Balans i arbetet - ”DET GÄLLER ATT HITTA EN BALANS”: En studie om enhetschefers arbetsvillkor i

Engagemang

Enhetscheferna i denna studie beskriver alla ett stort engagemang i arbetet. Många menar att de trivs bra i yrkesrollen och på arbetsplatsen. En enhetschef berättar:

”ja men det här jobbet, jag trivs ju, som ni kanske förstår, väldigt bra och jag tycker att det är roligt att åka till jobbet varje dag och jag är så himla glad för det.”

Enhetschefen i citatet beskriver en glädje över att trivas på arbetet. Detta belyser någonting som många enhetschefer lyfter när de beskriver att arbetsbelastningen är hög, att

engagemanget och glädjen till arbetet balanserar mycket av betungande delar i arbetet.

Många menar att engagemanget och arbetsglädjen är drivkraften och den avgörande faktorn till att de stannar på sin arbetsplats och i sin yrkesroll. Komplexiteten och de positiva aspekterna av arbetsbelastningen beskrivs bland enhetscheferna som charmen med

jobbet. Positiva aspekter beskrivs som variationen och det konstanta flödet av arbetsuppgifter tillsammans med medarbetarkontakten och de relationella aspekterna av yrkesrollen. Allt detta tillsammans med en ansvarsfull och meningsfull roll som skapar mervärde för vårdtagarna beskrivs som faktorer som bidrar till arbetsglädje. Många beskriver att

arbetsglädje och viljan av att prestera ofta innebär svårigheter att finna balans på mängden engagemang och arbete.

Återhämtning

Att finna balans i engagemang, arbete och prestation tillsammans med den återhämtning som behövs för att vara hållbar på sikt belyser många av enhetscheferna som väldigt viktig.

Samtidigt som det beskrivs vara en utmaning att hitta den balansen:

”att inte käka upp mig själv i processen, alltså att jag på något vis förlora mig själv för att jag tänker att alla andra ska trivas i kring mig. Det är min största utmaning”

Många beskriver att det handlar om att hitta egna sätt att hantera kraven och hitta balansen.

Vetskapen om den egna begränsningen och att inte glömma bort sig själv i arbetet är en utmaning som många ställs inför i yrkesrollen. Några enhetschefer berättar att de försökt skapa balans genom att prioritera och låta vissa arbetsuppgifter vänta till morgondagen. Att skapa tydliga ramar för arbetstiden samt att undvika att hantera e-post efter arbetstiden är ett

sätt att försöka skapa balans. Att det finns viktigare saker utanför arbetet där energi kan intas beskrivs som ett sätt att skapa återhämtning. En enhetschef menar att delegering av

arbetsuppgifter till medarbetarna möjliggör för tid till återhämtning. Återhämtning beskrivs som en viktig del i att hitta balans och möjlighet till ny energi. Trots en medvetenhet för vikten av återhämtning hos många enhetschefer upplever några att det är svårt att hitta balansen och skapa sig tid till återhämtning. Flera deltagare i studien beskriver att

arbetsbelastningen stundtals tär och gör dem trött. Andra beskriver svårigheten med att släppa tankarna på arbetet och att det är lätt att ta med problemen hem. Flera enhetschefer beskriver också en verklighet som ofta kräver övertid. Samtidigt beskriver några att övertid och arbete hemifrån inte upplevs som en börda och att finnas tillgänglig för medarbetarna är viktigt oavsett tid på dygnet. Många enhetschefer tampas även med den egna prestationen och beskriver att de ibland måste göra avkall på kvalitet i utfört arbete för att få tiden att räcka till.

En betydande parameter är drivkraften att det ska bli så bra för alla andra inom verksamheten och det enorma engagemang som majoriteten av enhetscheferna beskriver vilket riskerar att medföra en överbelastning.

”det är ett jätteroligt jobb men att inte tippa över så att det blir för roligt så att jag glömmer bort att jag måste hämta egen energi… för det är en stor utmaning att det inte tippar över

och blir för mycket”

Dilemmat som beskrivs i resultatet är att finna balans mellan krav och prestation inom ramarna för arbetstiden och samtidigt balansera engagemanget och finna tid för återhämtning.

Resurser

Ett sätt studera arbetsbelastning och balans är att fokusera på enhetschefernas upplevelser av vilka resurser och vilket handlingsutrymme som finns för att möta krav i arbetet. I resultatet beskrivs goda relationer med medarbetarna som en resurs samt att ständigt vara kontaktbar även under ledig tid som kvällar och helger.

