Hur bedrivs arbetet med medarbetare, kommunikation och organisationsutveckling i de

Empirin visar på att det finns en betydande skillnad i strukturer mellan de olika förvaltningarna och bolaget, i huvudsak uppmärksammades skillnader i den formella och informella strukturen, precis som Jacobsen och Thorsvik (1998) har framfört. I Social resursförvaltning och hos Miljöförvaltningen visade det sig att arbetet i högre grad styrdes av en formell struktur, det vill säga att de i högre grad uppvisade vilja att styra genom standardiserade arbetsprocesser. Miljöförvaltningen och Social resursförvaltning uppvisade också tendenser att ha en högre formaliseringsgrad än de övriga fallen, där arbetet i högre utsträckning styrdes av kontroller, regler, rutiner och procedurer vilket är helt i enlighet med Abrahamsson & Andersens (2000) teori. I dessa två förvaltningar påträffades att den formella strukturen bidragit till mer grupperingar och att dessa i viss utsträckning var mindre samstämmiga. I förhållandet till de övriga studiefallen uppfattar vi att det råder en sämre förståelse för medarbetarna och att det finns tecken på att ledarskapet uppvisar mindre aktiv närvaro. Detta kan vara en bidragande faktor till att medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa inte uppmärksammas.

”Ja, ibland skulle jag vilja att cheferna informerade lite mer om vad som händer. Alltså inte bara avdelningsvis utan vad som händer i huset. För att vi skall ju ha koll på vad de andra avdelningarna jobbar med också.” (Miljöinspektör Miljöförvaltningen 2012-04-04)

Enligt vår uppfattning krävs närvaro för att kunna förstå och följa helheten i en verksamhet. Fastighetskontoret visar på en större förståelse för ett mer aktivt och närvarande ledarskap, vilket visade sig då den informella strukturen var mer påtaglig. Större fokus har lagts på att nätverka och samverka med varandra, istället för att betona formella positioner i organisationen. Inom Fastighetskontoret påvisas ett mer aktivt arbete med att försöka generera en större kreativitet, ett större engagemang och en större entusiasm i de anställdas arbete.

”Vi har en direktör som tycker om att titta in i rummen, säga hej och höra sig för hur vi har det. Hon präglar ju en positiv stämning på kontoret tycker jag. Ja, man kan säga att arbetsmiljön ändrats mycket sedan hon började. (Ansvarig för internservice Fastighetskontoret 2012-04-13)

De strukturella skillnaderna och hur verksamheternas ledare förhåller sig till och arbetar med sina medarbetare, kommunikation och organisationsutveckling, kan sägas skapa komplexitet verksamheterna sinsemellan. De strukturella skillnaderna i verksamheterna visar att en högre grad av formell struktur bidragit till att de anställda fråntagits dess möjligheter att vara delaktiga, samt att detta även kan påverka deras möjlighet till kreativitet negativt. Vidare visar observationerna också på att en balans mellan informell och formell struktur främjar ett bättre helhetsperspektiv hos de anställda. Pandey och Garnett (2006) påvisar att en allt för formell struktur har en negativ inverkan på den interna kommunikationen. En bristfällig kommunikation menar Malmelin (2006) kan

bidra till en verksamhetskultur präglad av dålig motivation och en negativ inverkan på verksamhetens resultat.

”Ja, ibland skulle jag vilja att cheferna informerade lite mer om vad som händer. Alltså inte bara på avdelningsvis utan vad som händer i huset, för vi skall ju ha koll på vad dem andra avdelningarna jobbar med också, och det har man inte liksom tid med att sätta sig in i. Så där skulle jag vilja att cheferna ibland informerar på typ APT.” (Miljöinspektör Miljöförvaltningen 2012-04-04)"

”Det är ju inte alltid som när jag för vidare saker till Enhetschefen som dem förs vidare till ledningsgruppen. Vi kan ju inte sitta här och hitta på saker för oss själva som jag vet har betydelse för andra verksamheter.” (Gruppchef Social resursförvaltning 2012-04-10)

Vad gäller kultur ser vi att staden strävar efter att finna och beskriva gemensamma värderingar och normer. Från central nivå handlar detta mycket om att sammanföra staden och finna ett gemensamt kognitivt system för att uppnå en bättre samverkan med varandra. I likhet med Alvesson (2009) kan visionen om en större gemenskap också syftat till att koordinera handlingar utifrån gemensamma innebörder och föreställningar.

