ut i din överordnade/ledningsgrupp om hur resurserna ska förde-las? Detta för att komma åt frågan om de behov verksamheten definierat upplevs vara förankrade och oomtvistade eller hur tydliga roller som finns avseende ”väktare” och ”förkämpar”. Vi har även berört hur förvaltningen agerar för att skapa legitimitet uppåt, på kommunnivå och mellan kommuner genom att ställa frågor om omvärldsspaning och anpassning efter andra framgångsrika organisationer.
När det gäller legitimitet har man fått värdet hög om man kunnat ange strategier för att skapa legitimitet. I de fall man har en uppfattning om att man behöver försvara sin verksamhet har vi gjort bedömningen att det finns en låg legitimitet.
Värde: Hög, låg eller splittrad
Ledarskap
För att undersöka hur våra intervjupersoner tänker som sitt ledarskap kopplat till hur man vill driva verk-samheten mot uppsatta mål har vi ställt frågor som anknyter både till instrumentell och också institution-ell styrning. Vi har bett intervjupersonerna beskriva sitt ledarskap, frågat om egenskaper institution-eller förmågor de har som de är stolta över, hur man gör för att driva igenom förändringar och förankra beslut, hur man håller sin personal informerad om budget och ekonomistyrning och hur ofta samt i vilka forum man träf-far sin personal.
I de fall intervjupersonerna beskrivit att de styr genom ramar, struktur, kontroll eller genom att medvetet påverka värderingar har vi angivit värdet instrumentell. Och i de fall de betonar delaktighet, att fånga upp värderingar och tankar från medarbetare, att omvärldsbevaka etc så har vi angivit institutionellt.
Värde: instrumentellt, institutionellt och kombinerat.
4.10.2 Sammanfattning analys
Möjligheten att generalisera vår studie kan ses som begränsad med hänvisning till det lilla empiriska un-derlag vi har. Vår avsikt är att undersöka hur ekonomistyrning fungerar inom individ- och familjeomsor-gen i tre mellanstora kommuner familjeomsor-genom att koppla tillbaka empirin till de teorier vi valt att luta oss mot i studien, och på det sättet problematisera och försöka leta fenomen. Vi har varit noga med att inte göra anspråk på att ge förklaringar, utan istället beskriva hur tre förvaltningar med individ- och familje-omsorgsfrågor gör. Men trots dessa begränsningar tänker vi att genom att studera tre mellanstora kommu-ner, på tre olika ledningsnivåer bör möjligheterna vara goda att identifiera vanligt förekommande dilem-man inom individ- och familjeomsorg även om det kan vara svårt att uttala sig om omfattningen och där-med göra generaliseringar.
36
5 Resultatredovisning
I resultatredovisningen redovisas varje kommun var för sig. Inledningsvis görs en översiktlig beskrivning av kommunen utifrån fyra olika områden. Dessa kommunbeskrivningar behandlar följande områden or-ganisationsbeskrivning, kommunens bild av den goda styrningen, budgetprocess, samt kommunens eko-nomiska läge. Därefter följer vad vi benämner som ekonomistyrning i praktiken där materialet kommer att kategoriseras utifrån de sex aspekter som har utkristalliserat sig under genomförandet av intervjuerna.
Förklaring av begrepp
Följande begrepp används i intervjuerna:
Click wiew – IT-baserat stöd för ekonomisk uppföljning
Känsliga konton – Konton som kan vara svåra att styra utfallet av, behov i förhållande till budget Arbetsplatsträff (APT alt. APK) – Möte för medarbetare med eller utan chef. Del av kommunernas samverkansavtal mellan arbetsgivaren och arbetstagarorganisationerna där frågor som rör den egna arbetsplatsen diskuteras.
Ledarforum – Möte där enbart chefer deltar, där syftet är att involvera samtliga chefer i det strategiska ledningsarbetet samt för informationsutbyte.