De uppfattningar som respondenterna har gett uttryck för i den här undersökningen är intressanta. Det är glädjande att konstatera att ingen av respondenterna uttryckte att de kände sig förbittrade, nedslagna eller olämpliga för produktivt arbete i flera veckor efteråt som W. Edwards Deming (Glen, 1990) uttryckte sig. Tvärtom går det att lägga märke till att de flesta uppskattade samtalen och ville ha dem oftare än en gång om året.
Lärandet i samtalen är dunkelt
Respondenterna i den här undersökningen presenterade reflektionen som ett viktigt element för lärandet vid medarbetarsamtalen. Detta är något som Mikkelsen (1998) tar upp när det påtalas vilken vikt stöd, återkoppling och dialog har:
Chefen ska sörja för att medarbetaren får det nödvändiga stödet, men också andra än chefen kan utnämnas till tränare. Öppenhet och tillit är en förutsättning för löpande återkoppling och uppföljning, och man bör lägga vikt vid att utveckla en reflekterande öppenhet där man för att lära genom dialog ställer frågor om sina egna uppfattningar. (s. 150)
Betoningen av reflekterande öppenhet och tillit visar att det inte bara är viktigt att höra vad den andre tycker och tänker utan att det är lika viktigt att ställa frågor till sig själv. När man tvingar sig att motivera sina åsikter och uppfattningar ges det möjlighet till egen reflektion. Det leder till ifrågasättande som an- tingen fastslår ens uppfattning eller ger en grund för utveckling. Erkända forskare som Argyris, Schön och Senge har betonat vikten av reflektion över sitt utförda arbete och ett bra tillfälle för en sådan reflektion är i medarbetarsamtalen.
Att chefen använder sitt helikopterperspektiv över verksamheten för att medarbetarna ska få en bättre förståelse för sin del i helheten är också en tanke som är värd att poängtera. Om samtalet till stor del kret- sar kring den enskilde medarbetarens prestation och inte lyfts upp som en del av en helhet leder det till en förminskning av medarbetarens insatser. Det är även av stor vikt att en komfortzon mellan chefen och medarbetaren inte hindrar deras möjligheter att föra ett djupare samtal. Att komma innanför den zonen är inget som går att åstadkomma under samtalet utan det är något som sker i det vardagliga arbetet och det kräver en kontinuerlig, nära och öppen kontakt.
En trend som gick att skönja var att de medarbetare som inte hade så nära kontakt med sina chefer ut- tryckte att lärandet i samtalen var riktat mot chefen eller att framhålla sig själv. De medarbetare som hade nära kontakt med sin chef framhöll mer tankar om avstämning, reflektion och interpersonella frågor som en del av lärandet.
Som det påtalas i litteratur om lärande så är det många gånger svårt att upptäcka när ett lärande förekom- mer när det inte är en formell utbildningssituation. Några menar att vi utsätts för ett ständigt lärande. Ge- nom att det är omedvetet eller oavsiktligt som lärandet sker blir det naturligt att de flesta inte är medvetna
43 om att det förekommer. Den uppfattningen förstärktes av denna undersökning. Ett hinder för lärandet i de organisationer som deltagit i den här undersökningen är att det inte är fokus på att medarbetarsamtals- systemet ska vara en del av lärandet eller att det ska förekomma ett lärande. Ett sådant medvetet tillväga- gångssätt riktat mot ett lärande kan generellt höja standarden på samtalen och fördjupa deltagandet i dem. En av cheferna berättade om sin metod att föra fram ett budskap i alla medarbetarsamtal under en om- gång och vid möten senare kom det här budskapet från medarbetare. Det visar att medarbetarna hade tagit till sig budskapet och gjort det till sin egen åsikt. Detta är en inlärning som kan ske utan att det medvetan- degörs att ett lärande har skett. Det harmonierar med det Säljö skrev om att det vardagliga samtalet ger upphov till kunskaper.