”Det finns ju hur mycket som helst att göra, men det gäller ju att göra tuffa prioriteringar men ändå fundera över "Vad ger effekt?" och "Vad är det för signaler vi skall sända centralt ifrån?".” (Processledare A Central chefsförsörjning 2012-03- 19)

Alvesson (2009) menar att kulturbegreppet är ett viktigt verktyg för att öka förståelsen för den organisatoriska kontexten men att det krävs mer än kulturgemensamma perspektiv för att uppnå förändring i en organisation. Som vi i teoretiska referensramen lyfte fram kan organisationskultur sammanfattat bestå av organisationens gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar, som skapas och delas av dess medlemmar Bang (1999, s. 24). Empirin visar att de föreligger skillnader i förvaltningarna och bolagets kulturer och där dessa är tydligt kopplade till och präglade av verksamheternas respektive kontexter. Det vill säga att det finns inom de olika verksamheterna gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar.

Alvesson och Björkman (1992) beskriver i sin teori att organisationsidentitet tydligare förklarar kopplingen mellan de handlingar som utförs i en organisation och hur organisationen uppfattas i ett större sammanhang än enbart kulturbegreppet i sig. Vår uppfattning är att identitetsbegreppet är mer fruktbart och lättare att diskutera och analysera kring, då det är mer konkret.

I de studerade fallen finns en stor och betydelsefull skillnad mellan hur de som enskilda verksamheter arbetar och hur de uppfattar sig själva som dels egna enheter men också hur de förhåller sig till stadens helhetsmässiga identitet. Fastighetskontoret och det offentligägda bolaget är de två fall som uppvisar ett mer aktivt och medvetet arbete med de interna processerna, vilket innebär att de arbetar företagsamt med interna värderingar,

beteenden, aktiviteter, resultat och positionering. Vilket överensstämmer med vad Balmer (2001) definierar som bilden av den verkliga identiteten. Medarbetarskapsprogrammet som nu implementeras vid det offentligägda bolaget kan anses vara ett led i att skapa en reflektion kring verksamhetens identitet då de nu är angelägna om att förändra och forma verksamhetens identitet för att stärka relationen till sina kunder.

”På vår tekniska avdelning har vi fått signaler om att det förekommer jargonger som är helt oacceptabla. Då är man ju där rätt så snabbt, då har ju HR-utvecklare och den chefen tagit tag i det och gjort en utvecklingsplan” (HR-chef Offentligägt bolag 2012-04-19)

Vad gäller Miljöförvaltningen finns ett stort engagemang i att aktivt förvalta verksamhetens uppfattade identitet. Det vill säga hur man vill bli uppfattad av verksamhetens omgivning/intressenter. Här arbetas för att åstadkomma en myndighetspräglad identitet utåt mot sina intressenter.

”Du skall kunna kommunicera där ute också och vara en bra representant för den här myndigheten. Det tycker jag är viktigt.” (Enhetschef Miljöförvaltningen 2012-04-05) ”Det är väl också min uppgift och min roll att få alla medarbetare att gå åt samma håll. Att förstå sin roll i det här, att förstå sin position som myndighet.” (Avdelningschef Miljöförvaltningen 2012-04-04)

Till skillnad från övriga förvaltningar arbetar Social resursförvaltning med att skapa en struktur och få en fungerande verksamhet då verksamheten är relativt ny. I uppbyggnadsfasen menar vi att det är av betydelse att även aktivt arbete med identitetens utformning, att fundera kring frågan hur de som förvaltning vill bli uppfattade av sina intressenter.

Balmers (2001) Identity Mix-modeller (se nästa sida, figur 1) hjälper till att beskriva och förtydliga de skillnader som föreligger mellan de olika verksamheterna. Figur (a) nedan kan sägas beskriva en verksamhets identitet. Figur (b) kan mer specifikt beskriva en organisation som befinner sig i sin kontext. Bland de involverade verksamheterna handlar strategi (strategy) och struktur (structure) mycket om det vi tidigare tagit upp i analysen. Struktur (structure) kan sägas innebära balansen mellan informell och formell struktur som främjar ett bättre helhetsperspektiv hos både medarbetarna och ledarna. Denna balans handlar också om att inte missgynna den interna kommunikationen genom för hög grad av formell struktur. Strategi (strategy) kan sägas utgöra det arbete som ledarna bedriver för att uppnå verksamheterna mål och visioner. Detta arbete är beroende av en god kommunikation (communication) som i sin tur kan sägas bestå av såväl extern som intern kommunikation. Detta kan lättare uppnås om ledarskapet förstår betydelsen av och implementerar icke aktivitetsrelaterad kommunikation, aktivitetsrelaterad kommunikation, utformning av budskap och dess resonans med omgivningen. Precis som De Ridder (2004) framför i sin teori kring OSA (organizational supportive attitude) har en god intern kommunikation ett positiv samband med graden av förtroende och engagemang hos medarbetarna. Kommunikationen (communication) blir därför ett viktigt

