I detta kapitel kommer vi att analysera MFT’s organisationsstruktur och hur det påverkar lärandet och organisationens anpassningsförmåga. Vi utgår från vår egenkomponerade modell som kommer presenteras i slutet av kapitlet för att knyta samman kopplingarna mellan.
6.1 Organisationsstruktur
För att en organisation ska vara flexibel tyder forskning på att organisationsstrukturen ska vara så platt som möjligt. Denna strukturen bidrar till värden och beteende som krävs för flexibilitet (Somaieh, Dzuraidah, Norhamidi & Behrooz 2014). Utifrån intervjuerna framgår det att det är väldigt fritt att fatta beslut i organisationen, men att det beror på situationen och vilken typ av beslut som ska fattas. På MFT är det fritt för medarbetarna att implementera nya idéer och lösningar utan att alltid behöva få bekräftelse från ledare. Det tyder på att MFT har en platt organisationsstruktur och intervjupersonerna betonar att det inte finns någon slags hierarki även fast man har exempelvis förmän ute i terminalen.
Om organisationen hade haft en hierarkisk struktur hade MFT förmodligen inte haft den anpassningsförmåga dem har idag då en vertikal struktur är lämpligare i stabila
miljöer. MFTs platta struktur reducerar tidskrävande hierarkiska processer eftersom problem som uppkommer kan behandlas proaktivt. Med hjälp av den platta strukturen har alla nivåer i organisationen möjlighet att fatta beslut vilket i sin tur motiverar de anställda till nya idéer och åsikter, med andra ord lärande. Somaieh, Dzuraidah, Norhamidi & Behrooz (2014) beskriver att denna struktur bidrar till samarbete och kommunikation mellan individer och lärande av varandra.
6.2 Organisk struktur
Med andra ord kan man beskriva MFT’s organisationsstruktur som organisk och är enligt Curado (2006) ett bättre alternativ för den lärande organisationen. Den organiska strukturen kännetecknas, som MFT’s organisation av låg formalitet, decentralisering och hög integration inom företaget. Låg formalitet bidrar till öppenhet på MFT och bidrar därför till deras
proaktiva arbetssätt. Det är något företaget har kunnat dra nytta utav då dem tillsammans har kunnat utveckla sina tjänster till de bättre trots den ekonomiska krisen exempelvis. Den organiska strukturen gör MFT mer flexibel till förändringar och de har därför kunnat anpassa sig snabbt till rådande förändringar.
MFT har en struktur som är uppdelat i olika avdelningar där makt och ansvar är fördelat. De anställda är fria till att skapa sitt egna arbetssätt och fatta egna beslut. Beslut som är av tyngre vikt för organisationen tas inom de respektive avdelningarna eller i gemensamma
ledningsmöten vilket tyder på att organisationen är decentraliserad. Kommunikationen som sker frekvent och enligt planlagda möten stöds av företagets struktur då dem sitter i ett öppet landskap och alltid är inom räckvidd. Det är något som öppnar upp för flexibilitet enligt Hao, Kasper & Muehlacher (2012) och strukturen gör de därmed lättare att anpassa sig i
föränderliga miljöer.
6.3 Decentraliserad struktur
kreativa idéer då medarbetarna kan förbättra lösningar. Medarbetarna på MFT känner därför större engagemang och involvering i beslutsfattande.
6.4 Organisatoriskt lärande
Bruzelius & Skärvad (2004) beskriver lärande organisationer som något som kan
kännetecknas av att medarbetarna upptäcker och löser problem samt att de ständigt är på jakt efter nya och bättre arbetsformer, metoder och rutiner. MFT har en ledning och mellanchefer som ständigt är igång med att se över och anpassa deras strategi och arbetssätt för att
verksamheten ska kunna förändras och utvecklas. Informationen delas därefter genom planerad kommunikation eller via vardagsspråket i organisationen. Att öka kunskapen i organisationen bland medarbetarna ses som en intern resurs enligt Bruzelius & Skärvad (2004) och är de som gör att organisationen på längre sikt kan överleva och nå framgång. Organisationen är ingen traditionell terminal utan har omdefinierat sina terminaltjänster med hjälp av kombinerade transporter via sitt organisatoriska lärande, vilket ger dem ett försprång gentemot andra konkurrenter på marknaden.
