Bankspecifikt styrkort

Syftet med ekonomisk styrning är enligt Anthony och Govindarajan (2004) att underlätta implementering av strategier. Beroende på vad en organisation har för strategisk inriktning kan olika nyckelframgångsfaktorer krävas. Benteby hävdar att det på koncernnivå är möjligt att ha ett generellt bankstyrkort och att det skulle gå att tillämpa de mått som Nordea redan använder i de flesta svenska banker. Dock så tror Benteby inte att ett standardstyrkort för banker skulle fungera på lägre nivåer i organisationen beroende på om banken är riktade mot företagssidan eller privatsidan. Jahn delar Bentebys syn om att det skulle vara svårt att tillämpa ett standardstyrkort på lägre nivåer i organisationen då finns banker med olika strategiska inriktningar som kräver olika typer av nyckeltal i sina balanserade styrkort. Jahn hävdar dock att vissa parametrar skulle kunna vara generella, främst gällande i det finansiella perspektivet och personalperspektivet. Eurell har en liknande åsikt och framhåller svårheten med att ha ett generellt bankstyrkort på grund av att olika banker har olika fokus och affärsmodeller.

37 Troligtvis skulle inte ett generellt styrkort för banker fungera för Sveriges storbanker idag, i varje fall inte på alla olika nivåer i organisationerna i och med att vad som är strategiskt viktigt skiljer sig mycket från bank till bank och mellan olika kontor och affärsenheter. På koncernnivå har ett bankspecifikt styrkort större chanser att kunna fungera med bakgrund i att bankerna upplever en liknande marknadssituation, visionerna grundar sig på att öka marknadsandelen samt att alla står inför samma konkurrenssituation. Det generella bankstyrkortet skulle kunna vara utformat enligt figur 10 på sidan 39. I utformningen av det generella styrkortet återfinns ett finansiellt, kund, internt process samt ett personal perspektiv. Finansiella perspektivet återfinns i alla undersökta bankers styrkort likaså kund perspektivet, varpå dessa sannolikt är centrala för hela branschen. Det interna process perspektivet finns i både Danske bank och Nordea eftersom det behandlar kvalitet, kostnader samt antalet nya produkter som är viktiga för kunden som är av betydelse för bankbranschen. Vad gäller det fjärde perspektivet, som i Kaplan & Nortons modell är utvecklings perspektivet har detta byts ut mot personalperspektivet. Utvecklingsperspektivet finns endast i Nordeas styrkort och där ingår mått gällande personal.

Enligt Kaplan och Norton (1996) består det finansiella perspektivet av tillväxtomsättning, kostnadsreducering, investeringsstrategi samt riskhantering. Alla delar i det finansiella perspektivet är självklart centralt i bankverksamhet och alla av studiens banker lägger stort fokus på detta perspektiv med många nyckeltal. I det finansiella perspektivet är det viktigt att banker förutom att använda lönsamhetsmått som EVA och ROCE även sätter upp mål och mått på den risk banken är villiga att ta. Riskaspekten är central för just banker, då de står inför en rad olika risker, exempelvis kreditrisken. Utifrån Swedbanks, Nordeas och Danske banks användning av nyckeltal och mål i varje perspektiv har de som antas vara av störst vikt för varje perspektiv, lagts till i det generella styrkortet. I det finansiella perspektivet är mått som ”antal sålda produkter per medarbetare”, ”Räntemarginal för in- och utlåning”, ”K/I för kreditförluster”, ”räntemarginal för lån och sparande” samt ”kalkylerad förlustnivå” vara av störst betydelse, eftersom att dessa mått tar hänsyn till risk samt mäter bankers vinstförmåga.

Kundperspektivet har även stor betydelse för bankverksamhet då vi tror att det är som Eurell säger att nöjda kunder leder till fler affärer. Jahn säger också att kundperspektivet