verktyg för att lyckas uppnå mål och visioner. Sammantaget utgör dessa tre element verksamheternas olika kulturer (culture). Det vill säga de normer, värderingar och verklighetsuppfattningar, som skapas och delas av dess medlemmar Bang (1999, s. 24). Figur (b) kan därmed mer specifikt beskriva den kontext som varje enskild verksamhet befinner sig i. Då det föreligger en variation i verksamheternas ändamål innebär detta att varje enskild förvaltning och bolaget har sina respektive intressenter, sin unika miljö och sitt respektive rykte, något som påverkar den interna kärnan, det vill säga figur (a). Abrahamsson och Andersen (2000) belyser att en organisations externa miljö ställer krav på att den interna strukturen är anpassningsbar, för att kunna åstadkomma resultat och nå mål. Vidare skulle detta betyda att varje enskilt studiefall över tid kommer att utveckla och forma egna strukturer i förhållande till sina respektive miljöer. Graden av interaktionen med intressenter (stakeholders) och förhållandet till verksamhetens miljö (enviroment) innebär vidare att respektive studiefall kommer att utveckla, forma och påverka sina egna identiteter, något som har direkt inverkan på ryktet (reputations).

Figur 1. The New Identity Mix and The New Identity Management Mix, Balmer (2001, s. 263)

Då de interna och externa aspekterna enligt vår mening i mångt och mycket samverkar, ställer detta krav på att ledarskapet arbetar med ett förhållningssätt som beaktar denna koppling. Johansson (2007) menar att den distinktion som kan uppstå mellan intern och extern kommunikation blir kontraproduktiv. I studiefallen ser vi att det finns väldigt skilda förhållningssätt vad gäller kopplingen mellan det externa och det interna perspektivet.

”Ja, målet för avdelningen eller målen för avdelningen handlar mycket om nöjda kunder. Utåt är det vi jobbar med mest. Skulle du fråga medarbetarna skulle dem inte säga nöjda kunder, de ser det sällan ut externt.” (Avdelningschef Miljöförvaltningen 2012-04-04)

"Här har vi lagt ner ett ganska stort jobb på att göra det klart och tydligt att alla har en kund. Är det inte kunden i slutändan så är det en intern kund i processen på vägen till slutkund, och att man alltid definierar "vem som är mottagare av min tjänst?" för att vi skall vara väldigt tydliga med våra leveranser i vårt uppdrag." (HR-chef Offentligägda bolaget 2012-04-19)

Som citaten ovan visar har verksamheterna olika förhållningssätt vad gäller en distinktion mellan det externa och interna perspektivet. Vår empiri visar att det Offentligägda bolaget arbetar tydligare för att sudda ut distinktionen mellan det externa och interna kundperspektiven genom att arbeta med det som Grönroos (2008) benämner som intern marknadsföring.

Figur 4. En modifiering av The New Identity Management Mix, Balmer (2001, s. 263) Undersökningen visar att det inte enbart är kommunikationen som kan bli kontraproduktiv vid en distinktion mellan det externa och det interna förhållandet. Det interna perspektivet består som tidigare nämnts av; strategi, kultur, struktur och kommunikation. Det externa perspektivet beskriver i sin tur verksamhetens omgivande miljö såsom; intressenter, rykte och miljö. I figuren ovan illustrerar den röda linjen, det kontraproduktiva förhållande som uppstår då ledarskapet inte beaktar kopplingen mellan externa och interna aspekter och kommunikationens inflytande. Ett exempel på en tendens till detta kontraproduktiva förhållande har bland annat påträffats hos Social resursförvaltning;

”Min roll kan man säga är att koordinera, leda arbetet för den här enheten och försöka jobba genom mina gruppchefer. De har mer hand om det dagliga och operativa arbete, medan jag då får arbeta för verksamhetsutveckling[….]Jag kan nu arbeta mer med övergripande strategiska verksamhetsfrågor och utveckla när jag inte behöver ta detta med nära ledarskapet och arbetsgivarskapet när det gäller det här med personalfrågor, arbetsmiljöfrågor.” (Enhetschef Social resursförvaltning 2012-04-03)

Enhetschefens svar kan sägas beskriva detta kontraproduktiva förhållande som uppstår då fokus i första hand läggs på verksamhetens utveckling och strategiska frågor, istället för att också ta hänsyn till verksamhetens helhet. Med detta menar vi att medarbetarna är en viktig resurs för verksamhetens utveckling, då de besitter kunskap och information om det operativa arbetet. Detta visar också den komplexitet som råder i ledarskapet, som handlar om att hitta en balans mellan perspektivens element. Kommunikationen med medarbetarna påverkar i hög grad riktningen på det strategiska utvecklingsarbetet, eftersom medarbetarna har relevant information som genereras i det operativa arbetet.