I organisationen så uppmuntras de anställda till engagemang för sitt eget arbete, det vill säga ta sig över nya hinder och lära sig nya saker och vara öppen för att förbättra sin förmåga att utföra sitt eget arbete. Detta speglas i funktionsbeskrivningar som finns i organisationen, dessa beskriver vilket ansvar, befogenheter samt förväntningar det finns för varje position. Inom dessa ramar är de anställda fria till att utveckla sitt egna arbetssätt, vilket lämnar plats för reflektion och lärande i det anställdas egna arbete. Enligt Senge (1990) kallas detta för det personliga mästerskapet. Utifrån intervjuerna framgick det även att de anställda känner sig fria till att skapa sin egen strategi för att utföra sitt eget arbete på bästa sätt vilket också leder till nya kunskaper och erfarenheter som gynnar de personliga mästerskapet.
“Jag jobbar mer med vilken strategi jag har än vad företaget har. Självklart har jag dialoger med ledningen, Det jag kan göra är att vara anpassningsbar och tänka vad som blir bäst för kund i slutändan. Målet är att vara högkvalitativa. Det vi kan erbjuda är kvalité. När jag gör en bokning så kommer de tillföra någonting. Förtroende, det är oss de ska gå till när de behöver råd. ” (I2)
MFT har därför en struktur som stödjer organisatoriskt lärande i enighet med Argyris (1978) tidigare studier kring organisatoriskt lärande. MFT har en struktur som gör de möjligt för medarbetarna att skapa sitt eget arbetssätt utifrån de normer och prioriteringar som
organisationen har vilket Argyris (1978) beskriver som single loop learning. MFT uppmuntrar även medarbetarna att engagera sig för att skapa nya lösningar för att ta sig över nya hinder genom att ge möjligheten till att ta egna beslut. Argyris (1978) beskriver det som double loop learning. MFT’s ekonomiska kris 2009 är ett exempel på hur organisationen använder sig av double loop learning. Organisationen insåg att man måste ändra sina normer och
prioriteringar för att organisationen ska överleva och fortsätta växa. Det var då MFT ändrade sitt koncept och började erbjuda paketlösningar för sina kunder istället för de tidigare
traditionella terminal tjänsterna.
Man kan även förklara MFT’s organisatoriska lärande med hjälp av Ellströms (2001) studier kring adaptivt och innovativt lärande. En organisation kan stödja både adaptivt och innovativt lärande med hjälp av strukturen. Det adaptiva lärandet kan man identifiera hos MFT
funktionsbeskrivningar för alla positioner och roller. Medarbetarna är fria att skapa sin egen strategi och rutin för sitt arbete. Det innovativa lärandet kännetecknas hos MFT med hjälp av den decentraliserade och organiska strukturen. MFT uppmuntrar till engagemang, lärande och eget beslutsfattande för att ta sig över nya hinder och framtida problem. På MFT är det fritt för medarbetarna att implementera nya idéer och lösningar utan att alltid behöva få
bekräftelse från ledare. Med andra ord så uppmuntrar MFT sina medarbetare till lärande på både individ, grupp och organisationsnivå då kommunikationen inom företaget leder till att kunskap och kompetens delas.
Kommunikationen i MFT beskrivs som en av de stora nycklarna till dess framgångar, både internt och externt. Inom organisationen är kommunikationen en stor del då kontoret och terminalen är beroende av varandra. Större delen av dialogerna utgörs därför av “vardags mummel” vilket är ett snabbt och effektivt sätt att kommunicera för de anställda då dem sitter i ett öppet landskap och arbetar. Dialogerna utgörs även enligt en kommunikationsplan med ledningsmöten och avdelningsmöten där man följer upp de vardagliga arbetet. Denna typ av
till ett teamlärande enligt Senge (1990). På så sätt kan alla anställda tillsammans utveckla sitt sätt att arbeta genom erfarenheter som utvecklar den dagliga verksamheten åt ett gemensamt håll. Utifrån intervjuerna framgick det även att kommunikationen i organisationen är
personbunden till viss del, det vill säga att vissa har lättare för att ha en dialog med varandra. Detta är något som kan tänkas begränsa team lärandet då det krävs att hela teamet
kommunicerar mellan varandra och inte bara på individnivå.
Däremot kan vi identifiera vissa begränsningar i det organisatoriska lärandet hos MFT. Sreekeessoon (2010) beskriver vikten utav att de som lärs stannar kvar i organisationen, även om individer lämnar. Utifrån intervjuerna framgår de att en del av kommunikationen i
organisationen, både internt och externt är personbunden. Det är något som kan begränsa lärandet, speciellt om en anställd som har en personbunden kontakt till exempelvis en extern kund eller en annan intern medarbetare skulle lämna organisationen. Det är något som organisationen är medveten om och försöker därför rotera runt bland andra anställda och varierande arbetsuppgifter. Detta kan enligt Senge (1990) begränsa individens sätt att tänka och agera.
