4 EMPIRI 41
5.4 V ARUMÄRKET INOM TELEKOMBRANSCHEN 69
5.4.2 Brand equity 72
Aaker (1991) nämner fem dimensioner i brand equity, varumärkeslojalitet, namnmedvetenhet, upplevd kvalitet, varumärkesassociationer och juridiska rättigheter. Utifrån intervjuerna ser vi kopplingen att, för båda företagen, är det mycket viktigt att behålla den varumärkeslojalitet som det tidigare varumärket hade. Det sätt hanteringen av detta har gjorts på, skiljer sig dock mellan företagen. TeliaSonera har valt att behålla namn-delen av det lokala varumärket, samtidigt som Telenor väljer att titta på det lokala varumärkets styrka för att därefter se huruvida det är värt att behålla eller fasa ut varumärket. Detta leder också in i frågan om vad företagen sätter för värde i själva namnet. För TeliaSonera fanns absolut inga planer på att byta ut namnet på de lokala dotterbolagen, då de ansåg att det fanns en stark koppling mellan namnet och kundernas relation till varumärket. Telenor fäster inte lika stor betydelse vid själva namnet som Andrén påpekar, utan ser istället till vilket varumärke som passar bäst för den profil som den huvudsakliga kundbasen inom den specifikt lokala marknaden har.
Gemensamt har de dock att båda, vad gäller såväl varumärkeslojalitet som namnmedvetenhet, arbetar för att inte minska dem i och med att en rebranding- process genomförts. Steiser beskriver att Telenor valt olika strategier beroende på vilket varumärke som granskas där positioneringen på den lokala marknaden är viktig. Telenors sätt att differentiera från sina konkurrenter blir då att bygga sina varumärken utifrån de olika marknadernas unika situation, vilket står i kontrast mot exempelvis de två stora operatörerna Vodafone och Orange, som valt att gå under samma namn och logotyp i länderna de verkar i. TeliaSonera behandlar dock i detta fall alla operatörer som lika i de olika länderna vilket skulle kunna leda till problem i det fall positioneringen för alla de varumärken de köpt inte är samma. Den
gemensamma logotypen därav kan skapa trovärdighet, men också förväntningar bland kunderna för vad varumärket faktiskt innebär.
Vad gäller upplevd kvalitet anser respondenterna från TeliaSoneras håll att TeliaSonera i och med rebrandingen-processen ville ge ett enhetligt intryck av koncernen och den internationella profilen. Denna internationella profil skulle således visa kunden att de kunde känna en tillhörighet och därmed få hjälp i de länder där TeliaSonera har verksamhet, än ursprungslandet. Roaming-erbjudandet som de gav i samband med att processen genomfördes, kan därför tolkas som ett sätt ge kunden en högre upplevd kvalitet. Telenor som valt att anpassa sin strategi till varje individuell marknad bör således inte möta riktigt samma problem vad gäller enighet i varumärket. Samtidigt löper de risken att hamna i underläge i förhållande till sina konkurrenters internationella profil. Utifrån detta argumenterar vi för att kategorisera det som att Telenor, i relation till flera andra globala teleoperatörer, valt att gå den säkra vägen vad gäller upplevd kvalitet. Företaget kan, å ena sidan, inte dra nytta av alla de möjliga fördelarna som finns i att ha ett internationellt känt varumärke, men riskerar samtidigt inte att de lokala operatörer de äger kan ha en annorlunda profil som skulle kunna dra ner Telenors varumärke som helhet.
