I detta kapital vidareutvecklas resultaten av studien som diskuterats i tidigare kapitel.
En avslutande diskussion förs kring relevant metodkritik som kan ha påverka studiens resultat och även rekommendationer till datakonsultföretagen presenteras. Slutligen ges förslag på fortsatt forskning inom området.
De slutsatser som vi kan dra av studien är att företagen tillämpar strategisk styrning genom en variation av Simons styrmodeller. Det är i huvudsak inte relaterat till företagens storlek. Vidare kan vissa samband mellan företagens strategiska styrning och dess prestationer ses. Vi tror att generella slutsatser från denna studie i stort kan tillämpas på övriga svenska hög komptenta tjänsteföretag, då struktur och dynamiskt omgivning är liknande i dessa företag. Däremot tror vi att generalisering mot tillverkande företag är begränsad på grund av att dessa företag har en annan struktur.
Vi rekommenderar att hög kompetenta tjänsteföretagen använder sig av diagnostisk och interaktiv styrningen då dessa styrmodeller verkar för bättre lönsamhet, kundtillfredsställelse, och tillväxt. Däremot bör företagen vara försiktiga med värderingsstyrmodellen och den gränsskapande styrmodellen då dessa tenderar att inverka negativt på lönsamhet och kundtillfredsställelse.
6.1 Tips till vidare studie
En intressant påbyggnad till den här studien hade varit en fallstudie som undersöker varför faktorer påverkar företags prestationer och om dessa faktorer direkt kan kopplas till Simons styrverktyg. Eller finns det andra strategiska styrmodeller som är bättre med hänsyn till företags prestationer.
Ett annat tips är en fallstudie som undersöker balansen mellan de fyra styrmodellerna i Simons styrmodell och om balansen är nödvändig för att uppnå bra prestationer. Att ha ett undersökningsobjekt som tillämpar Simons styrmodell och att i studien försöka besvara varför de tillämpar denna styrmodell.
7. REFERENSLISTA
Abernethy, M. A. & Brownell, P. (1999, April). The role of budgets in organizations facing strategic change: an exploratory study. Accounting, Organizations and Society Vol 24, No 3 (189-204).
Affärsdata.[on-line]. Available: www.ad.se [2005, November 11].
Anthony, N. R. & Govindarajan, V. (2003). Management control systems. McGraw-Hill Companies: Singapore
Ax, C., Johansson, C. & Kullvén, H. (2002). Den nya eknomistyrningen. Liber Ekonomi: Malmö.
Bell. J. (2000). Introduktion till forskningsmetodik. Studentlitteratur: Lund.
Carlbom, T. (2003, September). BÖRS: Varning för IT-rallyt. IT-aktiernas uppgång bygger på spekulationer - inte på fakta. Veckans Affärer.
Chow, C. W., Kato, Y. & Merchant, K. A. (1996). The use of organizational controls and their effects on data manipulation and management myopia: A Japan vs U.S.
comparison. Accounting, Organizations and Society, Vol 21, No 2 (175-192).
Collier, P. M. (2005, Juni). Entrepreneurial control and the construction of a relevant accounting. Management Accounting Research, Vol 16. (321-339).
Cusumano, M. (1997). How Microsoft makes large teams work like small teams. Sloan Management Review.
Dahmström, K. (2000). Från datainsamling till rapport – att göra en statistisk undersökning. Studentlitteratur: Lund.
Denscombe, M. (2000). Forskningshandboken – för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Studentlitteratur: Lund.
Eriksson, L. T. & Wiedersheim-Paul, F. (2001). Att utreda, forska och rapportera.
Liber ekonomi: Malmö.
Europiska unionen. [on-line]. Availble: /europa.eu.int/scadplus/leg/sv/lvb/n26026.htm [2005, November 1].
Ewing, P. & Samuelson, L. A. (1998). Styrning med balans och focus. Liber Ekonomi:
Malmö.
Frow, N., Marginson, D. & Ogden, S. (2005, Augusti). Encouraging strategic behaviour while maintaining management control: Multifunctional project teams, budgets, and the negotiation of shared accountabilities in contemporary enterprises. Manchester Business School & Cardiff Business School.
Hartman, J. (2004). Vetenskapligt tänkande. Studentlitteratur: Lund.
Hedberg, B. & Jönsson, S. (1978). Designing semi-confusing information systems for organizations in changing environments. Accounting, Organizations and Society, Vol 3, No 1 (47-64).
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000, Månad). Having trouble vith your strategy? Then map it. Harvard Bus. Rev, Vol 72 No 5. (167-176).
Kimura, S. & Mourdoukoutas, P. (2000, Februari), Effective integration of management control systems for competing in global industries. European Business Review, vol 12, No 1. (41-45).
Levitt, T. (1960). Marketing Myopia. Harvard Business Review, Vol 38, No 4 (45-56).
Lundahl, U. & Skärvad, P-H. (1999). Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. Studentlitteratur: Lund.