6.5 Föränderlig omvärld
Sreekeesson (2010) menar att organisatorisk inlärning kan framhävas genom att vara organisatoriskt beredd och inriktad på att vara anpassningsbar för innovation. Alla anställda på MFT beskriver sin arbetsplats som en föränderlig miljö. Det vill säga att den ena dagen aldrig är den andra lik, vilket tyder på att de är förberedda inför kommande förändringar. Dessa egenskaper inom organisationen gör att det organisatoriska lärandet främjas och är en anledning till att lärandet kan initieras samt genomföras. Det är något som har visat sig ute i praktiken när MFT har fått ta itu med kriser, exempelvis 9/11 eller den ekonomiska krisen 2008.
Sreekeessoon (2010) diskuterade tre funktioner som kännetecknade det organisatoriska lärandet; det ska ses som evolutionärt, lärandet blir en gemensam enhet samt att det som lärs stannar kvar inom organisationen.
MFT omdefinierade sina tjänster efter den ekonomiska krisen 2008 för att försöka göra det bästa av situationen då dem tappat en av sina storkunder. Genom samspelet av
arbetskamrater, möjligheter och erfarenheter och deras strävan efter att vara bäst så
utvecklade de ett nytt tjänstepaket som är det som genererar dem mest pengar idag. Lärandet har skett med tiden och genom ett aktivt skapande av de som händer och finns runt omkring dem. IP1 tyder även på att det är lätt att fastna i det vardagliga arbetet och därför är ansvaret fördelat. På så sätt har vissa anställda i organisationen i uppgift att tänka mer långsiktigt på organisationens utveckling på ett evolutionärt sätt.
Inom Malmö flygfrakt beskrivs det vara av största vikt att vara medveten om var i processen företaget befinner sig för att på så sätt veta vilket mervärde just dem tillför till kunden. Detta är något som gäller för alla anställda inom organisationen. Det framgick även under
intervjuerna att en stor del av MFT strategi är att vara medveten om vilken föränderlig omvärld de verkar i för att på så sätt skapa en säkerhetskultur som är mottaglig för oväntade förändringar. Detta kan ses som ett tankesätt som har implementerats i hela organisationen, inte bara hos ledningen då det är viktigt att den dagliga verksamheten fungerar även när cheferna inte är där. Detta tyder på att alla i organisationen har en förståelse och kan tolka den omvärlden de verkar i.
MFT’s visioner och affärsidé går ut på att vara det självklara valet när det kommer till kundernas val av flygfraktterminal. Utifrån intervjuerna så framgår de att det är något som genomströmmar hela organisationen, då anställda beskriver drivkraften till sitt arbete är att vara bäst. Större beslut som ska tas görs gemensamt i lednings styrnings möten där det finns representanter inom varje division i företaget. Alla medarbetare är därmed inte med och fattar de stora besluten men de tar ändå del av dem och blir integrerade genom representanten från deras division.
Systemtänkandet är den som knyter ihop de övriga och skapar en helhet (Senge, 1990) När MFT tidigare har genomgått förändringar har utgångspunkten legat i att göra alla medvetna om situationen för att skapa en förståelse för organisationens roll i processen. I exemplet om 9/11 där det togs ett beslut att köpa in en röntgenapparat för att bemöta de nya kraven så var information och kommunikation nyckeln till lösningen. Alla berörda genomgick utbildning för att kunna hantera de nya kraven. Det beskrivs att kommunikationen och arbetet mellan kontoret och terminalen måste vara synkade för att logistikflödet ska fungera så effektivt som
finns ett systemtänkande i organisationen som knyter ihop avdelningarna som i sin tur utvecklar hela organisationen och relationerna däremellan.
Även fast ansvaret är fördelat när det kommer till långsiktig utveckling så läggs de stor fokus på det lärande och förändringar som företaget genomgår görs som en gemensam enhet. Detta speglas bland annat i när man diskuterar att det faktiskt är tjänster som organisationen
erbjuder och personalen därmed är den avgörande faktorn för kundens upplevda kvalitet. Information är här återigen nyckeln för MFT och det är viktigt att alla är medvetna om de som försiggår i organisationen och kan förmedla de ut till kunderna. Gemensamma utbildningar leder också till att lärandet avser de som sker i grupper.
Figur 1. Sammanfattade forskningmodell
Egenkomponerad modell av sambandet mellan organisationsstruktur, organisatoriskt lärande samt flexibla organisationer.