Vad gäller varumärkesassociationer kan vi från TeliaSoneras synvinkel se en vilja att hela organisationen vill uppfattas som en del av “one company”. Aaker (1991) påpekar att positiva associationer till ett varumärke kan göra det lättare för en organisation att expandera till nya marknader då många redan känner till varumärket. Detta har TeliaSonera, fram tills nu, inte dragit nytta av utan istället låtit varje individuellt varumärke vara kvar. TeliaSonera menar att detta inte är knutet till konkurrenternas strategier, men påpekar däremot svårigheten i att hålla så många olika varumärken vid liv. För TeliaSonera blir tanken med nya logotypen således att de ska kunna associera de lokala operatörerna med den gamla lokala varumärkesprofilen, och samtidigt ses som en internationell operatör. Bengtssons ord om att “vi valde en bra svensk kompromiss” kan mycket väl stämma. Från företagets sida tycks det hursomhelst uppenbarligen finnas en vilja att vara såväl global som lokal. För Telenors del som tidigare beskrivits övervägs de styrkor som varje lokalt varumärke har för att se om associationerna således kan “återkopplas” till ett nytt varumärke.
5.5 Sammanfattning
Sammanfattningsvis kan vi konstatera att telekombranschen definitivt går att karaktärisera som en dynamisk marknad med hänsyn till att den innehar i praktiken alla de karaktäristika som kännetecknar en sådan. Till följd av den förändrade strukturen på företagen har rebranding i många fall setts som nödvändig samtidigt som sättet som företagen ser på det skiljer sig i viss mån. Detta handlar dels om den strategimässiga delen där vissa väljer att snabbt ersätta ett varumärke med ett nytt och andra att långsamt fasa ut det genom att under en period använda sig av båda varumärkena. Företagen skiljer sig också något åt i vad målet i själva rebrandingen ligger, alltså huruvida man vill uppfattas som lokal, global eller glokal. Varumärket inom branschen har på så sätt antagit en något paradoxal och i viss mån glokal karaktär. Vikten av ett globalt varumärke har ökat inom branschen till följd av allt större koncerner men samtidigt ses den lokala kopplingen för varumärket av särskilt Telenor som mycket viktigt.
6 Slutsats
Utifrån analysen är det främst två slutsatser som vi lyfta fram och svarar på syftet samt de ställda frågorna som ligger till grund för den här studien. Dessa är dynamiska marknaden som motor för rebranding-processer samt varumärket som en flexibel och anpassningsbar resurs. Kapitlet avslutas med förslag för vidare forskning.
1. Hur påverkar en dynamisk marknad förekomsten av corporate rebranding?
Dynamiska marknaden som motor för rebranding-processer
Telemarknaden kom efter liberaliseringen och privatiseringens tider under 90-talet att leda fram till en dynamisk marknad som präglades av ökad konkurrens, snabb teknisk utveckling och höga investeringar i forskning och utveckling samt infrastruktur. Dessa faktorer låg till grund för att Telia och Telenor gick från statligt till publikt ägande. Även utifrån det svenska perspektivet med olika lagar som reglerat marknaden visar detta tydligt på att denna dynamiska marknad påverkat och skapat en “förändring i externa miljön” vilket drivit fram ett stort antal rebranding-processer hos företagen. Vidare har det höga investeringskostnaderna för att gå in på nya marknader gjort att antalet företag på varje marknad varit relativt begränsat, något som gjort uppköp nödvändiga för att kunna expandera till nya marknader.