Det krävs av ledarskapet att få ökad förståelse för identitetens betydelse, men också hur detta är kopplat till symboler och meningsförmedling som vi tidigare diskuterat. Vår uppfattning är att det interna förhållandet påverkar det externa klimatet och att dessa två perspektiv är nära kopplade till varandra. Det vill säga att det finns en växelverkan dessa perspektiv sinsemellan som i tur formar verksamheten identitet. Att bedriva det interna arbetet med strategiska frågor, struktur, kultur och kommunikation integrerat med det externa arbetet med intressenter, rykte och miljö visar på den komplexitet som ledarskapet i staden står inför att kunna hantera. Där ställningen och kommunikationen till medarbetarna är av stor betydelse.

Implementeringen av medarbetarskapet hos det offentligägda bolaget är ett bra exempel på ett incitament som sannolikt över tid kommer att skapa en tydligare överensstämmelse mellan de interna och externa förhållandena som i slutändan kommer att påverka den totala identiteten.

Pandey och Garnetts (2006) forskning visar att det finns ett samband vad gäller skifte från hierarki och struktur till ett mer individualistiskt perspektiv. Detta betyder att en större fokus på medarbetaren också bidrar till att främja en god kommunikation. Vad gäller kommunikation återfinns det relativt stora skillnader i hur de olika verksamheterna arbetar och ser på den interna men också den externa kommunikationen. En likhet som återfinns hos samtliga förvaltningar och bolaget är att de nyttjar så kallade APT (arbetsplatsträffar) för att sprida relevant information till de anställda, dessa utgör också en plattform för feedback mellan anställda och chefer i ett övergripande sammanhang. Samtliga studerade fall arbetar i huvudsak med medarbetarsamtal som plattform för feedback kring den enskilde medarbetares utveckling och arbetssituation. Vid två förvaltningar påvisades under intervjutillfällena att de saknade spontan feedback i det dagliga arbetet.

”Ja, det hade jag velat. Lite mer spontant, och inte att "oj, nu har ni gjort så många inspektioner". Vi måste få höra att vi gör någonting bra, även om vi själva tycker att vi är jävligt duktigt, så är det alltid skönt och få det bekräftat att "det här gjorde du snyggt".” (Miljöinspektör Miljöförvaltningen, på frågan; Hade du velat att

feedbacken kom mer kontinuerligt? 2012-04-04)

”Nej, han kan ju inte vara spontan med feedback till mitt dagliga arbete eftersom att han inte är här. Vi träffas ju på möten, förut var han ju här när han hade APT, då var han som en gästprofessor.” (Gruppchef Social resursförvaltning 2012-04-10)

Detta kan anses aktualisera att ledarskapet inom staden generellt sett behöver ägna sig åt reflektion för att förstå betydelsen av att underbygga för ett klimat präglat av förtroende, samt att de som ledare skall vara goda lyssnare och kunna ge den anställde tillfredställande feedback något som bekräftas av Frahm och Brown (2006).

De Ridder (2004) delar in som tidigare berörts kommunikation i två olika kategorier; icke aktivitetsrelaterad och aktivitetsrelaterad kommunikation, en balans mellan dessa två menar De Ridder (2004) bidrar till en OSA (Organizational Support Attitude). Inom

Fastighetskontoret och bolaget ses en överrensstämmelse med det De Ridders (2004) definierar som OSA (Organizational Supportive Attitude). Fastighetskontoret arbetar för att skapa en struktur som syftar till att ta hänsyn till kommunikationens betydelse. Samtliga två respondenter på Fastighetskontoret uttryckte att de känner engagemang och tillit till sin verksamhet och där ledarskapet visar på välvillighet och integritet. Där också en högre grad av icke aktivitetsrelaterad och aktivitetsrelaterad kommunikation återgavs. Även bolagets respondenter uttryckte en förståelse för balans mellan icke aktivitetsrelaterad och aktivitetsrelaterad kommunikation men i nuläget befinner sig bolaget i implementeringsfasen av ett medarbetarskap som med stor sannolikhet kommer att gynna en OSA. Detta då syftet med implementeringen är att öka de anställdas delaktighet i organisationen. Vilket också kan tolkas som att de har en vilja att förstärka de interna processerna för att kvalitetssäkra sitt arbete mot både interna och externa kunder.