Figuren visar sambandet mellan organisationsstruktur, organisatoriskt lärande och organisationens anpassningsförmåga till en föränderlig omvärld. På så sätt kan MFT’s
tidigare forskning framgår det att MFT kan ses som en lärande organisation både på individ, grupp och organisationsnivå. Man är medveten om sin egen roll i organisationen men även har en förståelse för hela organisationen och dess betydelse för processen i hela värdekedjan. Att vara medveten och kunna tolka den miljön organisationen verkar i gör att de har en god anpassningsförmåga till kommande förändringar. Det är något som har gjorts möjligt genom den struktur som förekommer i organisationen vilket kan förklaras genom tidigare forskning.
7. Slutsats
MFT’s organisationsstruktur är platt, decentraliserad och har låg formalitet och hög
integration, med andra ord kan deras struktur beskrivas som organisk. Med hjälp av den platta strukturen så öppnar de upp för fritt beslutsfattande inom alla divisioner i företaget, vilket motiverar till samarbete och kommunikation. På så sätt stimulerar organisationen de anställda till nya kreativa lösningar och idéer. Den decentraliserade strukturen bjuder in medlemmarna till att vara delaktiga i beslutsfattandet kring organisationen. Dessa strukturella egenskaper främjar därmed det organisatoriska lärandet. Organisationen lär som en
gemensam enhet då trots de olika avdelningarna, är beroende av varandra. Kombinationen av kunskap och integration är ett framgångsrikt sätt att strukturera organisationen på då de främjar lärandet. För att eliminera kunskapsgap ytterligare i organisationen bör de ske strukturella justeringar för att bryta upp den personbundna kontakten som finns mellan vissa externa och interna kontakter.
Utifrån teorierna om organisatoriskt lärande kunde vi dra slutsatsen att Malmö
flygfraktterminal kan ses som en lärande organisation. MFT’s struktur stödjer de adaptiva och innovativa lärandet i organisationen. MFT’s struktur lämnar även utrymme för single och double loop learning vilket ger medarbetarna möjlighet att skapa sitt egna arbetssätt samt tänka utanför organisationens befintliga normer. Vad som kan anses vara deras kritiska punkt är team lärandet då viss kommunikation och arbete är personbundet, vilket blir problematisk om en viss anställd skulle lämna organisationen. Det finns då risk för att lärandet inte sparas i organisationens kollektiva minne.
Vad som knyter ihop organisationen och skapar en helhet är systemtänkandet. De olika divisionerna i företaget är synkade för att logistikflödet ska fungera så effektivt som möjligt. Detta i sin tur utvecklar organisationen och relationerna däremellan.
Lärandet i MFT är något som sker evolutionärt över tiden vilket är en viktig förutsättning för att organisationen ska kunna utvecklas i takt med sin omgivning.
MFT verkar i en föränderlig omvärld där ena dagen inte är den andra lik. Alla medarbetarna är väl medvetna om vilken omvärld det verkar i och är därför beredda att bemöta oväntade och väntade förändringar. Det är även något som kommer från den rådande
verksamheten även när ledningen inte är på plats. Förändringar grundar sig både på interna drivkrafter och externa påtryckningar. I båda fallen är det information och dialog som är nyckeln till MFT’s framgångar.
Tack vare den rådande strukturen och det organisatoriska lärandet så blir MFT en
organisation som är anpassningsbar i den komplexa omvärlden de verkar i vilket ger dem konkurrensfördelar på marknaden. Det är något som återspeglar sig i deras verklighet då dem idag ligger i framkant på sin marknad.
För att besvara vårt syfte om vilken betydelse strukturen har för organisationens lärande och anpassningsförmåga gentemot omvärldens förändringar kan det konstateras att strukturen ligger till grund för det organisatoriska lärandets framgång som i sin tur beror på flexibiliteten att anpassa sig i en föränderlig värld. Med andra ord har MFTs platta, decentraliserade
struktur, med låg formalitet och hög integration en stor betydelse för att organisationen ska fortsätta utveckla sin kunskapsbas och hantera både interna och externa förändringar, som de stöter på dagligen.
7.1 Framtida forskning
Förslag på framtida forskning kan vara att undersöka kommunikationen på ett djupare plan i organisationen och forska kring ett förbättringsarbete för att kommunikationen inte ska vara personbunden och begränsa organisationens lärande på gruppnivå.
Kombinationen av kunskap och integration är ett framgångsrikt sätt att strukturera organisationen på då de främjar lärandet. För att eliminera kunskapsgap ytterligare i organisationen bör de ske strukturella justeringar för att bryta upp den personbundna kontakten som finns mellan vissa externa och interna kontakter.