38 är viktigt och det perspektiv som Danske bank lägger ner mest tid på, efter det finansiella perspektivet. Enligt Olve & Samuelsson (2008) har också bankverksamhet vissa likheter med detaljhandeln där bankens sortiment av erbjudanden distribueras till kunderna via de fysiska bankkontoren eller via självbetjäning via internet. Vi tror därför som Olve & Samuelsson (2008) att det viktigt att ha kunden i åtanke när vid utformning av mått. I kundperspektivet används vanligtvis kundnöjdhet, marknadsandel och hur lojala kunderna är mot banken. I kundperspektivet har måtten kundnöjdhetsindex samt marknadsandel använts. Ett ytterligare mått som vi har lagt till är korsförsäljningsindex som visar på hur många tjänster kunder har i banken, eftersom att banker gärna som Eurell framhäver då kan se hur stor del av kundens affärer som läggs i banken. Processperspektivet återfinns i studiens tre banker, och vi anser att perspektivet bör finnas med i det generella styrkortet. Swedbank kallar det för ett lönsamhetsperspektiv men deras styrkort har liknande nyckeltal som Nordea som kallar det för ett processperspektiv. I de studerade bankernas processperspektiv används mått på kvalitet, tid, kostnader. I process perspektivet i vårt bankstyrkort har vi därför med mått på kvalitet, kostnader samt antalet introducerade produkter.

I bankverksamhet är graden av framgång starkt beroende av medarbetares prestationer och beteenden (Olve & Samuelsson, 2008). Denna syn delas av Eurell som framhäver att personalen är av stor betydelse för en banks framgång och att personalens motivation att möta nya kunder måste följas upp. Även Danske bank mäter hur nöjda och motiverad personalen är. Med detta som bakgrund anser vi att det är viktigt att ha med ett personalperspektiv, speciellt för banker som riktar sig mot privata kunder eftersom medarbetarna då i större utsträckning möter kunderna ansikte mot ansikte. Därför finns det renodlade personalperspektivet i vårt generella styrkort. I personal perspektivet är det passande med mått så som medarbetartillfredsställelse och tillgängligheten till informationssystem. I och med detta går det att fånga vad som behöver förbättras för personalen för att höja deras motivation samt hur deras arbete kan underlättas. I personal perspektivet används endast medarbetartillfredsställelse.

I det bankspecifika styrkortets perspektiv bör det även finnas en balans mellan drivarmått och orsaksmått, dessa hjälper sedan banken att mäta de faktorer som skapar konkurrensfördelar. I vårt styrkort nämner vi 13 mått som vi anser vara mest väsentliga, dessa mått visas i figur 10 på nästa sida.

39 Finansiella Perspektivet Kund Perspektivet Personal Perspektivet Process Perspektivet

K/I tal före kreditförluster Kundnöjdhetsindex Medarbetar- tillfredställelse Antal nya introducerade produkter Räntemarginal in- och utlåning Marknadsandel kvalitet

Risk justerat resultat före skatt (privat) /Räntabilitet på eget kapital (företag)

Korsförsäljningsindex kostnader

Nettoförändring på spara och låna Antal sålda produkter per medarbetare Kalkylerad förlust nivå

Figur 10: Exempel på mått i de olika perspektiven.

Det skulle vara möjligt att lägga på några mått på det finansiella perspektivet och ett enstaka på de övriga. Vi tror dock att det är viktigt att hålla sig under 20 mått för att inte göra det för komplext. Detta stöds av Olve och Samuelsson (2008) som säger att 15-20 mått är det vanligaste antalet för att beskriva en verksamhet. Även Benteby håller med om detta och säger att det är viktigt att inte ha för många nyckeltal i varje perspektiv så fokus hålls. På nästa sida visar figur 11 antal nyckeltal i varje perspektiv.

40

Figur 11: Exempel på ett bankspecifikt styrkort på aggregerad nivå.

Det bankspecifika styrkortet bör följa perspektiven på följande sätt för att arbeta mot strategin och visionen. För att tillfredsställa kunder och aktieägare måste de processer som har störst betydelse för kunder identifieras och utvecklas. Hanteringen av verktyg och processer måste motivera personalen som bemöter kunderna. Detta för att öka kundtillfredsställelsen samt utöka kundstocken, vilket i sin tur leder till ökade intäkter och därmed nöjda aktieägare. I och med denna väg genom styrkortet sätts det som alla banker anser vara strategiskt viktigt i fokus, nämligen kunderna. Hur det bankspecifika styrkortet bör hanteras ses i figuren 12 nedan.

Figur 12: Visar vägen genom det bankspecifika styrkortet.

Finansiella Perspektivet * 5- 10 nycketal Kund Perspektivet * 1-4 nyckeltal Process Perspektivet *1-4 nyckeltal Personal Perspektivet * 1-2 nyckeltal Vara marknadsledande inom marknadssegmentet, Utöka kundstocken Process Perspektiv Personal Perspektiv Kund Perspektiv Finansiellt Perspektiv

41