Macintosh, B. N. (1994). Management accounting and control systems. John Wiley &
Sons Ltd: West Sussex.
Merchant, C. J. (1985). Control in Business Organizations. Pitman
Mintzberg, H. (1987). Five P´s for strategy. California Management Review, Vol 30, No 1 (11-24).
Ollevik, N-O. (2005, September). Paralleller till it-bubblan. Svenska Dagbladet Näringsliv.
SCB.[on-line]. Available: www.scb.se [2005, November 11].
Simons, R. (1987). Accounting control systems and business strategy: an empirical analysis. Accounting, Organizations and Society, Vol 12 No 4.
Simons, R. (1990). The role of management control systems in creating competitive advantage: new perspectives. Accounting, Organizations and Society, Vol 15 No 1-2.
Simons, R. (1995a, Mars-April). Control in an age of empowerment. Harvard Business Review.
Simons, R. (1995b). Levers of Control, How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School Press: Boston.
Simons, R. (2000). Rerformance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Harvard Business School Press: Boston.
Tuomela, T-S. (2005, Augusti). The interplay of different levers of control: A case study of introducing a new performance measurement system. Turku School of Economics and Business Administration, Department of Accounting and Finance.
Trost, J. (2001). Enkätboken. Studentlitteratur: Lund.
Westerberg, M. (1996). Does the CEO matter? :an empirical study of small firms operating in a turbulent environment. Högskolan i Luleå. Avdelningen för ekonomistyrning.
Del A
1. Antal anställda?
Svar:
Nu läser jag upp ett antal påståenden. Svara på en skala 5-1 5. Mycket över genomsnitt
4. Över genomsnittet 3. Omkring genomsnittet 2. Under genomsnittet
1. Mycket under genomsnittet
2. Betraktande nuläget och i jämförelse med konkurrenterna är a) Företagets lönsamhet
b) Företagets marknadsandel
c) Företagets nivå när det gäller kundtillfredsställelse d) Företagets tillväxt i försäljningsvolym
3. Betrakta kalenderåret 2003 och i jämförelse med konkurrenterna var a) Företagets lönsamhet
b) Företagets marknadsandel
c) Företagets nivå när det gäller kundtillfredsställelse d) Företagets tillväxt i försäljningsvolym
Del B
Jag kommer nu att läsa ett antal påståenden. Svara på påståendena med skalan 5-1, där Du
5. Instämmer helt 4. Instämmer delvis 3. Osäker/Vet ej
2. Tar delvis avstånd från 1. Tar klart avstånd från
Diagnostiska styrmodellen
4. På detta företag används nyckeltal som ett viktigt styrmedel.
5. Icke finansiella nyckeltal är många i förhållande till finansiella nyckeltal.
6. Budgetframtagning är en viktig aktivitet.
7. Budgetuppföljning är ett viktigt styrmedel.
En fråga:
8. Vilket prestationsmått är viktigast i detta företag?
Svar:
Gränsskapande styrmodellen
9. Det förmedlas ut klara regler om vad medarbetarna absolut inte får göra.
10. Inom företaget finns det klara direktiv om i vilka områden medarbetarna inte får ta egna initiativ.
11. Om regler bryts blir det allvarliga konsekvenser för den som brutit mot regeln.
12. Tydliga avgränsningar om företagets strategiska målgrupp och marknads-segment förmedlas ut till medarbetarna.
En fråga:
13. Vilken är den viktigaste gränsen/regeln?
Svar:
Interaktiva styrmodellen
14. Vi får regelbundet strategisk viktig information från källor som våra konkurrenter inte har samma tillgång till.
15. Ledningen uppmuntrar medarbetare att förmedla strategisk viktig information genom regelbunden dialog.
16. Medarbetarna ges återkommande möjlighet att påverka verksamheten.
17. Medarbetarna ges återkommande möjlighet till personlig utveckling inom företagets affärsområde.
18. I det här företaget används budgetinformation för att ifrågasätta och debattera aktuella beslut och handlingar.
En fråga:
19. Hur uppmuntras medarbetarna att vara delaktiga i företagets utveckling?
Svar:
Värderingsstyrmodellen
20. Alla medarbetare vet vilken vision och affärsidé företaget har.
21. Företagskulturen påverkar medarbetarna i deras dagliga arbete.
22. Medarbetarna är väl införstådda i företagets strategi.
23. Våra medarbetare delar de grundläggande värderingarna som företaget står för.
En fråga:
24. Vilket kommunikationsmedel och/eller aktiviteter används för att förmedla ut grundläggande värderingar?
Svar:
Strategi
25. I det här företaget är det viktigt att vara så resurssnåla som möjligt så vi kan ge kunderna så bra priser som möjligt.
26. I det här företaget är det viktigt att skapa så mycket värde som möjligt så vi kan ge kunderna de bästa produkterna.
27. Det är viktigare att vara resurssnål än att skapa värde.