I detta kapitel finns den teoretiska referensramen kopplad till den information vi fått genom de intervjuer vi gjort, genom modeller, teorier och intervjurespondenternas svar.
5.1 Inledning
Analyskapitlet är uppbyggt på samma sätt som empirin och teorins kapitelsammanfattning, det vill säga efter de tre kategorierna Kommunikationssätt, Kommunikation vid förändring samt Strategi och implementering.
5.1 Kommunikationssätt
De kommunikationssätt som används i Unionen är framförallt intranät och videokonferenser, samt möten, e-mail och telefon. Utöver dessa används brev och fax, samt hemsidan och olika forum och grupprum på internet. Det skickas även nyhetsbrev från ledningen via intranätet. Larsson (2008) anser att intranät är lika viktigt för intern kommunikation som internet är för extern. Detta märks tydligt i Unionen där ledningen dagligen använder intranätet för att skicka ut information. De anställda missar inte informationen eftersom intranätet är det första som kommer upp när de anställda sätter igång sina datorer. Intranätet kan fungera som en elektronisk anslagstavla, där allmän information och nyheter kan hittas (Larsson, 2008). Enligt Davis (2000) är intranät till för att de anställda ska kunna utforska och leta upp information själva. Detta håller internkommu-nikatören med om när hon berättar om den policy som finns i Unionen, om att all information ska finnas tillgänglig på intranätet om den anställde inte har tid att ta in informationen just när den kommuniceras ut. Videokonferenser används flitigt i Unionen för att kommunicera mellan regioner och kontor, samt ibland när ledningen ska informera samtliga anställda.
I Unionen informerades medarbetarna av ledningen om sammanslagningen, via videokonferens. Denna kommunikationsväg kallas enligt Katz och Kahn (1978, se Larsson, 2008) för vertikal kommunikation från ledning till de anställda. Informationen var mestadels enkelriktad eftersom det inte fanns så stor chans för de anställda att ställa frågor. Med cirka 600 anställda blir det svårt för ledningen att svara på frågor från alla samtidigt. Den enkelriktade vertikala kommunikationsvägen nedåt utnyttjas dagligen när ledningen informerar via intranätet. Den vertikala vägen uppåt till ledningen går från kontoren, via cheferna till ledningsgruppen, eller via klubbarna till den centrala klubben. Det finns således ingen rak väg utan
28 den är snarare tvärgående och kan liknas vid en myrstack med tusentals vägar upp till toppen. Den vertikala kommunikationsvägen utnyttjas för frågor som rör organisationen som helhet och inte bara regionalt eller lokalt. När ombudsmännen kommunicerar med varandra eller när gruppchefer kommunicerar med varandra sker så kallad horisontell kommunikation, den sorts kommunikation som sker mellan dem som är på samma nivå. Den kommunikation som sker på Unionen inom alla regionkontor, där det finns ombudsmän på operativ nivå och gruppchef på mellannivå, kallas för tvärgående kommunikation och sker mellan olika nivåer och enheter inom organisationen (Katz & Kahn, 1978, se Larsson, 2008). Informationen om förändringen kommunicerades av ledningen nedåt. Denna information kommunicerades sedan i sidled på möten på lokal nivå. Heide et al (2002) säger att det är viktigt att sälja in en ny strategi både uppåt, nedåt och i sidled i organisationen. Internkommuni-katören på Region Sydväst verkar vara mycket välinformerad, eftersom hon fick information i egenskap av både IT-samordnare och internkommuni-katör, samt att hon sitter med i ledningsgruppen. Detta visar att det inte bara är mellanchefen som vet mycket, som Klein (1996) skriver, utan att flera personer med olika titlar inom företaget har stora mängder information.
Då ledningen informerade om förändringen vid videokonferensen saknades till viss del den tvåvägskommunikation som både Weick (1989, se Klein, 1996) och Larsson (2008) föredrar vid förändringar. Både ombudsmannen och gruppchefen kände att det var mestadels enkelriktad kommunikation. Larsson (2008) säger att tvåvägskommunikationen som uppstår vid muntlig kommunikation är ett bra sätt att undvika missförstånd. Weick (1989, se Klein, 1996) förklarar att muntlig kommunikation är att föredra vid förändringar eftersom sändaren kan förklara på flera sätt för att vara säker på att mottagaren förstår.
