Ekman tar upp det situationsanpassade ledarskapet som Fiedler beskriver och framhäver i sammanhanget det informella mötet som en viktig och grundläggande situationsfaktor. Ekman menar att insikt i småpratets betydelse måste förtjänas innan ledarskap kan utövas på
det sätt som teorierna uttrycker. Han framhåller vidare att våra uppfattningar om andra formas utifrån sätt att tänka som uppstår genom de informella samtalen. I detta småprat bestäms vilka som får påverka oss. Det är i småpratet som chefen måste erövra sin rätt att leda och det är där chefen kan påverka de anställdas sätt att tänka. I de informella samtalen kan chefen argumentera för sin sak och får också då reda på om de anställda tycker samma sak eller tvärtom.66
Tidigare diskussioner har anknutit till småpratets funktion. Analysen kunde tolka och förstå ledarutvecklingsprogrammet och dess nätverk av chefer empirin uppger att det kan ge upphov till, som ett bidrag till de sociala bindningar och gemensamma tolkningar som finns bland många chefer inom SKF. Detta även om omfattningen av småprat inte naturligt reflekterades kring av respondenterna; teorin talar dock om småprat som en naturlig del av människans omgivning.
De tillfrågade cheferna fick möjlighet att reflektera kring ledarskapet i SKF fritt och i detta sammanhang försöka relatera till om det möjligen saknades något i ledarutvecklings-programmet, eller om något kunde förbättras. De flesta uttryckte en önskan om en fortsättning och uppföljning av utbildningen för att inte riskera att ”falla tillbaka” och för att stärka och bibehålla nätverk chefer emellan. Vidare önskade många utökade moment kring konflikthantering där man tar hänsyn till mångkulturella faktorer eftersom man anser att detta är en stor del i ledarskapet. Många av respondenterna uttryckte även problem i den situation en ny chef befinner sig i när denne precis har avslutat utbildningen och entusiastiskt försöker använda sig av nya ledarkunskaper på en arbetsgrupp som inte alltid är förberedd på detta.
Det kan bli jobbigt för yngre människor att utöva den typen av ledarskap på en oförberedd grupp. Medarbetare är inte förberedda på eller mogna för det ledarskap som unga chefer tar med sig från utbildningen. Även medarbetare borde utbildas i området för att kunna bli mottagliga. (…) Utbildningen trycker för lite på situationsanpassat ledarskap. Vi har många olika kulturer inom SKF vilket kräver olika ledare.
Det känns ibland som man ”är med”, dock inte på samma villkor som medarbetarna (…) men har ingen kontroll över småpratet (…) kanske hade varit bra om medarbetarna var utbildade?
Ledarskapsutvecklingsprogrammets verktyg kräver en mogen grupp.
Jag har svårt med tid att springa runt och småprata, vill dock gärna att medarbetarna kommer till mig.
Organisationen är inte mogen för ledarskapet; kringorganisationen kan inte hantera ”allas ansvar”.
Varför får vi inte en tydligare effekt? Man måste hitta ett sätt att gå vidare för cheferna; se till att implementera kunskaperna och stödja chefer i vardagen så man som chef verkligen tar till sig det som programmet ger.
Osäker på om företagets geografiska struktur främjar lagen (…) situationsanpassat ledarskap måste bearbetas mer. Arbete i skift främjar inte lagbildningen.
66
Människans fria vilja som råder medarbetarna står upp mot dem som bestämmer.
Det saknas gemensamma fikaraster för att kunna småprata, dels med andra chefer och dels med medarbetarna.
Svaren antyder ett osäkert och oklart förhållande mellan förväntningar från medarbetare och intentioner hos chefer som genomgått ledarutvecklingsprogrammet. Det finns en medvetenhet bland cheferna att man som ledare har med sig ett annat språk och andra kunskaper från utbildningen som medarbetarna i stort inte känner till. Ett situationsanpassat ledarskap av delvis självstyrande grupper med mångkulturella inslag där samarbete och öppenhet är nyckelord innebär en komplex situationsbild. Teorin talar om betydelsen av att den formella utbildningen och ledarskapet måste vinna fotfäste i de informella samtalen för att vara framgångsrik. Småpratet kan, utifrån vad teorin och svar från chefer talar om, förstås i ett sammanhang där informella möten bidrar till utvecklingen av relationer mellan chefer. Det går dock inte att fastslå av empirin att det informella mötet har fått någon genomslagskraft i relationen mellan ledare och arbetsgrupperna.
