Borealis Group

Borealis är en Europeisk Petrokemisk koncern som inriktar sig mot polymerer.

Borealis hade 2011 en omsättning på 7,096 miljoner Euro med 5100 anställda.

Företaget bildades 1994 då norska Statoil och Finländska Neste överförde sin polymerverksamhet till bolaget (Borealis, 2012).

Borealis Stenungsund

Borealis har produktionsverksamhet i Stenungsund med cirka 990 anställda.

Anläggningen är uppdelad i två delar, dels av en polyetenanläggning och en kracker.

I krackern framställs eten och propen genom att vid hög temperatur sönderdela råvarans större molekyler i mindre omättade föreningar.

I polyetenanläggningen framställs polyeten av eten från krackern. Det finns en högtryckspocess där det genom högt tryck bildas lågdensitetsPolyEten. Dessutom finns även en lågtrycksprocess där man med hjälp av en katalysator kan tillverka HögDensitetsPolyEten vid lägre tryck. I borstprocessen polymeriseras eten i två steg.

I polyetenanläggningens högtrycksfabrik och lågtrycksfabriker polymeriseras eten till polyeten (Borealis, 2012).

Intervju med Trude Andreassen

Det har tidigare gjorts försök att dra igång ett slagkraftigt förbättringsarbete på Borealis, men det har inte fått fäste. Detta har dock resulterat i The Borealis Way, en fem stegs process för att driva förbättringsarbete. Trude Andreassen leder Operational Excellence (OPEX) som är Borealis förbättringsfilosofi som initierades för ett och ett halvt år sedan. Huvuduppgifterna var att utbilda medarbetarna inom verktyg och metoder samt att utbilda facilitatorer för att driva förbättringsarbete där organisationen skulle fungera som en stödfunktion.

OPEX är ett förbättringsprogram där fokus ligger på säkerhet och inte besparingar vilket resulterade i att medarbetarna inte behövde känna oro för att deras tjänst skulle försvinna. OPEX är vidare ett nätverk mellan alla företag inom The Borealis Group.

Detta var positivt då det gav möjligheter till samarbete mellan fabrikerna, och en känsla av att alla sitter i samma båt. Vidare har detta resulterat i interna internationella utbildningar.

Borealis hade fokuserat mindre på säkerhetsutbildningar, och hade stora möjligheter att utbilda operatörerna tekniskt. Detta resulterade i att alla fabriker fick en teknisk coach och uppföljning sker för att medarbetarna ska kunna verifiera sin kompetens.

Frågställning: Hur kan vi ta tillvara på all kompetens i organisationen och ta tillvara alla på förbättringar. ³

Syftet med OPEX var att skapa en lärande organisation och att på ett systematiskt sätt minimera risker, arbeta proaktivt med underhåll och ta fram förbättrade processer så alla skulle arbeta på samma sätt. Trude tror att detta kommer ge resultat på lång sikt.

En målsättning när OPEX initierades var dessutom att kunna ta hem 30 procent av totala kostnaderna som ett resultat av en ökad konkurrens från Öst.

OPEX initierades med en Europeisk kick-off därefter en nationell kick-off och efter detta genomfördes en massiv utbildningsvåg för att bygga upp konceptet bland medarbetarna och förmedla syftet.

Efter utbildningsvågen började mobiliseringen, därefter formades team och processer och OPEX dagen introducerades där ledare går runt på fabrikerna och får presenterat avdelningarnas förbättringsarbete. OPEX dagen har resulterat i ett ökat engagemang och en känsla av ägarskap hos medarbetarna.

Struktur Ständiga förbättringar

Efter OPEX initierats bildades ett OPEX team vid varje fabrik som var tvärfunktionellt sammansatta. Vidare bildades spetsgrupper på krackern på varje area.

Dessa bestod av två tekniker på varje skiftlag och spetstekniker som även ingår i OPEX teamen.

Det skapades nya arbetsprocesser vilket resulterade i ett gemensamt arbetssätt och det förtydligade hur investeringar ska göras vilket även underlättade prioritering för management. En del verktyg var obligatoriska och andra var frivilliga.

Det finns två olika varianter av verktyget The Borealis Way (TBW). Det är TBW projekt och TBW initiativ.

TBW projekt är mer formellt med utsedd projektledare, allokerare, rapportering etc.

Medan TBW initiativ startades för att kunna lösa enklare problem snabbare, genom att endast meddela när teamen startar ett initiativ. Det tillsattes även nya resurser för att stötta denna process.

Daglig styrning

Till en början användes en whiteboard tavla för daglig styrning, då detta rekommenderades av en konsultfirma, där operatörerna själva uppdaterade denna.

Detta uppfattades dock både gammaldags och resulterade i mycket administrativt arbete och kunde ses som en bestraffning.

Det skapades en förenklad riskmatris, sannolikhet gånger konsekvens över fem * fem rutor med tillhörande detaljerad konsekvenstabell för att kunna ta snabba beslut.

Ledarskap

Med hjälp av faciliterande ledarskap underlättas kommunikationen i fabriken, men det förmedlas även ”succes stories” via intranätet. Detta förmedlas ut i organisationen varje månad i ett månadsbrev och varje fabrik kan komma med sina bidrag. Vidare har även skiftlagen tv-apparater i kontrollrum och korridorer för att kunna ta del av viktig information.

Vid introduktionen av OPEX åkte Europacheferna med Trude runt och blev på så vis involverade i arbetet vilket Trude ansåg vara väsentligt för framgång.

3Andreassen, Trude; OPEX chef Borealis Stenungsund. 2012. Intervju 2012-06-12.

För att kunna motivera så många medarbetare som möjligt valdes att använda enkla nyckeltal (KPI) som exempelvis antal oplanerade stopp (OAE) över viss tid.

Förbättringsförslag och belöningssystem

På Borealis har dem en förslagsverksamhet med individuella belöningar. Vidare ges det ut en miljon till varje team på fabrikerna för att kunna göra förbättringar efter eget budgetansvar. Detta gav motivation, ägandeskap och befogenheter. Då medarbetarna kunde bestämma vad pengarna skulle adresseras till.

Kompetensutveckling

OPEX introducerades med en massiv utbildningsvåg 2010 och visade på att förbättringsarbetet var viktigt för organisationens fortlevnad. Sedan dess har de kunnat göra handpåläggning på samtliga team och projekt.

På Borealis utbildas ledare inom facilitering. Facilatitorerna ingår i ett lokalt nätverk och har kvartalsvisa möten. Det finns tre utbildningsnivåer till facilitator som representeras med en, två eller tre stjärnor.

Framgångsfaktorer:

Fick med ledningen från början, genomförde en massiv utbildningsvåg och har förbättrat samarbete mellan alla fabriker genom att köra programmet globalt.