”det är ju aldrig ett bekymmer och likadant försöker ju jag göra dom trygg med att… för det måste jag få veta att är det något som sker och det spelar ingen roll om det är kväll eller helg

så”

I citatet beskrivs behovet av kontroll i form av att veta vad som händer. Andra beskriver handlingsutrymmet att skapa sina förutsättningar som en viktig resurs. Bland enhetscheferna beskrivs upplevelsen av kontroll som varierade. Kontrollen och resurser beskrivs som individuellt utifrån egna erfarenheter och intresseområden. En enhetschef beskriver ekonomiområdet enligt följande:

”det är inte på något sätt så att jag känner mig stressad utan jag känner att det är en utmaning att hela tiden följa upp det här och jag sitter och lusläser alla ekonomifiler och ser

så alla löner blir korrekta, saknas något, har någon fått för mycket för att på något sätt kunna maximera det ekonomiska resultatet.”

Här beskrivs ekonomin som en utmanande arbetsuppgift i positiv bemärkelse medan andra inte delar denna uppfattning. Flera har beskrivit ekonomiansvaret mer som en komplex arbetsuppgift som begränsar handlingsutrymmet och nivån av kontroll. Delvis genom rörligheten i brukarantalet, nya och mer kostsamma regler, samt ekonomiska sparkrav.

Enhetschefernas förutsättningarna beskrivs även ligga i händerna på andra och flertalet beslut fattas av andra än enhetscheferna själva. Detta tillsammans med svårigheten att ha kontroll på exakt alla ansvarsområden är att tolka som ett uttryck för brist resurser. Komplexiteten i yrkets karaktär där en planering för dagen är svår att följa då oplanerade arbetsuppgifter ständigt dyker upp skapar i sin tur en omöjlighet till kontroll över arbetsdagens struktur. Flera enhetschefer beskriver en brist på kontroll som resultat av ständig prioritering av

arbetsuppgifter som inte kan fullföljas eller inte kan göras med den kvalitet som de själv önskar. Att inte alltid veta vilken nivå som efterfrågas på utförd arbetsuppgift skapar även en form av icke kontroll. Sammantaget så kan enhetschefernas beskrivningar om komplexiteten i arbetet, arbetsbelastningen, svårigheter att prioritera och planera samt otillräcklighet i

arbetstid ses som bristande resurser. Samtidigt uttrycks kontroll i form av handlingsutrymme i mandatet i chefsrollen. Att skapa sina egna förutsättningar innebär också

kontrollmöjligheter över den egna arbetssituationen. Några beskriver även ett uttryck för goda resurser med känslan av nöjdhet vid arbetsdagens slut.

Stöd i arbetet 

Organisatoriskt stöd 

Inom kommunen finns stödfunktioner som personal- löne- och IT-avdelningen.

Stödfunktionerna innefattar även chefsstödet som går in och täcker upp när enhetscheferna behöver extra stöttning eller är frånvarande från arbetet. Chefsstödet menar många är en bra tillgång och kan utnyttjas för att få hjälp med det administrativa arbetet. Samtidigt beskrivs chefsstödet som begränsat då det hanterar de mest akuta ärendena genom att svara i telefon och på e-post samt mer akuta administrativa sysslor. Några menar att stödfunktionerna fungerar bra och betonar vikten av goda relationer med de personer som sitter på

stödfunktionen utifrån en effektivitetsaspekt. Att skapa goda relationer skapar möjlighet till direktkontakt med berörda parter istället för att gå igenom en lång kedja av kontakter. Andra ger uttryck för att det är ett stort problem att stödfunktionerna endast är tillgängliga under vissa telefontider vilket begränsar möjligheten att få hjälp. Någon menar att man inte vet vem som behandlar ärendet, att svarstiderna är långa och att återkopplingen brister. Bristen på återkoppling i ärenden skapar en situation där ansvaret för att hålla frågan aktuell för hjälp och återkoppling.  

“Vad som inte fungerar bra tycker jag däremot, det är ju stödfunktionerna, så kallade, löne, personalavdelningen, IT, det är främst dom. Det är väldigt långa svarstider på ärenden som man har. Eh, det tar väldigt lång tid […] men har det gått veckor och man fortfarande inte har fått något svar då måste man skicka iväg en förfrågan, vad händer med det här och ja det

är lite störande att man måste hålla reda på saker och ting själv. Man tycker ju att, skickar man iväg en fråga då ska man få svar, eller åtminstone en tid, en tidsatt återkoppling, att vi

svarar dig då och då.”