5.2 Kommunikation vid förändring
När vi sätter in Unionen i Jacobsen & Thorsviks (2002) kommunikations-process blir ledningen sändare och de anställda mottagarna. Ledningen sänder ett budskap om sammanslagningen och det nya Unionen. Young & Post (1993) säger att stora förändringar ska komma från ledningen eller den ansvariga enheten. Ledningen sammanställer all information i ett kompendium och förbereder underlag för presentationen som sker via videolänk. Kompendiet finns tillgängligt på intranätet för alla att ta del av. Sändningen sker således via intranätet och via videokonferens. Intranät är enligt Davis (2000) till för att de anställda ska kunna hitta information själva. Muntlig kommunikation är bra när information om förändringar ska pressas nedåt genom organisationer (Klein, 1996; Davis, 2000). Ledningen i Unionen har använt sig av muntliga videokonferenser och skriftlig
29 information på intranätet och båda dessa sätt innefattar en visuell del, i form av exempelvis Power Point-bilder som presenterades och förklarades. Detta är i enlighet med det som Heide et al (2002) säger om att ledningen ska informera en förändring skriftligt, muntligt och visuellt för bästa resultat. Ledningen använder mer än ett kommunikationssätt för förändringskommunikationen, vilket är just vad Klein (1996) säger att ledningen ska göra. All information finns nu tillgänglig för mottagarna, alla anställda inom HTF och Sif på samtliga nivåer, och det är upp till dem att ta del av budskapet. Avkodningen sker då de anställda läser kompendiet och ser videokonferensen på intranätet. Ledningen har följt teorier om hur budskapet ska behandlas genom exempelvis kommunikationsprocessen, men ändå har de anställda inte tagit till sig informationen om strategin. Ombudsmannen tyckte att det kom väldigt mycket information, i och med att det kom både via e-mail och på intranätet. Tiden för sammanslagningen var väldigt kort och det blev för mycket information eftersom de skulle sköta sitt dagliga arbete samtidigt och därmed inte hann med att ta till sig all information. Bergqvist (2006), Rollof (1999) och Heide et al (2005) säger att det idag finns för mycket information snarare än för lite och att detta bidrar till att det blir svårt att sortera ut vilken information som är relevant och inte. Rollof (1999) säger även att vi ser den information vi vill se och att informationens kvantitet inte är lika viktig som dess kvalitet. Detta håller Lindell (2005) med om och säger att när det blir för mycket information samtidigt så lyssnar vi inte, vi ”blundar med öronen”. För att lyckas med kommunikationen måste informationen komma gradvis, det viktigaste först i stora drag, sedan mer detaljer allt eftersom informationen börjar sjunka in. I Unionen har detta inte riktigt tagits hänsyn till, då det dagligen kom mycket information som de anställda skulle ta till sig. Detta blev ett problem och är fortfarande ett problem, som märks på att ingen av respondenterna har tagit till sig all information. Alla tre respondenter säger att all information finns på intranätet, för att alla ska kunna ta del av den, även om det inte finns tid till det just när informationen kommuniceras ut. Heide et al (2005) anser att det är positivt för stora organisationer att all information finns tillgänglig eftersom det kan öka samarbetet. Dock kan för mycket information leda till sämre möjligheter till beslut och att det blir svårare att göra informationen till kunskap. Om mottagarna inte kan ta emot och förstå informationen finns det inget värde i att den finns där. Informationen om förändringen var formell eftersom den var sammansatt av ledningen och den förmedlades av dem. Kontoren i Unionen är utspridda och ledningen valde att sprida informationen via intranätet så att alla kunde följa videokonferensen från sin egen dator, vilket passar Unionens struktur. Enligt Larsson (2008) är formell kommunikation den som sprids av ledningen enligt en viss plan och ett sätt som passar organisationens struktur. Ledningen i Unionen har använt sig av presentationer, webbsidor (intranätet) och e-mail för sin kommunikation. Sande (2009) förklarar att
30 den formella kommunikationen består av kommunikationssätt som avdelningsmöten, e-mail från ledningen, webbsidor, nyhetsbrev och presentationer. I Unionen fanns både formell kommunikation, ledningens information till de anställda, och informell kommunikation, de regionala och lokala mötena som hölls senare. För att få ett komplett kommunikationssystem säger Sande (2009) att det är nödvändigt med både formell och informell kommunikation. Det var delade meningar mellan respondenterna om huruvida de fick tillräckligt med information eller inte. De informella mötena som hölls tyder på att informationen inte var tillräcklig. Kreps (1990, se Larsson, 2008) säger att informell kommunikation sker eftersom den formella oftast inte anses tillfredsställa medarbetarnas behov av information.