”Det är också viktigt för oss att faktiskt höja kraven och höja lägsta nivån på vad man presterar när man är på jobbet. Det är ju också mycket en attitydförändring.” (HR-konsult Offentligägt bolag 2012-04-13)

Vid Miljöförvaltningen och Social resursförvaltning återspeglades även där fokus på aktivitetsrelaterad kommunikation. En av respondenterna vid Miljöförvaltningen uttryckte att cheferna i vissa avseenden inte riktade tillräckligt fokus på medarbetarna. Att många av dennes kollegor också uppvisade en ohälsa kopplad till verksamhetens arbetsmiljö, kan tolkas som en svaghet vad gäller fokus på icke aktivitetsrelaterad kommunikation. Social resursförvaltning befinner sig för närvarande i en implementeringsfas av en kommunikationsplan. Det är enligt vår uppfattning viktigt att hänsyn tas till även icke aktivitetsrelaterad kommunikation under verksamhetens fortsatta utveckling.

En annan intressant aspekt som blivit framträdande är hur verksamheterna på olika sätt arbetar med kundfokus. Båda respondenterna vid det offentligägda bolaget uttryckte att verksamheten i implementeringen av medarbetarskapet också avser att öka fokus på kunden och dennes behov. HR-chefen belyste att den anställde som en del i medarbetarskapet skall ha förståelse för vikten av ett internt kundperspektiv. Detta är något som kan förklaras med Grönroos (2008) resonemang om intern marknadsföring. Processen att implementera medarbetarskapet visar också på att verksamheten rör sig mot vad Grönroos (2008) kallar för attityds- och kommunikationsstyrning. Vilket sannolikt är ett tecken på att man anammat en serviceinriktad ledningsstrategi i syfte att öka interaktionen och förbättra relationen med omgivningen. Ett lyckat arbete med intern marknadsföring kan ligga till grund för att lättare koordinera gemensamma handlingar för att uppnå verksamheternas ändamål, något som även Alvesson (2009) bekräftar.

”Är det inte kunden i slutändan så är det en intern kund i processen på vägen till slutkund, och att man alltid definierar ”vem som är mottagare av min tjänst?” (HR- chef Offentligägda bolaget 2012-04-19)

”Detta är något som också kommer in i medarbetarskapet. Att man som anställd förstår att man har ett uppdrag, kunder och att företaget förväntar sig vissa saker.” (HR-konsult Offentligägda bolaget 2012-04-13)

Ser vi till de olika förvaltningarna gör sig kundperspektivet gällande på olika sätt. I själva verket var det bara en respondent som explicit talade om ett ökat kundfokus externt inom den offentliga sektorn.

”Men det är ju den stora förändringen inom den offentliga sektorn att man börjat jobba med kundfokus. Det har man inte gjort innan, klart att det blir skillnad men för medborgarna med. Helt plötsligt blir inte kommunen en grå massa.” (Avdelningschefen Miljöförvaltningen 2012-04-04)

Verksamheternas olika perspektiv på sin omgivning kan förklaras med att de har olika förutsättningar vilket ligger i linje resonemanget som fördes kring Balmers (2001) utvidgade modell kring identitet, tidigare i denna analys (figur 3).

Som tidigare nämnt har det politiska trycket satt nya utmaningar på kartan och det krävs nya perspektiv och förhållningssätt från både ledning och medarbetare inom staden. En aspekt som tydlig framkommer i vår studie är att det inblandade organisationerna utvecklas och förändras i olika riktningar och i olika takt. Det finns också en skillnad i vilken grad verksamheterna påverkas av olika förväntningar från medborgarna och samhället. Vad gäller bolaget kan de kommersiella villkoren vara en rimlig anledning till att de har en högre förändringsbenägenhet, då även medborgarnas förväntningar är en betydelsefull aspekt i verksamhetens förändring. Utifrån Mintzberg och Westley (1992) teori kan vi se en tydlig skillnad i hur de inblandade organisationerna förhåller sig till en deduktiv eller induktiv förändringsprocess. Det offentligägda bolaget tenderar till att i större utsträckning röra sig i en deduktiv förändringsprocess, där förändringsarbetet tar sin utgångspunkt i verksamhetens visioner och strategier. Med hjälp av medarbetarskapet