I citatet belyser enhetschefen brister i stödfunktionerna vilket försvårar deras vardag. När inte stödfunktionerna fungerar tillfredsställande skapar det en betungande arbetssituation för enhetscheferna. Resursplanerarna som hjälper enhetscheferna och arbetsgruppen med

schemaplanering beskrivs av alla enhetschefer som ett betydande stöd. Någon menar att utan resursplaneraren skulle enhetschefsjobbet inte vara genomförbart. Andra menar också att resursplaneraren fyller en viktig funktion då denne snappar upp mycket av det som händer i personalgruppen. Vidare anser majoriteten att avdelningschefen är ett välfungerande stöd.

Stödet från avdelningschefen beskrivs i form av tillgänglighet, omtänksamhet och att det finns stöd att få om man skulle behöva. En upplevelse som beskrivs är att stöd

från avdelningschefen är en förutsättning för att kunna vara enhetschef. Mycket av det stöd

som behövs av närmsta chef beskrivs som hjälp att väga prioriteringar, beslut och dilemman.

Någon benämner denna typ av stöd som en önskan om mer handledning.

Kollegialt stöd 

Det kollegiala stödet menar många är av stor vikt. Kollegorna träffas månadsvis i mindre chefsgrupper för att diskutera frågor som arbetsmiljö, svara på enkäter eller lösa

logistikfrågor. Många beskriver det kollegiala stödet som ett viktigt erfarenhetsutbyte, bollplank och ett sätt att få avlastning. Det kollegiala benämns även som det stöd som nyttjas i form av emotionellt stöd. En enhetschef beskriver det enligt följande:

“...bollar lite med, vad ser vi, och vad kan vi hjälpa varandra och hur kan vi stödja varandra i det här. Kanske boosta varandra för det kanske finns någon chef som tycker att, just nu är det skitjobbigt att, alltså att den bara börjar gråta och känner att nu orkar inte jag. Då kan man lite grann boosta och hjälpa till med att dela upp vad är problemet? Ja så det kollegiala

är jätteviktigt för mig och jag tror det är det för många.” 

Att det kollegiala stödet kan hjälpa att minska arbetsbördan och fyller en viktig funktion som emotionellt stöd görs tydligt i citaten ovan. Vikten av kollegor tycks vara en förutsättning för att enhetscheferna ska kunna hitta en balans i arbetsbördan.  

Begränsningar att ta stöd 

Avdelningschefen, som tidigare nämnts, beskrivs som ett välfungerande och gott

stöd. Samtidigt är det inte många som utnyttjar stödet från avdelningschefen. Att detta stöd inte utnyttjas beskrivs som en upplevd begränsning hos enhetscheferna själva att be om stöd.

Att avdelningschefen inte kontinuerligt kan närvara för att skapa en bild över enhetschefernas arbetssituation, samt att ansvaret ligger på enhetscheferna själva att kräva sitt stöd, skapar en begränsning hos individen. En enhetschef berättar:  

“Vi är utportionerade och jag har mina träffar med min chef men hen kan nog inte riktigt se den faktiska arbetsmängden eller tyngden eller hur jag mår och det där är väl lite individuellt

hur mycket man både vill vissa sig, man kan vara rädd för att vissa sig svag.”

I citatet kan vi se uttryck för att närmsta chef inte alltid kan få en rättvis bild av

arbetsmängden. Här uttrycks även en annan aspekt som många enhetschefer nämner. Att visa

sig svag eller be om hjälp bidrar till att många enhetschefer avstår från att söka stöd. Många beskriver även mentalitet i form av att “alla andra klarar det” samtidigt som man vill prestera vilket ytterligare skapar begränsningar i att ta stöd:

“...man vill visa att man kan och man kanske har den där duktighetskappan på sig att, ja jag ska fixa det här, alla andra fixar ju det varför ska inte jag fixa det. Eh, men där lite grann…

nä jag måste signalera till min chef och säga att nu fixar jag inte det här.”

Här kan vi se tydliga uttryck för svårigheten att kräva sitt stöd. Känslan av att inte vilja visa sig svag i kombination med att prestera skapar en begränsning hos individen att kräva den hjälp som kanske behövs samtidigt som de sitter utportionerade och relativt ensamma i sin roll på de olika verksamheterna. Många enhetschefer uttrycker en önskan om mer

kontinuerligt stöd i form av stöttning att väga prioriteringar och dilemman men även ett mer handledande stöd och hjälp med reflektion över den egna arbetssituationen. Trots denna önskan beskrivs begränsningarna i stödet bidra till att enhetscheferna avstår från att söka stöd.