Metoder och kommunikationen i samtalen
När samtalsfrekvens, engagemang, förtrolighet och tydliga mål med samtalen läggs samman går det att förstå tanken med ett medarbetarsamtalssystem som en ledstång i en hel organisations verksamhet. Men för att få detta att fungera krävs det mod att ta ett ordentligt grepp om hela verksamheten och våga ut- mana de gällande metoderna och materialen för medarbetarsamtalen.
Även i den här undersökningen där nästan alla respondenter har visat intresse för medarbetarsamtalen är det ändå tydligt att det förekommer stora skillnader i attityden och förhållningssättet till dem. Precis som Brown (1989) och Thomas (1997) uttryckte så finns det många myter om medarbetarsamtalen och de är många gånger eftersatta som aktiviteter. Det går att utveckla innehållet och syftet med medarbetarsamtalen och göra mer av dem. Hur stora ansträngningar som än görs av personalenheter för att skapa ett så bra samtalssystem som möjligt så är det ändå beroende av chefernas förmåga och deras intresse för dem. De- ras attityd påverkar hur medarbetarnas inställning till samtalen blir, vilket tydligt har visats av den enhet där chef och medarbetare tillsammans skapade sitt egna medarbetarsamtalssystem med flera medarbetar- samtal varje år. I kontrast till det går det att titta på den enhet där chefen uttryckte att det räckte att ha samtalen ett par gånger tills man lärt känna medarbetarna, där medarbetarna antingen uttryckte att de gärna ville ha samtalen med chefen oftare än en gång om året eftersom chefen sitter på en helt annan plats eller att de inte bryr sig om att ha några samtal alls.
Det förekommer en varning i Mikkelsen (1998) för att fokusera på fel saker när personalenheter utarbetar stöd och metoder för samtalen. Det framhålls att:
många organisationer är överfokuserade på systemdelen och letar efter förbättringar i själva strukturen trots att den är helt i sin ordning och lösningen troligare ligger i samspelet mellan personerna … Man har inte lagt motsvarande vikt vid hur medarbetarsamtalen ska utvecklas och användas för att fylla eller stödja olika organisationers målsättningar. (s. 24 f)
Utmaningen för ledningar som vill ha väl fungerande organisationer, där medarbetarsamtalssystemet är ett av styrinstrumenten, är att motivera ett bra samspel mellan individerna inom hela organisationen. Det har i den här undersökningen kommit fram uppfattningar som visar en önskan att få vara delaktiga i medarbe-
44 tarsamtalssystemet och att det inte är så mycket strukturen i samtalen utan syftet och målet med samtalen som det finns önskemål att utveckla. När det läggs kraft på att tydliggöra vad samtalen ska göra för nytta och det finns ett uttalat syfte med dem kommer det att påverka hela medarbetarsamtalssystemet på ett positivt sätt. Relationerna till chefen framhölls också av en medarbetare som en orsak till att det blir en bra kommunikation i samtalen. Detta styrker de forskningsresultat som visar att chefernas vardagliga attityd är avgörande för det resultat de får. Att en chef lyckas ha en bra kommunikation med sina medarbetare är ett tecken på att det tagits hänsyn till det syfte chefen har med kommunikationen, att det har uttryckts på ett lämpligt sätt, att rätt kommunikationskanal har använts och att det har beaktats vilken individ som ska vara delaktig i kommunikationen.
Åsikter om materialet
Något som behandlades under intervjuerna var det material som framställs som stöd för medarbetarsam- talen. Det fanns både stöd för materialet och önskemål om förändring av det. Flera av respondenterna hade någon form av hatkärlek till det. Samtidigt som de förespråkade att det ska göras om helt och hållet uttrycktes det uppskattning av det. Några använde materialet under förberedelsen men under samtalet, uppgav flera, användes det inte alls eller i liten utsträckning. Den chef som hade extra avstämningssamtal hade utarbetat ett eget material för det samtalet. I den ena organisationens material står det inledningsvis att materialet är medvetet omfattande för att det ska gå att lyfta fram det som är viktigt för varje skede och tona ner det som är mindre viktigt. Det är troligtvis så tankarna går på de enheter som framställer stöd- jande material. Materialet blir omfattande för att det ska finnas stöd för de flesta tänkbara situationer som kan uppstå. Detta kräver att cheferna som ska hålla samtalen är pålästa och förberedda för att kunna välja ut de delar i materialen som passar för den fas enheten eller avdelningen befinner sig i just nu. Om det inte görs något urval i materialet finns det risk för att samtalen uppfattas som ostrukturerade och luddiga som det uttrycktes i några intervjuer.
