Andra projektledningsverktyg

De traditionella projektledningsverktygen syns inte till på företaget. Det verktyg som närmast kan liknas vid ett sådant är VPDS som genom sina illustrerade tidsberoenden kommer nära ett Gantt-schema i utformning. Dock innehåller VPDS inga specifika arbetsuppgifter eftersom det agerar som ett ramverk för utveckling av nya produktmodeller innehåller det enbart milstolpar som koordinerar delleveranser från olika portfolios. VPDS används på en högre nivå än ARTet och påverkar ARTet som en struktur som de måste förhålla sig till och därmed också den systemanatomi som har tagits fram. VPDS sätter på så sätt ramar till anatomin som kan agera validerande.

49 | David Cerny & Didrik Dahlström

Det finns inga av de traditionella projektledningsverktygen på ART-nivå på företaget. Eftersom företaget tagit steget in i den agila transformationen har man gått ifrån att genomföra genomgående planering inför projekten på ART-nivån. Företaget förlitar sig istället på att projekten lyckas leverera i tillräckligt hög grad och kvalitet utefter de ramar som satts kring resurser och att planering att samverkandet mellan team löser sig av sig självt. Hittills har detta bland annat hanterats genom möten enligt SAFe-ramverket. För studien har avsaknaden av traditionella verktyg inneburit att det varit svårt att jämföra hur anatomi-konceptet innebär en skillnad.

Problematiken som traditionella projektledningsverktyg innebär enligt Taxén (2011), med bland annat motsägande beroenden, är en problematik som vi identifierat på Volvo Cars. Ett exempel är en förmåga som ARTet ska leverera inom det innevarande inkrementet och som den tekniska experten är beroende av för att kunna sätta upp sina testmiljöer. Beroendet motsägs av att hon inte har tillräcklig information eller kunskap för att kunna sätta ihop en kravställning, som ARTet i sin tur är beroende av för att kunna leverera. De tidsmässiga beroendena för när den tekniska experten kan ha tillräcklig kunskap och information samt när ARTet bör leverera en definition motsäger varandra. Vilket beror på att ARTet inte har haft en tillräckligt uttömmande diskussion och tydliggörande av vilka värden som man behöver leverera till den tekniska experten.

Den största skillnaden mellan de traditionella verktygen, WBS, Gantt och PERT, och en anatomi är att de traditionella verktygen bygger på att strukturera aktiviteter och därigenom skapa en helhetsbild av projektet medan anatomin använder förmågor utformade ur ett användarperspektiv. Man kan säga att de traditionella verktygen beskriver ”hur” ett projekt ska utföras och anatomin ”vad” som ska uppnås. I ett projekt där det finns tydliga ”best practice” kan en WBS vara användbar eftersom den ger en hundraprocentig bild av vilka aktiviteter som ska utföras. Genom att koppla kostnad och tid till dessa blir det enkelt att se projektets förväntade resultat (Kerzner, 2013). I ett projekt där det saknas fullständig information kring hur en aktivitet ska utföras faller konceptet med traditionella verktyg eftersom den helhetsbild som är tänkt att kommuniceras kommer ur den uttömmande beskrivningen. När en uttömmande beskrivning saknas på grund av komplexitet i projektet går det inte att beskriva ”hur” projektet är tänkt att utföras för att skapa förståelse av ”vad” projektet ska uppnå, eftersom ”hur” saknas. Det kräver förståelse och tolkning från betraktaren att omformulera ”hur”, som beskrivs av de traditionella verktygen, till ”vad” som ska levereras, vilket innebär en risk att det skapas olika tolkningar och förståelse beroende på betraktare.

”Vad” som ska levereras kan uppfattas som en klassisk kravspecifikation. Vi vill förtydliga utifrån vår erfarenhet av kravspecifikationer från ett par tidigare genomförda mjukvaruutvecklingsprojekt, både inom utbildningen samt i egen regi, att en klassisk kravspecifikation enbart innehåller beskrivningar av de förmågor som kunden förväntar sig av produkten, alltså på en värdeskapande nivå. En anledning till att kravspecifikationen ligger på denna nivån är att kunden inte förstår de underliggande begränsningarna och möjligheterna i projektet. Kunden blir då enbart intresserad av att säkerställa att de värdeskapande förmågorna uppfylles och inte det obegripliga ”hur:et”. Anatomin skulle som Program managern nämner i sin intervju att anatomin kan vara ett bra komplement vid kommunikation med kunder i detta sammanhang för att skapa en i högre grad gemensam förståelse av möjligheter och begränsningar i ett projekt och utvecklingen av en produkt. Poängen med att inte beskriva tydligt ”hur” något ska genomföras, utan informationsrikt beskriva ”vad” som ska genomföras är något som Checkland & Scholes (1990) tar upp, likväl som Taxén (2011).