Ytterligare en dimension av begränsningen som beskrivs uttrycks i form av sympati för avdelningschefens roll samt att man väljer avstå från stöd om man vet att andra kollegor är i större behov av hjälp.

Diskussion

Diskussionsavsnittet inleds med en resultatdiskussion följt av metoddiskussion. Avsnittet avslutas med slutsatser och förslag på vidare forskning.

Resultatdiskussion

Syftet med denna studie är att beskriva och analysera hur enhetschefer inom hemtjänsten upplever sina arbetsvillkor och kontrollspannets betydelse för ledarskapsuppdragets genomförande samt hur kontrollspannet påverkar enhetschefernas upplevelse av arbetsvillkoren.

Chefsrollens utmaningar - att skapa förutsättningar och hitta balans

Resultatet visar att enhetschefsuppdraget är komplext och innefattar stora ansvarsområden, arbetssätten är flera och upplevelserna av förutsättningar är tudelade. Yrkesrollen innefattar samtidigt en stor frihet att skapa egna förutsättningar för att utföra uppdraget. Utifrån Krav-Kontroll-Stöd-modellen (Eriksson, 1991) kan detta tolkas som stort handlingsutrymme och möjlighet att själv kunna påverka den egna arbetssituationen. Resultatet tyder på att individer som upplever att de har goda möjligheter att skapa egna förutsättningar även upplever goda resurser för att möta de krav som är förenade med uppdraget. De individer som upplever svårigheter att skapa sina egna förutsättningar kan istället uppleva själva handlingsutrymmet som en belastning. Eklöf (2017) menar att höga psykiska krav inte alltid tenderar vara så lätta att balansera genom stora kontrollmöjligheter och istället kan bli betungande för individen.

Enhetschefernas handlingsutrymme och friheten i rollen kan således omvandlas från resurs till krav för de individer som upplever handlingsutrymmet som betungande.

Vidare innebär komplexiteten i enhetschefernas vardag en mängd olika krav. Dessa krav kommer i allmänhet från tre olika håll: Uppifrån i organisationen, från verksamheten och medarbetare samt utifrån, från brukare och anhöriga till brukare. Gemensamt för dessa krav är att de, i varierande utsträckning, belastar enhetscheferna. Organisatoriska krav som framkommit i resultatet är främst av ekonomisk och administrativ karaktär samt innefattar arbetsuppgifter i många verksamhetssystem som ofta förändras och inte stödjer varandra.

Kombinationen av krav i form av ekonomiska sparkrav, effektivisering och enhetschefernas

begränsade påverkansmöjligheter i den politiska beslutsprocessen innebär att enhetschefernas handlingsutrymme begränsas samtidigt som de förväntas genomföra beslut där

meningsskiljaktighet kan uppstå. När beslut kommer utifrån, inte är motiverade eller tydligt kan kopplas till verksamheten och inkluderar begränsade resurser skapas en problematisk situation. Enligt KASAM kan individer som försätts i liknande situationer uppleva att de drabbas av problem som blir övermäktiga och som de själva inte kan hantera vilket i längden kan leda till en ohälsosam arbetssituation för enhetscheferna (Antonovsky, 1991)

I resultatet framkommer det att politiska beslut tenderar att vara svåra att förena med kärnverksamheten. Svårförenade krav medför dilemman och värdekonflikter hos

enhetscheferna vilket sammantaget är faktorer som relateras till stress (Dellve, Andersson, Jutegren, 2013). Konflikter och svårigheter att prioritera bland arbetsuppgifter och mål i arbetet skapar svårigheter hos vissa individer att utföra uppdraget tillfredsställande. Detta visar sig i form av övertidsarbeten och enhetschefer som måste göra avkall på kvalitet i utförda arbetsuppgifter. Vidare visar resultatet på svårigheter bland enhetscheferna att få tiden att räcka till, kraven är många och tiden är begränsad. Sammantaget kan detta ses som ett uttryck för att kraven är högre än resurserna att hantera dessa krav med (Bakker,

