Genom det balanserade styrkortet får man ett värdefullt verktyg för att skapa förståelse för företagets situation som är en förutsättning för att uppnå den dynamik som krävs för långsiktig konkurrenskraft. Styrkortet ger också ett värdefullt underlag för att löpande ta fram det styrmått som snabbast leder till att företaget når sina mål och sin vision. Processen att formulera och implementera det balanserade styrkortet berör ett antal olika områden. Figur nedan illustrerar processens omfattning och vilka områden som berörs.30
Balanced Scorecard Translating The Vision Business Planning Feedback And Learning Communicating And Linking
Modell 4: Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Kaplan R. och Norton D.. Harvard Business Review
Vision, mål och strategi
BSC sätter strategi och vision, inte styrning, i centrum. Detta innebär att företaget inlednings-vis måste fastställa vilken inlednings-vision det har och vilka mål som skall åstadkommas för att inlednings-visionen skall bli uppnådd.31 När detta är fastsällt skall företaget utforma en strategi så målen och visionen blir sann. BSC fastställer mål men antar att människor kommer att ha olika beteenden och ta vilka handlingar som än är nödvändiga för att nå dessa mål. Måtten är
29
Kaplan Robert och Norton David (1996)
30
Olve N-G, Roy J och Wetter M. (1999) , s. 50
31
utformade att dra människor mot den övergripande visionen. Genom att kombinera de fyra perspektiven ovan hjälper BSC chefer att förstå, åtminstone implicit, många inbördes förhållanden – vilket kan hjälpa chefer att överträffa traditionella föreställningar om funktionella barriärer och slutligen leda till ett förbättrat beslutsfattande och problemlösning. BSC ser till att företag tittar – och rör sig – framåt istället för bakåt.
Kommunikation och sammankoppling
För att BSC skall fungera krävs det att alla i organisation förstår vilken vision och mål som företaget har. Det gäller därför att chefer lyckas att kommunicera ut strategin på alla nivåer i företaget. Kommuniceringen börjar med att utbilda dem som skall verkställa implemente-ringen av BSC. Det gäller att alla inom företaget får vetskap om strategin och de kritiska framgångsfaktorerna som krävs för att nå de strategiska målen. Genom att man kommunicerar BSC skapar man engagemang och ansvarighet till företagets långsiktiga strategi.
Det räcker inte med att bara öka medvetenheten om företagets mål för att ändra de anställ-das beteenden. Det måste också finnas faktorer, mått och mål för hela företaget, för enskilda enheter och för enskilda individer. Faktorer, mått och mål för enskilda individer bygger på företagets och enheternas aspekter som i sin tur bygger på företagets. Det personliga styrkor-tet hjälper företaget att kommunicera mål till anställda så att de kan översätta målen till me-ningsfulla uppgifter och mål.
Företag menar att belöningar skall kopplas till BSC-mått, för att det tycks att de hjälper till att följa företaget med dennes strategi. Det råder ingen tvekan om att BSC har en roll vid bestämmandet av vilken belöning som skall utgå, men vilken roll BSC skall ha blir klarare ju mer företag experimenterar med att koppla belöningar till BSC-mått.
Affärsplanering
I de flesta organisationer arbetar vissa enheter med strategisk planering och andra arbetar med budgetering. Vid införandet av BSC krävs det att företag integrerar den strategiska plane-ringen och budgetprocessen för att se till att budgeten stödjer strategin. BSC-användare an-vänder mått av framgång för alla fyra styrkortsperspektiv och sätter mål för var och en av dem, därefter bestäms det vilka framgångsfaktorer som driver dem mot målen. Uppbyggnad av BSC möjliggör därför att företaget kan koppla dess finansiella budget med det strategiska målet.
Uppbyggnadsprocesserna tydliggör även det strategiska målen och identifierar några kri-tiska faktorer och skapar även ett ramverk för ledningen av organisationens olika
förändrings-program. När strategin och faktorerna är identifierade kommer BSC att påverka chefer att koncentrera sig på förbättring eller förändring av de mest kritiska faktorerna, för att organisa-tionen lyckas strategiskt. Det sista steget med att koppla strategi till handling är att etablera specifika kortsiktiga mål för BSC-mått. I slutet av affärsplaneringsprocessen bör chefer ha ett set av delmål för de långsiktiga målen de vill uppnå inom de fyra styrkortsperspektiven. Che-ferna skall ha identifierat de strategiska initiativen som krävs och allokera de resurser som krävs för dessa initiativ. Dessutom borde de ha inrättat delmål för måtten som betecknar fram-stegen mot att uppnå deras strategiska mål.