I framtida forskning hade det varit intressant att göra en liknande studie fast inkludera flertalet företag som verkar i samma miljö för att kunna jämföra hur de olika organsísationerna
Referenslista
Ahrne, G., Ahrne, G. & Svensson, P. (2015). Handbok i kvalitativa metoder. (2., [utök. och aktualiserade] uppl.) Stockholm: Liber.
Argyris, C., Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, Mass.: Addison-Wesley.
Björklund, M. & Paulsson, U. (2003). Seminarieboken: att skriva, presentera och opponera. Lund: Studentlitteratur.
Bruzelius, L.H. & Skärvad, P. (2004). Integrerad organisationslära. (9., helt rev. uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Johanneshov: MTM. Campbell and Cairns, (1994), Developing and measuring the learning organization: from buzz words to behaviour", in Reynolds, R. Ablett, A. (Eds), Industrial and commercial Training, Volume 26 No 7, pp10-15.
Crossan, M. M., Lane, H. W., & White, R. E. (1999). An organizational learning framework: from intuition to institution.
Academy of Management Review, 24(3), 522-537
Curado, C., (2006) Organisational learning and organisational design. The Learning
Organization; Bradford 13(1), 25-48
Crossan, M. M., Lane, H. W., & White, R. E. (1999). An organizational learning framework: from intuition to institution.
Academy of Management Review, 24(3), 522-537
Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T. & Styhre, A. (2012). Organisation och organisering. (3., [omarb. och uppdaterade] uppl.)
Granberg, O & Ohlsson, J. (2009). Från lärandets loopar till lärander organisationer. (3. uppl.) Lund: studentlitteratur AB.
Hao, Q., Kasper, H., Muehlacher J,. (2012)How does organizational structure influence performance through learning and innovation in Austria and China, Chinese
Management Studies; Bradford. 6(1) 36-52
Lawrence, P.R. & Lorsch, J.W. (1967). Organization and environment: managing
differentiation and integration.
Lumsden, K. (2006). Logistikens grunder. (2., [utök. och uppdaterade] uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Malmö Flygfraktterminal. (2002). Om oss. Hämtad: 2017-04-25, från:
http://malmoflygfrakt.se/
Miller, D. (1996), "A preliminary typology of organizational learning: synthesizing the literature", Journal of Management, Vol. 22 No. 3, pp. 485-505.
Mintzberg, H., Ghoshal, S. & Quinn, J.B. (1998). The strategy process. (Rev. European ed.) London: Prentice Hall.
Qiu, J., Wang, Z., ChuangLing, N., (2014)An approach to filling firms' knowledge gaps based on organisational knowledge structure. Journal of knowledge Management: Kempston. 18(1) 1-18.
Sakalas, A. and Venskus, R. (2007), Interaction of learning organization and organizational structure, Engineering Economics, Vol. 3 No. 53, pp. 65-70.
Senge, P.M. (1990). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. (1. uppl.) New York: Doubleday/Currency
Sreekeessoon, A., (2010) Learning to Change: The Role of Team Learning In Organisational Change. Journal of Contemporary Management Research. 4(1) 1-13
Steiber, A., Alänge, S. (2015) Organizational innovation: a comprehensive model for catalyzing organizational development and change in a rapidly changing world. A
springeropen Journal triple helix. 2(9), 1-25
Somaleh, A., Dzuraidah, W, Norhamidi, M., Behrooz, S. (2014) Organic Structure And Organisational Learning as The Main Antecedents Of Workforce Agility. International Journal of Production Research. 52, 6273-6295
Tam, S., Gray, D.E. (2016) Organisational learning and the organisational life cycle: The differential aspects of an integrated relationship in SMEs. European Journal of Training and
Development: Limerick 40(1), 2-20
Bilagor Bilaga 1: intervjuguide Introduktions Fråga:
Vad är din uppgift/ position på Malmö flygfrakt?
Vad har ni för strategi som hjälper er att uppfylla era mål?
Hur är logistikfunktionen utformad idag och vad har de för betydelse för organisationen?
Struktur
Hur är organisationen uppbyggd? (chefer, mellanchefer, avdelningar, etc) Hur sker kommunikationen mellan avdelningar?
Hur fattas beslut inom organisationen? Har mellanchefer och avdelningar fria beslutsramar?
Organisatoriskt lärande (intern och extern påverkan)
Tidigare förändringar - hur har de gått tillväga?