Demerouti & Verbeke, 2004) Samtidigt visar resultatet på att enhetscheferna upplever att de har flertalet arbetsresurser att tillgå för att möta krav i arbetet. Resurser beskrivs i form av handlingsutrymme och mandatet i chefsrollen, stöd från avdelningschef och det kollegiala stödet (Bakker, Demerouti & Verbeke, 2004). Det finns samtidigt engagemang och

arbetsglädje som tyder på en balans mellan krav och resurser. Dock visar resultatet samtidigt att majoriteten upplever att det kan vara svårt att hitta balansen i arbetsmängd och

engagemang. Vid stort engagemang, hanterbara arbetsuppgifter och när arbete bidrar till verksamheten så upplevs inte övertidsarbete som betungande utan som ett sätt att hantera arbetsvillkoren och hitta balans. Arbete hemifrån och under ledig tid är inte betungande för alla utan snarare ett sätt att skapa arbetsro och hantera tidspress samt vara tillgänglig för medarbetare. Här kan vi se att enhetschefers strävan att hitta balans, genom att vara

tillgänglig och arbeta övertid, i sig kan skapa en ohälsosam arbetssituation. När arbetsglädje och engagemang bidrar till mycket övertidsarbete blir återhämtning åsidosatt. Resultatet tyder även på att situationer, där arbetsglädje och engagemang är stort, kan bidra till

prestationsdilemman där arbetssituationen för medarbetarna ska fungera, brukarna ska få hjälp och vård samt att andra ska må bra. Detta gör att enhetschefer kan riskera

återhämtningstid och den egna hälsan utan reflektera över det då engagemang och arbetsglädjen medför att detta arbete inte upplevs betungande.

I resultatet framkom det samtidigt att några enhetschefer har tydliga ramar för arbetstiden och menar att återhämtning är viktig. Detta hanteras genom bortprioritering av arbetsuppgifter delegering av arbete samt stöd från kollegor och avdelningschef vilket tyder på resurser som minskar arbetsbelastningen (Bakker, Demerouti & Verbeke, 2004). Ytterligare resurser, som är funktionella för att uppnå mål i arbete, beskrivs som närvarande ledarskap, närhet till gruppen och stöd från medarbetare i arbetsmiljöfrågor. Samtliga resurser är att beskriva som organisatoriska och sociala resurser som är användbara för att möta krav i arbetet (Bakker &

Demerouti, 2007).

Stöd och resurser för att hantera arbetsvillkoren

I resultatet framkom organisatoriska resurser i form av stödfunktioner. Resultatet visar på att upplevelsen av stödfunktionerna är tudelade. Att stödfunktionerna fungerar bra och är behjälpliga i enhetschefernas arbete är en del. Samtidigt tyder resultatet på att

stödfunktionerna brister i återkoppling och svarstiderna är långa vilket medför att

enhetschefernas arbetssituation blir belastad. I tillägg belyser resultatet att enhetscheferna hanterar flertalet verksamhetssystem som inte stödjer varandra samt begränsningar i chefsstödet. Detta är aspekter som kopplas till arbetsmiljörisker (Arbetsmiljöverket, 2018) Tillgång till välanpassade stödresurser i det administrativa är viktiga organisatoriska strukturer för avlastning i chefers arbetssituation (socav.gu.se)

Sammantaget beskrivs arbetsbelastningen som hög i stor utsträckning bland enhetscheferna.

Arbetsbelastningen beskrivs i vissa fall som betungande där komplexiteten i arbetet, brist på tid, svårighet att prioritera olika arbetsuppgifter och krav skapar en betungande

arbetssituation för många enhetschefer. Resultatet tyder på att detta är uttryck för att

enhetscheferna saknar de resurser som krävs för att möta de krav som ställs på dem (Bakker

& Demerouti, 2007). Samtidigt beskrivs arbetsbelastningen som en del av charmen med arbetet och att enhetschefer i tillägg har förlikat sig med uppdragets medförande

arbetsvillkor.

Ledarskapsuppdraget och kontrollspannets betydelse för arbetsvillkoren

Resultatet visar att krav som enhetschefer väljer att fokusera på har en logisk koppling till kärnverksamheten, medarbetare och brukare. Arbetsmoment och uppgifter som inte har en nära koppling får ofta lägre prioritering. Prioriteringsordningen tyder på uttryck för känslan av sammanhang (Antonovsky, 1991). Att prioritera arbetsuppgifter som är meningsfulla och bidrar med värde till kärnverksamheten skapar motivation att utföra arbetsuppgiften. Ett annat uttryck för känsla av sammanhang, och arbetsuppgifter som kopplas till verksamheten, är enhetschefers sätt att bedriva sitt ledarskap. I resultatet framkom det att ett närvarande ledarskap är viktigt för att skapa stimulerade och engagerade medarbetare samt möjliggör för

In document ”DET GÄLLER ATT HITTA EN BALANS”: En studie om enhetschefers arbetsvillkor inom hemtjänsten (Page 31-44)