Resultatet visade att ledarna ansåg att de bekräftade medarbetarna. Ledarna tyckte att medarbetarnas motivation ökade när de bekräftade arbetsgruppen. Resultatet visade även att medarbetarnas motivation ökade genom att blir bekräftad men att de motiverades mestadels av kollegor och kunder. Enligt medarbetarna var bekräftelsen från ledaren inte något som uppfattades som betydelsefullt. Vid de öppna frågorna nämndes inte ledaren av någon av medarebetarna. Det var endast vid de frågor som vi i efterhand kan se var ledande som medarbetarna nämnde bekräftelse av ledaren som en motivationsfaktor. Arbetsplatsen har en stark gruppdynamik där de motiverar varandra under det dagliga arbetet. Det var tydligt utifrån respondenterna att företagets värdegrund är att göra allting tillsammans, vilket kan vara en stor faktor till arbetsgruppens starka gruppdynamik. Roberson och Stewart (2006) poängterade vikten av jämlik bekräftelse där alla medarbetare blir sedda. Genom det här menar författarna att medarbetarnas självförtroende ökar. Det kan leda till att medarbetarna blir mer intresserade av att utvecklas inom arbetet. Det är en uppfattning vi fått från arbetsplatsen.
Medarbetarnas mål
Ledarna på företaget arbetar kontinuerligt med medarbetarnas mål och utveckling. Företaget utgår från strukturer där ledarna fått verktyg för att kunna hjälpa sina medarbetare. Hendijani m.fl, (2016) och Hall-Ellis (2014) anser att anledningen till att företagen motiverar sina anställda är för att kunna styra dem till att agera på ett sätt som är till företagets fördel. Verktyget som ledarna främst använder är det individuella samtalet som sker en gång i månaden. Under detta samtal följs individens utveckling och måluppföljning. Enligt Deci och Ryan (2002) är detta en fördel för de medarbetare som tillhör identifierad reglering. Det innebär att individen förstår betydelsen av målet och blir därmed motiverad. Det är en stor fördel för företaget, och underlättar för ledaren, att veta vad medarbetarna motiveras och inspireras av. Finns det en medvetenhet om vad personalen motiveras av kan företaget enklare hjälpa sina medarbetare att nå de uppsatta målen och därmed gå med vinst.
Återkoppling under arbetsdagen
Jarzebowski, Palermo och van de Berg(2012) poängterar från tidigare forskning att alla individer vill ha återkoppling på olika sätt, vilket stämmer överens med studiens teori. Teorin menar att motivationen kan öka om individen får stöd av sin ledare och får utrymme till att utvecklas. Ledarna har som tidigare nämnt två olika arbetsområden som de ansvarar för. Studiens resultat visade att det var ekonomiansvaret som oftast prioriteras, återkoppling kan därför missas.
Ledarna anser att det kan vara brist på struktur, kunskap eller prioriteringar, exempelvis möten, som gör att återkoppling uteblir. Det kan leda till att arbetsgruppen blir mer självgående under arbetsdagen vilket stämmer överens med den uppfattningen vi fick under besöket. En ledare ansåg att det var även var medarbetarnas initiativ att ta ansvar om de ville ha återkoppling självmant. Medarbetarna påpekade att ifall de vill ha mer återkoppling, kan de gå till sin ledare för att få återkoppling på en arbetsuppgift.
26
En reflektion kring detta är att ledarna tidigt format och utvecklat medarbetarna till att ta ansvar för sitt eget arbete och återkoppling.
Medarbetare två anser att det är viktigt att ledaren uttrycker sin återkoppling som upplevs negativ, på rätt sätt. Det är något som Niemann m.fl (2014) även finner viktigt i sin studie. Hur de resterande respondenterna ställer sig till återkoppling som upplevs negativ har inte framgått under intervjuerna.
Slutsatser
En slutsats är att på den valda arbetsplatsen arbetar ledarna efter en struktur som de tror motiverar sina medarbetare. Resultatet visar snarare att medarbetarna hade motiverats mer av att ha en ledare som är mer tillgänglig och närvarande. Eftersom ledaren inte alltid var tillgänglig bekräftade kollegorna varandra. Medarbetarna trivdes på sitt arbete och ansåg att arbetsgruppen var en viktig motivationsfaktor. En ledare som är tillgänglig för att kunna svara på frågor och bidra med den praktiska hjälp som medarbetarna saknar från sin nuvarande ledare. Hade det här genomförts tror vi att arbetsgruppens motivation hade ökat och genom det blivit mer effektiviserat.
Arbetet har lärt oss mycket om motivation och hur det kan skilja sig mellan en ledare och dess medarbetare. Vi har fått en större förståelse för att alla individer har olika drivkrafter och där av motiveras på olika sätt. Inför framtida forskning hade en fördjupning inom motivationsbegreppet varit intressant att undersöka. Att utifrån Ahl (2004) se motivation som socialt konstruerat och inte som en medfödd egenskap. Det hade även varit intressant att ytterligare undersöka motivation som en drivkraft för lärande.