För att få idéer till utveckling av material som används vid samtalen finns det en del att hämta i Kirkpa- trick (2006) som behandlar medarbetarsamtal och coaching. En visuell metod finns i Scherp (2004) där förståelsefördjupande föreställningskartor beskrivs.
Delaktigheten är stor
En positiv upptäckt i den här undersökningen är hur stor delaktigheten upplevs vara. När forskning kommit fram till att det finns ekonomiska vinster med delaktigheten och att det förbättrar så många delar av arbetet är det glädjande att det inte bara arbetas på att uppnå delaktighet utan att det också av medarbe- tarna uttrycks att de verkligen känner att de är delaktiga både i samtalen och i arbetet. De ger också uttryck för att de blir uppmuntrade att ta del i samtalen och får möjlighet att sätta en prägel på samtalen genom att de får inleda samtalen med att säga det de har på hjärtat.
45 Även de som inte kände något större behov av att vara delaktiga uttryckte att de hade möjligheten om de ville. De som avstår från möjligheten att vara delaktiga genom att inte komma till medarbetarsamtalen kommer att ha svårare att ha del i utvecklings- och förändringsarbeten. Om orsaken till att de inte vill ha medarbetarsamtal är att de reagerat för ett tidigare förändringsarbete finns det risk för att de kan försätta sin möjlighet att kunna delta i och påverka kommande förändringar om det blir några. En annan tanke som framfördes var att graden av delaktighet berodde på utbildningsbakgrund. Det var en lite motbju- dande tanke, uttryckte respondenten, men det gick inte att förbise den. Å andra sidan upplevde de chefer som hade en mycket nära relation och tät personlig kontakt med medarbetarna att delaktigheten var hög. Av den här undersökningen går det att dra slutsatsen att även om de flesta har möjlighet att påverka det bidrag de tillför verksamheten och att de har ett stort ansvar för sitt arbete så blir delaktigheten högre om de har en förståelse för sin del i helheten och att de ofta, helst dagligen, får någon form av återkoppling från sin chef. En orsak till det kan vara att deras egenmakt blir betraktad och erkänd i den kontext de be- finner sig i. För att ytterligare öka delaktigheten, särskilt i medarbetarsamtalssystemet, är det fördelaktigt att låta medarbetare delta i processen med stöd till samtalen och att låta medarbetarna få uttrycka sina uppfattningar av samtalen. Flera av medarbetarna uttryckte önskemål om att få vara delaktiga i framstäl- landet av stödjande material till samtalen såväl som att genom medarbetarenkäter eller andra metoder få uttala sig om samtalens kvalitet och inte bara hur ofta de har samtal. Detta kan leda till att samtalen upp- levs ha både mål och syfte som är uttalat och realistiskt.
Nyttan med samtalen
Det var påfallande många av respondenterna som tog upp vikten och nyttan av att förbereda sig, även om det material som används för att förbereda sig inte används i samtalet. Det uttrycktes också att det fanns en nytta med samtalen av flera respondenter. Förutom att lära känna sin chef eller medarbetare så betona- des att det var möjligt att ta upp personliga saker och att få reflektera över arbetsrelaterade frågor. Nyttan av att lära känna varandra på ett djupare och personligare plan för att förstå och nå varandra beskrivs av ett exempel i Clampitt (2005) när han refererar till en film av Peter Sellers där han spelar kommissarie Clouseau. I en scen står han med en hund bredvid sig och en man kommer fram och frågar: ”Bits din hund?” Sellers svarar: ”Nej”. Då hugger hunden mannen i benet varpå mannen argt säger: ”Jag tyckte du sa att hunden inte bits”. Då svarar Sellers lugnt: ”Det är inte min hund”. Att skaffa sig lite djupare kun- skap om varandra kan göra att missförstånd och felaktiga antaganden minskar och det blir lättare att förstå varför andra agerar som de gör och har de attityder de har. Det är också av stort värde att se till att kom- munikationen sker på samma nivå för att inte samtala förbi varandra. ”När kommunikatörer inte delar samma antaganden om sammanhang, missförstår de ofta varandra” (Clampitt, 2005, s. 28).