Tabell 3 Unionen i Wisén & Lindbloms (2004) kommunikationsplan
Unionens kommunikationsplan skulle ha sett ut ungefär som ovan. Ledningen informerade sina anställda om sammanslagningen och vad den skulle innebära. Målet med detta var att skapa förståelse och ge möjligheter till anpassning innan förändringen var ett faktum. Den mesta av informationen gick ut via videokonferenser där alla anställda hade möjlighet att delta. Dessutom fanns informationen också på intranätet och mycket av den kom via e-mail. Informationen fanns tillgänglig från att beslutet tagits på de två kongresser som hölls den 3 oktober 2007. Ombudsmannen säger att hon tycker att det var bra att alla fick samma information samtidigt, eftersom det minskar ryktesspridning och oro. Detta är ett skäl som Wisén och Lindblom (2004) anger till att använda kommunikationsplanen. Internkommunikatören säger att det funnits ett visst motstånd hos vissa anställda. Hon tror att det kan bero på teknikvana och hur dessa personer tagit del av informationen. Wisén och Lindblom (2004) säger att kommunikationsplanen är ett verktyg för att minska förändringsmotstånd, vilket är ännu ett skäl till att använda kommunikationsplanen.
Målgrupp Budskap Syfte/mål Kanal Frekvens/ tidpunkt Vem Vem ska ha information? Vad ska kommu-niceras? Vad ska uppnås med informa-tionen? Hur skall det kommuni-ceras?
Hur ofta och när skall det kommunice-ras? Vem skall kommunicera detta? Anställda Informa-tion om samman- slag-ningen Förståelse och kunskap om resultaten av samman-slagningen Video-konferens, intranät, e-mail 3/10-2007 – 1/1-2008 Ledningen
31 Vid sammanslagningen av de två fackförbunden Sif och HTF följde ledningen Young och Posts (1993) ord och informerade alla sina anställda samtidigt. Enligt Johansson och Heides (2008) teorier så skulle de anställda prata med gruppchefen, eftersom han är deras närmaste chef. Cheferna måste vara förberedda på detta och planera in tid för det (Klein, 1996). Gruppchefen säger att han inte fick tillräckligt med information för att bemöta detta. Ledningen kunde här ha informerat mellancheferna före de andra anställda så att de hade haft mer tid att förbereda sig på. Om mellancheferna inte är mer förberedda än resterande anställda blir det svårt för honom eller henne att besvara frågor om förändringen. En anledning till varför ledningen skulle göra som de gjorde är att det var många frågor som kunde diskuteras på lokalnivå och som inte behövde tas upp inför alla olika regioner. Att ta hand om alla frågor från alla regioner hade skapat mycket merarbete för ledningen som i en så stor förändring ändå har väldigt mycket att göra. Enligt gruppchefen fanns det inte tillräckligt med utrymme att ställa frågor under videokonferensen och hade gärna haft fler videokonferenser där de hade kunnat ställa frågor direkt till ledningen. Ombudsmannen anser dock att det fanns tillräckligt med chanser att ställa frågor. Davis (2000) säger att videokonferenser och muntlig kommuni-kation är till för att det ska finnas chans att ställa frågor.
