Att bygga kluster utifrån utbud och efterfrågan

Flera av de vi samtalat med återkommer till att det enskilda företaget på destinationen inte kommer särskilt långt om det inte samarbetar med andra företag och tillsammans utvecklar reseanledningar. Det är detta som gör det särskilt relevant att anlägga ett klusterperspektiv på arbetet med att utveckla en destination. Vi har noterat att det går att sätta samman nya reseanledningar på olika sätt. I intervjuerna fann vi ett strukturerat sätt att försöka bygga nya turistiska kluster eller rese­ anledningar utifrån vad marknaden efterfrågar. Västsvenska turist­ rådet har en affärsmodell som kallas produktutvecklingskedjan.36

Produktutvecklingskedjan består av fem steg. I steg 1 beställs en pro­ dukt utifrån en bedömning av dess strategiska potential, dvs med utgångspunkt från destinationens varumärke och fokusområden. Unika upplevelser identifieras på den aktuella platsen och dessa matchas mot befintliga marknads­ och målgruppsanalyser. I steg 2 utvecklas beställningen till själva produkten av en produktutvecklare tillsammans med lokala turistorganisationer, företag och Västsvenska Turistrådets marknadsavdelning. Produktens kvalitét testas också. Steg 3 består av att ta fram ett säljmaterial inriktat dels mot webben, dels mot traditionella utländska säljkanaler. I steg 4 marknadsförs

36 Modellen togs fram inom projektet DEX – Destinationsutveckling på export, med stöd från Europeiska regionala utvecklingsfonden.

produkten via en mängd olika kanaler, t ex företagens egna kanaler och nätverk, sociala media, kampanjer, mässor, workshops och vis­ ningsresor. Steg 5 handlar om att analysera hur produkten sålde och resenärernas åsikter om den. Aktörerna får återkoppling och upp­ muntras i vissa fall att förbättra produkten.

Vi ser detta som en form av efterfrågeorienterat innovationsarbete. Det finns en beställning av en specifik produkt och de företagare som anser sig kunna vara delaktiga i leveransen av produkten får möjlig­ het att utveckla den i dialog med andra företagare och med turistor­ ganisationer av olika slag. Modellen gör att arbetet blir strukturerat och tydligt. Endast de företag som uppfyller marknadens krav inklu­ deras i processen, vilket gör att det blir lättare att göra affärer.

Ett andra, men något annorlunda exempel finner vi i Vimmerby. Även här har man gjort insatser för att stödja utvecklingen av och samarbetet mellan enskilda företag. I ett tidigt skede av HDU­projek­ tet bjöd man in företagare att lämna ansökningar om utvecklingsme­ del. De ansökande företagen ombads lägga mindre tid på ansökan inledningsvis. Ansökningarna var skissartade och skulle innehålla en enkel budget, samt på ett övergripande sätt beskriva projektidén. De inkomna skisserna sågs som idéer som kunde utvecklas vidare. De projekt som skisserades i ansökningarna var budgeterade till mellan 20 000 kronor och 1 miljon kronor. Vissa av de inkomna skisserna valdes bort, medan andra togs vidare. Vissa av de som valdes bort kunde man hänvisa till andra aktörer och myndigheter, som i något fall kunde hjälpa det aktuella företaget med sin idé. Ett grundkrav för att gå vidare var att man var beredd att satsa eget kapital. Därefter fick de som lämnat in skissen träffa projektgruppen (den grupp som arbe­ tar operativt med destinationsutveckling i Vimmerby) för en första diskussion. I denna diskussion kunde idén förfinas och utvecklas. De företag som bjöds in har fått feedback från personal i ledande positio­ ner på Astrid Lindgrens Värld, Astrid Lindgrens Näs och från de hotell som sitter med i styrgruppen.

De vi intervjuat beskriver själva ansökningsförfarandet – med korta skisser och möjlighet till snabb, stegvis återkoppling av kompetenta rådgivare – som en metod för företagsutveckling. Vi ser det också som en form av utbudsdrivet innovationsarbete. De företagare som har ett utbud av turistiska produkter eller idéer får möjlighet att utveckla den i dialog med etablerade aktörer på fältet.

Ett tredje exempel finner vi i Åre, där Åre Destination AB i ett tidigt skede av HDU­projektet, valde att använda sig av ett internetbaserat system för öppen innovation. Systemet (Wide) kan liknas vid en digi­ tal idélåda, som gjorde det möjligt för invånare, besökare, medlems­ företag och andra intressenter att skicka in tankar och idéer om hur destinationen skulle kunna utvecklas i framtiden. Ett av de värden man efterfrågade från destinationsbolaget, var möjligheten till bred dialog rörande reseanledningar och destinationsutveckling. Genom

det digitala verktyget fick Åre Destination AB in 230 idéer som kom­ menterades och röstades på av ett hundratal användare.

Den digitala idélådan beskrivs av våra informanter som ett bra verk­ tyg, om målet är en strukturerad insamling av idéer, och att få en samlad bild av hur möjliga intressenter ser på destinationens framtida utveckling. I något fall såg man att flera intressenter lämnat in lik­ nande förslag. Till exempel handlade flera av de inlämnade förslagen om utvecklingsmöjligheter på Åre strand. I det specifika fallet var det möjligt för destinationsbolaget att samla de som kommit in med dessa idéer, för ett samtal om hur man kan utveckla en gemensam idé om Åre strands framtid. På så vis kan en digital idélåda fungera som ett sätt att samla och att renodla idéer om utveckling och som ett sätt att främja framväxten av kluster.

Samtidigt finns det invändningar mot hur idélådan kom att uppfattas och användas. För det första uppfattade många av de som sände in sina förslag till idélådan, att de sände in en ansökan om medel till utvecklingsprojekt. De förslag på utvecklingsprojekt som sändes in var i vissa fall mycket väl förberedda. I vissa fall omfattade förslagen investeringar på tiotals miljoner. Detta var man inte beredd på från destinationsbolagets sida. De vi intervjuat beskriver att man blev överväldigad av det stora gensvaret och av att vissa av de förslag som kom in var så omfattande. För det andra uppger flera av de vi inter­ vjuar att man missbedömde den tid som en bedömning, utvärdering och återkoppling på inkomna idéer skulle ta. Det gjorde att man beslutade att stänga idélådan.37

En digital idélåda kan alltså vara en metod för att samla idéer om hur en destination kan eller bör utvecklas i framtiden, eller för att identi­ fiera företag och andra aktörer som är intresserade av att samarbeta. För att metoden ska falla väl ut, krävs emellertid att man inlednings­ vis bestämmer och tydligt kommunicerar om det som efterfrågas är idéer eller ansökningar om medel. Det krävs också att man på för­ hand bestämmer sig för hur inkomna idéer eller ansökningar ska behandlas och bedömas. Det finns många fördelar med digitala mötesplatser – men också nackdelar. På en digital mötesplats blir led­ tiderna längre än på en fysisk mötesplats. Istället för att direkt säga att en idé kanske inte är så bra, krävs handläggning med ett formellt svar. Man bör också fatta beslut om diskussionen rörande idéerna ska äga rum i öppna forum på internet, eller om de ska ske mellan givaren och mottagaren av idén.

En möjlighet är att digitala idélådor används för att ta emot idéer, som sedan inte handläggs med formella svar, utan diskuteras i sam­ band med fysiska möten på destinationen.