Det har tidigare i analysens första tema getts förståelse för undersökningens empiriska svar på främst individnivå som kretsat kring motivation. I en organisation befinner sig dock många individer vilket innebär relationer mellan dessa individer och påverkan dem emellan. Denna gruppdynamik har, i samband med sökandet av effekter av ledarutvecklingsprogrammet, analyserats på organisationsnivå utifrån begrepp som bl. a. tillhörighet och anpassning till självstyrande grupper. Vidare har viss empiri i detta tema kunnat förklaras under begreppet gemenskap som innefattar informella möten och konflikthantering. Slutligen har svar från tillfrågade chefer behandlats och förståtts utifrån vad teorin skriver om Fiedlers variant av situationsanpassat ledarskap och dess grundläggande förutsättningar. I ett fortsatt resonemang kring ledarutvecklingsprogrammet hos SKF hamnar fokus återigen på en individnivå för att försöka förstå och förklara de svar undersökningen gett kring hur en ledares egenskaper kan bidra till att hantera de situationer man som chef ställs inför.
6 Den gode ledaren
Sedan samspel, gemenskap och konflikter mellan individer och organisationen har studerats ska vi nu avsluta berättelserna med vårt tredje tema, Den gode ledaren. Den gode ledaren anses ha en mängd egenskaper som ibland kallas för dygder. Svaren har indikerat några egenskaper som anses vara viktiga för chefer inom SKF. Inledningsvis studeras vikten av att känna sig själv. Därefter berörs hur chefer kan utveckla sig själva. Avslutningsvis diskuteras chefers svar med anknytning till småprat, möten och mod att leda.
Den gode ledaren beskrivs av Kirkeby som en god medmänniska. Han är en ledare som vågar införa något nytt i sin omvärld. Han är i första hand människa och först i andra hand ledare. Är han produktionschef betraktar han inte sina medarbetare som objektiva produktiva funktioner. Han ser dem istället som medmänniskor. De är levande personer, vilkas arbetstid utgör den största och viktigaste delen av deras liv. För den gode produktionschefen finns det inga anonyma arbetsuppgifter. Förändring och teknisk utveckling betraktar han främst som förändring och utveckling i kompetens, färdigheter, kunskap och kvalifikation. Han tvekar inte heller att välja dyrare och djärvare lösningar när det gynnar medarbetarna.67
Nedan kommer främst teorier från Trollestad att användas då hans bok Existentiellt välbefinnande & Moralisk trovärdighet… innehåller mycket värdefull information om bl.a. reflektion, balans och chefsutveckling. Det bör dock noteras att Trollestads studier gäller uteslutande chefer på högre positioner, medan vi i vår studie har chefer från flera nivåer. Avslutningsvis kommer även Ekmans teorier om småprat att ligga till grund för teoretiska resonemang.
6.1 Att känna sig själv
Att veta hur andra människor beter sig kräver intelligens men att känna sig själv kräver visdom. Att styra andra människors liv kräver styrka men att styra sitt eget liv kräver sann kraft. (Lao Tzu)68
Ju närmare toppen man rör sig desto mer blåser det och man blir dessutom alltmer utlämnad åt sig själv. Av chefer i företag och organisationer krävs inte bara ekonomiskt tänkande utan också ledarförmåga med allt som det innebär. En dålig ledare kan skapa instabilitet och ohälsa bland medarbetare och därmed i verksamheten. En god ledare kan däremot bidra till ökad trygghet i en alltmer dynamisk och mångkulturell omvärld. I detta kapitel undersöks hur ledare inom SKF ser på sig själva och hur de har utvecklats som ledare sedan de har genomgått ledarutvecklingsprogrammet. 67 Kirkeby, O. F. (1999), s. 25-61 68 Trollestad, C. (2003), s. 19