5.3 Strategi och implementering
Av studien framgår att de anställda på Unionen inte känner till strategin som finns i organisationen. Detta kan bero på flera saker, till exempel: - att de inte har avkodat all den information som kom vid
samman-slagningen (så som Jacobsen & Thorsviks (2002) kommunikations-process beskriver),
- att de fortfarande har tillgång till informationen, men ser bara det de vill se och tar inte in allting, som Rollof (1999) skriver att vi människor gör när vi får för mycket information samtidigt,
- att ledningen har ansett att strategin inte är något viktigt att fokusera på och därför har lagt ner mer tid på att förmedla värdeorden (Grant (2008) skriver att i vissa verksamheter är strategin inte direkt uttalad eller nedskriven men det finns alltid en underliggande tanke bakom),
- att de har fått för mycket information på för kort tid (Lindell (2005) skriver att information ska kommuniceras gradvis för att de anställda ska ta in de stora dragen först och sedan bygga på med mer detaljer allt eftersom).
I Unionen finns strategin nedskriven men det är inget som alla anställda kan utantill. Istället används de värdeord som finns som riktlinjer i arbetet. Roos et al (2004) och Grant (2008) säger båda att alla företag har en strategi men att den inte alltid är nedskriven. Det finns dock alltid en
32 underliggande tanke med hur företaget ska uppnå sina mål. Ombuds-mannen förklarar att alla anställda lokalt utvecklade strategier för att nå mål och att resultatet blir bättre när de får göra sådant som de tycker är roligt. Hallinan (2004) påpekar att anställda måste ha incitament att göra det de ska.
Unionens förändringsprocess gick väldigt fort och det var mycket information som skulle ut på mycket kort tid. Beslutet togs den 3 oktober 2007 och förändringen skulle träda i kraft den 1 januari 2008. De tre respondenterna anser att det gick väldigt fort och att det var mycket information att ta in innan sammanslagningen blev verklighet. Hrebiniak & Joyce (1984, se Roos et al, 2004) har en teori där de tar upp fyra sätt att implementera en strategi, där tiden är en variabel och strategiproblemets betydelse är den andra. Eftersom vi inte har någon information om hur stort strategiproblemet var kan vi inte sätta in Unionens implementeringsprocess i den modellen, men tar med oss tidens betydelse vidare till diskussionen. Lindell (2005) anser att det ska komma mer detaljer ju längre tiden går, först ska de stora dragen komma och sedan de mer detaljerade planerna.
33
5.4 Kapitelsammanfattning
Modellen nedan visar hur analysen delas upp i de tre kategorierna kommunikationssätt, kommunikation vid förändring och strategi och implementering. För varje avsnitt finns också en kort sammanfattning av det som tagits upp i analyskapitlet.
Figur 4 Sammanfattning av analyskapitlet
Kommunikations-sätt
•Unionen använder i huvudsak videokonferens, intranät, möten, e-mail och telefon för sin kommunikation. De använder också grupprum på internet.
•Vertikala kommunikationsvägen nedåt är formell och
enkelriktad. Resterande kommunikationsvägar är informella med tvåvägskommunikation. Kommunikation vid förändring
•Wisén och Lindbloms (2004) kommunikationsplan är ett verktyg för att en förändring ska kommuniceras på rätt sätt. I Unionen användes videokonferenser, intranät och möten för att
kommunicera under förändringen.
•Gruppchefen anser sig inte ha haft tillräckligt med
information för att bemöta frågor från de anställda, vilket Johansson och Heide (2008) säger att mellancheferna ska ha.
•För mycket information leder till informationsöverflöd och gör att det blir svårare att sortera ut den relevanta informationen (Bergqvist, 2006). Kvalitet är viktigare än kvantitet. Vi ser vad vi vill se (Rollof, 1999). I Jacobsen & Thorsviks (2002)
kommunikationsprocess ser vi hur mottagaren har ett ansvar för att avkoda informationen som sänds till honom.
Strategi och implementering
•I Unionen används värdeord som riktlinjer i arbetet. Roos et al (2004) säger att det inte alltid finns en nedskriven strategi men att det finns en underliggande tanke för hur målen ska uppnås.
•Unionens förändring gick väldigt fort. Tiden spelar stor roll för hur implementeringen sker (Hrebiniak & Joyce, 1984, se Roos et al, 2004).
34