REFERENSER
Ahrenfelt, Bo. (2001). Förändring som tillstånd: att leda förändrings- och
utvecklingsarbete i företag och organisationer. Lund: Studentlitteratur.
Ahl, Helen J. (2004). Motivation och vuxnas lärande: en kunskapsöversikt och
problematisering. Stockholm: Myndigheten för skolutveckling.
Alvesson, Mats. & Sveningsson, Stefan. (2008). Förändringsarbete i organisationer:
om att utveckla företagskulturer. Malmö: Liber.
Barbuto, John E., Xu, Ye. (2006). SOURCES OF MOTIVATION, INTERPERSONAL CONFLICT MANAGEMENT STYLES, AND LEADERSHIP
EFFECTIVENESS: A STRUCTURAL MODEL. Psychological Reposts. Vol. 98 Issue 1, p3-20. Doi: 10.2466.PR0.98.1.3-20
Bjereld, Ulf., Demker, Marie. & Hinnfors, Jonas. (2009). Varför vetenskap?: om vikten
av problem och teori i forskningsprocessen. Lund: Studentlitteratur.
Bryman, Alan. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber.
Clegg, Stewart., Kornberger, Martin. & Pitsis, Tyrone. (2008). Managing and
Organizations- An Introduction to Theory and Practice. London: Sage
Publications LTD
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (red.) (2002). Handbook of self-determination research. Rochester, NY: University of Rochester Press.
Gerhards, Leonie., Siemer, Neele. (2015). The impact of private and public feedback on worker performance- evidence from the lab. Economic Inquiry. Vol. 54 Issue 2, p1188-1201. Doi: 10.1111/ecin.12310
Hall-Ellis, Sylvia D (2014). Reward systems promote high-performance work teams achieving library mission. Bottom Line: Managing Library Finances. Vol. 27 Issue 2, p66-69. Doi: 10.1108/BL-04-2014-0011
Hendijani, Rosa., Bichak, Diane P., Arvai, Joseph., Dugar, Subhasish. (2016) Intrinsic motivation, external reward, and their effect on overall motivation and
performance. Human Performance. Vol. 29 Issue 4, p251-274. Doi: 10.1080/08959285.2016.1157595
Jacobsen, Dag Ingvar. & Thorsvik, Jan. (2002). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur.
28
Jarzebowski, Ann-Marie., Palermo, Josephine., van de Berg, Robert. (2012)When feedback is not enough: the impact of regulatory fit on motivation after positive feedback. International Coaching Psychology Review. Vol 7(1), p.14-32.
http://web.a.ebscohost.com.proxy.lnu.se/ehost/detail/detail?vid=9&sid=2066807 d-cec3-41e0-953b-
eda5823945ed%40sessionmgr4006&hid=4207&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3Qtb Gl2ZSZzY29wZT1zaXRl#AN=72336607&db=aph - Hämtad 20161116
Kaufmann, Geir. & Kaufmann, Astrid. (2010). Psykologi i organisation och ledning. Lund: Studentlitteratur.
Kohn, Alifie. (1990) Vinna utan tävlan: samarbete istället för konkurrens. Stockholm: Liber/Hagaberg
Kvale, Steinar. & Brinkmann, Sven. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Nationalencyklopedin (2014). Nationalencyklopedin. [Bd] 38, 2013. Malmö: NE Nationalencyklopedin.
Niemann, Jana, Wisse, Barbara, Rus, Diana, Yperen, Nico & Sassenberg, Kai (2014) Angerand attitudinal reactions to negative feedback: The effects of emotional instability and power.Motivation & Emotion. Vol. 38, p87-699. 13p.DOI: 10.1007/s11031-014-9402-9
Olafsen, Anja H.. Halvari, Hallgeir., Forest, Jaques., & Deci, Edward L. (2015) Show them the money? The role of pay, managerial need support, and justice in a self- determination theory model of intrinsic work motivation. Scandinavian journal of psychology. Vol. 56 Issue 4, p447-457. Doi:10.1111/sjop.12211
Orehek, Edward., Bessarabova, Elena., Chen., Xiaoyan., & Kruglanski, Arie W. (2011).
Positive affect as informational feedback in goal pursuit. Motivation & Emotion. Vol. 35 Issue 1, p44-51. 8p. Doi: 10.1007/s11031-010-9197-2
Roberson, M Quinetta. & Stewart, M Marcus. (2006). Understanding the motivational effects of procedural and informational justice in feedback processes. British
Journal of psychology. Vol. 97 Issue 3, p281-298.
Doi:10.1348/000712605X80146
Söderström, Magnus. (2011). Vad är arbetslivets pedagogik? Bakgrund, problem och
Thylefors, Ingela. (red.) (2007). Arbetsgrupper: från gränslösa team till slutna
rum. Stockholm: Natur och kultur.
Widell, Gill. & Mlekov, Katarina. (2013). Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen?. Lund: Studentlitteratur.
Bilaga I