Uppföljning och lärande
Styrkortet skall kontinuerligt kunna ge information under implementeringen om att den stra-tegi som man har formulerat fungerar och om inte, varför. De tre första management proces-ser translating the vision, communicating and linking and affärsplanering är vitala när det gäller implementeringen av strategin, men de är inte tillräckliga i en oförutsägbar värld. Till-sammans formar de en viktig single-loop-learning process förutsatt att målen är konstanta och där avsteg från den planerade genomträngande är sedd som en defekt som skall rättas till. Denna single-loop process kräver inte eller även främjar omprövningen av antingen strategin eller tekniken som används för att implementera strategin i ljuset av det aktuella tillståndet. De flesta företag opererar i en turbulent omgivning med komplexa strategier som kan för-lora sin validitet när affärsförutsättningarna ändras. I denna slags omgivning där nya hot och möjligheter konstant uppkommer, måste företag vara kapabla till det Chris Argyris kallar double-loop learning. En lära som producerar en ändring i människors antaganden och teorier som skapar en orask-verkan samband.
Det balanserade styrkortet ger tre element som är viktiga för strategiskt lärande. Det första artikulerar företagets delade vision, som definieras i tydliga och operativa termers resultat som företaget försöker att uppnå. Sedan ger styrkortet företaget ett fundamentalt strategiskt feedbacksystem. En affärsstrategi kan ses som ett set av hypoteser om orsak-verkan samban-det. Ett strategiskt feedbacksystem skall vara möjligt till att testa, bekräfta och modifiera de hypoteser som finns inom en affärsenhets strategi. Därefter främjar styrkortet den strategiom-prövning som är fundamental för strategiskt lärande. BSC med dess specificering av vanliga relationer mellan prestationsfaktorer och mål låter företagschefer att använda deras periodvisa granskningar till att värdera validiteten av strategin och kvaliteten av verkställandet. Om en enhet har levererat prestationsfaktorerna, men misslyckas med att uppnå förväntade resultat signalerar det till att den teori som underligger strategin förmodligen inte är valid.
Bilaga 3
Intervjumanual
Heléne Gunnarson (Andra intervjun) Bolagsstyrning
• Av Sandviks årsredovisning framgår att syftet med bolagsstyrningen är att skapa en tydlig roll- och ansvarsfördelning. Syftar det på bolaget eller koncernen som helhet?
• Hur har ni utvecklat arbetsbeskrivningarna?
• Vad anser ni krävs för att få en tydlig roll- och ansvarsfördelning?
• Lagstiftningen är utformad på olika sätt i olika länder, påverkar detta roll- och ansvarsfördelningen?
• Vad är det som indikerar på att roll- och ansvarsfördelningen inte är tydlig? • Hur uppmärksammar ni att roll- och ansvarsfördelningen inte är tydlig?
Intern kontroll
• Är det COSO som är grundmodellen i den interna kontrollen? • Hur definierar ni intern kontroll?
• Vad är det viktiga i den interna kontrollen för att den skall fungera bra? • Hur upptäcker ni att den interna kontrollen inte är god?
Donna Dahlqvist och Sigvard Björk Bolagsstyrning
• Hur gör Sandvik för att få en tydlig roll- och ansvarsfördelning?
• Är det The Power of Sandvik, Code of Conduct och Fair Play som är de avgörande faktorerna som krävs för att få en tydlig roll- och ansvarsfördelning?
• Vad är det som indikerar på att roll- och ansvarsfördelningen är inte tydlig?
Intern kontroll
• Vad är intern kontroll?
• Vilka är stegen i den interna kontrollen?
• Vad är det som krävs för att ni skall ha en god intern kontroll? • Vad är det som är det vitala i den interna kontrollen?
• Hur är Sandviks riskhanteringsmodell utformad?
• Vilka är de avgörande faktorer som krävs för att få en god intern kontroll? • Vad är det som indikerar på att den interna kontrollen inte är god?