När respondenterna svarade på vilken nytta de kände att samtalen gav målas en bild av en diamant upp. Det kan liknas vid fasetter som glänser samtidigt som det i vissa fasetter finns orenheter som förtar glan- sen och skönheten. Det uppskattas att få ventilera angelägna saker, både arbetsrelaterade och privata, och
46 få bekräftelse på det som utförts, liksom att få fundera på vad som egentligen görs och inte görs i arbetet. Det upplevs att samtalen hjälper till att arbetet blir bättre utfört och i harmoni med vad chefen önskar och många vill ha samtalen tätare som en följd av den nytta de upplever att det ger. Vilka ”orenheter” i dia- manten gavs det uttryck för? Det var att samtalen känns som en belastning. En chef började tröttna efter hälften av samtalen och tyckte att det räckte med att ha samtalen ett par gånger med medarbetarna. Då kan det vara svårt att inse vilket värde samtalen har och vilken nytta de kan föra med sig. Ytterligare något som grumlar den nytta samtalen kan ge är när de resultat som förväntas av samtalen inte blir av. Den upp- byggda förväntan som grusas när det drar ut på tiden och inget händer är mycket tärande för den upp- skattning som visats för samtalen. Därför är det nödvändigt att båda parter är tydliga med att uttrycka sina förväntningar, och skriva ner dem, i slutet av samtalet för att inga felaktiga förhoppningar ska byggas upp.
Chefens betydelse för att samtalen ska uppfattas som värdefulla
Även om det verkar vara en god stämning överlag vid samtalen så går det att skönja att relationerna till chefen har stor betydelse för vad samtalen leder till och hur förtroliga de uppfattas vara. I de fall medarbe- tarna inte har någon större personlig kontakt med sin chef så blir betydelsen av samtalet mer på en per- sonlig nivå där det gäller att skaffa sig en uppfattning om vem chefen är och att berätta om sig själv medan de som har en mycket tät och intensiv kontakt med sin chef kan ha ett djupare samtal. Den senare situa- tionen framkallar en känsla av större värde av samtalen. Även om det hålls regelbundna samtal mellan chef och arbetsgrupp varje vecka så har medarbetarsamtalet en stor betydelse för både chef och medarbetarna. Däremot visade den chef som sällan träffar sina medarbetare ansikte mot ansikte genom sin uppfattning att medarbetarsamtalen inte har någon egentlig mening efter ett par gånger för då känner man varandra tillräckligt. Dennes medarbetare däremot värdesätter samtalen så mycket att de vill ha dem tätare, kanske inte så mycket för att de behöver en avstämning av resultaten som de övriga som vill ha tätare samtalsfre- kvens, utan för att de känner ett starkt behov av att få träffa sin chef på tumanhand för att få känna tillhö- righet och få vara betydelsefulla.