5.1.4 Tidigare anatomi

En av anledningarna till att den tidigare anatomin inte längre används är enligt personer på Volvo att den inte underhölls och arbetades med kontinuerligt efter dess framtagande. En anatomi är statisk och visar enbart en ögonblicksbild över den gemensamma uppfattningen av hur produktens förmågor är beroende av varandra. Uppdateras inte anatomin efter hand kommer den snart att visa en förlegad bild som blir föga användbar. Förmågor och beroenden förändras under en utvecklingsprocess och utmanas på grund av den föränderliga omgivningen vad gäller bland annat krav och resurstillgång.

50 | David Cerny & Didrik Dahlström

Den tidigare framtagna anatomin är vad som kan liknas vid Taxéns (2011) förklaring av en framstegsanatomi, där det i detta fall är planeringsstatusen som illustreras. Skillnaden är att de teoretiska implementationer som Taxén (2011) beskriver innehåller en realtidsstatus av förmågorna medan den framtagna anatomin baserade sin status på vilka förmågor som var planerade att påbörjas, påbörjade och tilldelade ansvar. Genom att illustrera planerat arbete jämfört med vid vilka tidpunkter, enligt VPDS, som respektive förmåga är tänkt att levereras kunde det enkelt utläsas att arbetet som planerats inte omfattade de grundläggande förmågorna. Därmed skulle det inte enligt plan vara möjligt att leverera på ett tillfredställande sätt eftersom underliggande beroenden till de förmågor som man planerat att utföra inte skulle vara uppfyllda. Eftersom anatomin byggde på förmågor som planerades vara klara inom ett så pass långt tidsspann som två år var tillämpningen ett bra alternativ. Verkligheten är åtminstone så bra som framstegsanatomin visar eftersom den statiska egenskapen hos anatomin innebär att framstegsanatomin kommer att visa den mest verklighetsnära bilden i samband med att den skapas. Därför kommer den alltid att visa en bild av hur bra som förmågorna åtminstone är uppfyllda. Verkligheten kan vara bättre än bilden visar men inte sämre. Därför krävs att de som tar del av en framstegsanatomi är medvetna om hur den är tänkt att användas. Om den exempelvis används för att visa status i projektet för en intressent kommer denne med största sannolikhet att få en uppfattning av projektet som är sämre än verkligheten, på gott eller ont beroende på intressent. För att ge en så verklighetsnära bild som möjligt krävs det alltså frekventa uppdateringar av statusen för att anatomin ska visa på framstegen.

I ett fall som den tidigare anatomin som inte uppdateras kontinuerligt visar den snart en bild som är så långt från verkligheten att den inte längre är användbar. Dels på grund av att anatomer och beroenden inte längre stämmer och dels på grund av att den status som illustreras visar en långt sämre bild än det faktiska läget.

Efter genomfört försök att ta fram en ny anatomi har vår bild av utmaningen att fortsätta arbeta kontinuerligt med anatomin förändrats. Vår uppfattning är att anledningen till att den tidigare anatomin inte användes vidare berodde på att det saknades förståelse av hur anatomin skulle kunna fortsätta tillföra värde. Det saknades förståelse av att diskussionen under framtagandet i sig var en stor del av resultatet, att illustrationen är statisk och att den gemensamma förståelsen för projektet och produkten kontinuerligt förändras och att det är orsaken till att nya missförstånd dyker upp. Med en vidare förståelse som vi har förmedlat till företaget har de större incitament att prioritera resurser för att ett kontinuerligt arbete och uppdatering av anatomin.

Att generera anatomier utifrån det som redan är inplanerat i Kanban-systemet gör att det går att upptäcka beroenden som går bakåt i tiden och som måste lösas ut före det att det går att genomföra planen. Det kan exempelvis vara som så att en ART eller ett team planerar att leverera en förmåga som en annan ART eller ett annat team är beroende av ett programinkrement eller en sprint före det att den andra ARTet eller det andra teamet behöver det för att kunna leverera sin förmåga. Genom att upptäcka detta i anatomin går det alltså att anpassa den redan lagda planen så att den blir genomförbar. Genomförbarheten ses alltså genom att alla beroenden pekar bakåt i tiden mot anatomer som redan har blivit levererade. Däremot är det inte säkert att man finner den mest önskvärda vägen genom att utgå från det inplanerade och sedan enbart lösa ut omöjliga beroenden. Detta eftersom den mest önskvärda vägen kanske är väldigt skild från den inplanerade vägen och små förändringar gör att vägen blir möjlig men inte optimal. Mer önskvärt blir att utgå från den optimala vägen och anpassa den inplanerade efter den istället. Det är detta tankesätt som ligger till grund för att först utforma anatomin utan att lägga in andra begränsningar för att sedan överensstämma resterande verklighet med anatomin.

Resultatet av framtagandet av en anatomi är inte enbart den framtagna illustrationen utan även de diskussioner som förs, vilket även stödjs av Checkland & Scholes (1990). Diskussioner leder både till

51 | David Cerny & Didrik Dahlström

att identifiera meningsskiljaktigheter och olika uppfattning. Sker uppdateringen automatiskt så tappar man tillfälle för sådana diskussioner.