Styrning av och målen med samtalen efterfrågades
På olika sätt uttryckte respondenterna att det var lätt att genomföra samtalen, men det efterfrågades i vissa fall bättre styrning av innehåll och mål med samtalen. Mikkelsen (1998) framhåller i sin redogörelse av värderings- respektive utvecklingsperspektivet i medarbetarsamtalen att:
utformningen av systemet bör knytas till uppgift och miljö. Vid genomgången av organisationen bör man lägga vikt vid innehållet i och formen på strategier, fullmakter, regler, teknik, informationssystem, möten, tvärförbindelser mellan organisationens olika enheter och mer informella delar av organisationen. Strukturen är viktig för ett bra medarbetarsamtalssystem, men för att systemet ska fungera måste man också lägga lika stor vikt vid kommunikation och samarbete. (s. 24)
Även om det kan vara olika förhållanden på en arbetsplats så är ett tydligt uttalat mål med samtalen avgö- rande för framgången. Om informationen inför samtalen bara blir att ”nu är det dags att ha medarbetar- samtal” och en förklaring över hur alla kommer att få tider för samtal blir det inget engagemang från med-
47 arbetarna. Utöver den praktiska informationen har den här undersökningen visat att medarbetarna kom- mer att uppfatta samtalen som meningsfullare om det också tydligt förklaras vad det finns för tanke hos chefen att samtalen ska nå fram till och om det finns något särskilt tema eller ämne det kommer att foku- seras på. Det kan också vara behov av att det material som används utformas på ett sätt som underlättar att formulera mål för samtalen och att cheferna sporras att göra något av samtalen. Då kan det bli ett sam- tal som uppfattas ha ett tydligt syfte och som känns meningsfullt.
Gruppsamtal som komplement
Den chef som hade ett samtal med grupperna utöverde individuella samtalen berättade att:
de här samtalen gör att alla blir pushade att ta ansvar, för det blir tydligt vem som gör vad och vem som har mest ansvar och vem som räcker upp handen och säger att då gör jag det. Så det kan stärka och pusha fram de gruppmedlemmar som annars kanske hållit sig i bakgrunden och bara glidit med. (c3)
Att det här är något som betraktas som nödvändigt visas av uppfattningen att ”ska det vara någon poäng med utvecklingssamtalet så måste man plocka ut de bitarna som berör andra och återkoppla dem också” (m6). En mycket viktig detalj för att det ska bli ett bra resultat av grupputvecklingssamtalen är hur de kommer till stånd. En medarbetare berättade att:
i samråd med chefen och gruppen har vi arbetat fram formen och modellen som vi tycker fungerar bra, upplägget då med ett individuellt utvecklingssamtal och senare ett grupputvecklingssamtal för att passa in individerna i gruppen och anpassat materialet och underlaget och formerna för det utifrån det och det är något gemensamt som vi har gjort och som vi tycker passar bra. (m7)
Det som kan vara en orsak till att dessa samtal uppskattas kan vara att ”då blir det mer konkret och resul- tatinriktat”. Jönsson (2004) bekräftar detta resonemang när han uttrycker att:
de individuella samtalen blir kortare och grupputvecklingssamtalet blir ett viktigt komplement där man t.ex. avhandlar produktionsresultat, mål- och måluppfyllelse, planering, kompetensfrågor, gruppens samarbete samt ser över hur uppgifterna fördelas och utförs. (s. 32)
Metoddiskussion
Det var en stor chansning att välja det kommunikativa relationsinriktade perspektivet till det här arbetet. När det här arbetet närmar sig slutet har det visat sig att det har fungerat att ha detta perspektiv. Eftersom de grundläggande aspekterna kommunikation, lärande och delaktighet är bärande i det perspektivet har det flätats samman med medarbetarsamtalssystemet på ett synnerligen behagligt sätt. De här aspekterna har fungerat som en bas för denna undersökning och varit en hjälp att hålla en linje genom litteratursökningar och intervjuer så inte sidospåren har villat bort mig från det som ska vara i fokus. Genom att betrakta det material intervjuerna gett i ljuset av det kommunikativa relationsinriktade perspektivet har det varit möjligt att tydligt upptäcka sådant som annars kan ha förblivit diffust.
Det känns som ett starkt stöd för det val av ansats som gjorts när Säljö (2011) skriver om det sociokultu- rella perspektivet i vardagen:
48 Som är vanligt i den sociokulturella traditionen – och hos John Dewey och andra – utgår man ifrån att meningsskapande och lärande är vardagliga företeelser som finns i många olika verksamheter: i samtalet vid matbordet, i chattrummet, på arbetet, i klassrummet, vid läxläsningen och i andra aktiviteter. Lärande är en