Den corporate rebranding som skett inom branschen kan alltså till stor del förklaras av dels de många sammanslagningar som under senare år skett i branschen, och dels genom en anpassning till kunder som förändrats. Sammanslagningar skapar en vilja att utnyttja de stordriftsfördelar som ett gemensamt varumärke kan ge men samtidigt har också kunderna, såväl företag som privatpersoner, blivit mer globala. Det finns alltså nya krav på vad operatörernas varumärkesidentitet ska vara och representera. Varumärket har traditionellt ofta setts som grundstolpen i en organisation och vad som definieras som kanske den mest värdefulla tillgången inom ett företag. På en dynamisk marknad som telekombranschen har varumärket roll dock präglats av radikala förändringar snarare än långsiktighet och stabilitet. Utifrån detta ställs frågan huruvida företagen inom telekombranschen agerat mot bättre vetande när företagen
som studerats genomgått åtminstone en, och i flera fall fler än så, rebranding- processer på såväl högre som lägre nivå. TeliaSonera har, som vi visat i empirin, genomfört fem stycken rebranding-processer under 18 år. Telenor har under elva år genomfört tre stycken. Förändringshastigheten vad gäller dessa företag blir ca 3,6 år emellan varje rebranding-process. I klassisk brand management-teori går detta att sammankopplas med i det närmaste fullt kaos. För 30 år sedan skulle en sådan varumärkesstrategi troligtvis vara sammankopplat med företag som genomgår en djup identitetskris. Men i denna bransch där drastiska marknadsförändringar, teknisk utveckling, i någon mån till och med teknisk revolution, och omvälvande politiska beslut de senaste åren hör till det normala har varumärkena helt plötsligt antagit samma skepnad. För varumärkena inom branschen har således förändring, snarare än stabilitet blivit det normala. Det kan tyckas närmast påfallande underligt att vi i ingen av intervjuerna som vi genomförde faktiskt hörde någon ifrågasätta huruvida rebranding faktiskt är ett långsiktigt hållbar strategi. Samtidigit kan förekomsten av fenomenet inom branschen göra att det helt enkelt inte ses som någonting utöver det vanliga. Som företag inom denna bransch sticker du i denna bransch trots allt inte, som tidigare ofta var fallet, ut genom att genom genomföra en rebranding-process utan istället därför att du inte gör det. Rebranding inom branschen har på så vis blivit ekvilibriumet, snarare än det som faktiskt stör det. Den dynamiska marknaden som företagen verkar på har alltså lett till en enorm förändringshastighet bland varumärken, en typ av ”tvärt-om-värld” där varumärket inte längre är den stabila grund som företaget antogs bygga på.
2. Vilka konsekvenser får en dynamisk marknad för synen på varumärket och varumärkesarbetet inom den valda branschen?
Varumärket som en flexibel och anpassningsbar resurs
Som en följd av de stora förändringar som varumärkena inom branschen genomgått vill vi hävda att varumärkets syfte och karaktär övergått till en mer anpassningsbar resurs. Vi vill hävda att organisationerna, precis som när “dynamic capabilities” används för att kunna anpassa organisationens resurser efter dynamiska marknader, även anpassat sitt varumärke utifrån att såväl organisationen själv som kunderna genomgått stora förändringar. Den situationsanpassade teorin pekar på att det inte finns något bästa sätt att organisera sig på utan att den bästa strukturen måste vara
anpassad efter den miljö man verkar i. På samma sätt kan vi utifrån telekombranschen dra slutsatsen att det inte finns ett bästa sätt att anpassa sitt varumärke till en ny global värld. En omdefiniering av såväl telekombranschens kunder som deras interna organisation har istället gjort en omdefiniering av varumärket nödvändig.
Alla de fyra teleoperatörer som nämnts i den här studien har genomgått stora förändringar och gått från att vara en lokal till en global spelare. I och med detta har alla också valt att gå från ett lokalt till ett nytt globalt varumärke. Strategierna för hur de ska kunna dra nytta av fördelarna av ett internationellt varumärke har dock varierat. Utifrån vår komparativa studie mellan de olika företagen har vi valt att kategorisera det som ett val mellan “globalisering”, “glokalisering” och “lokalisering”. Globalisering innebär att man väljer att använda samma varumärke på alla marknader, för att på sätt maximera den nytta som kan komma genom att endast behöva kommunicera ett varumärke till sina kunder. Inom telekombranschen kan vi i denna kategori finna Vodafone och Orange. Glokalisering innebär istället att ett företag väljer att i någon mån behålla det lokala varumärket genom exempelvis, som i TeliaSoneras fall, fortfarande använda sig av det lokala namnen men låta den grafiska profilen vara samma överallt. Syftet med en sådan strategi är istället att nå det bästa av två världar, där en lokal koppling kompletteras med en internationell profil i varumärket. På så sätt kan glokaliseringsstrategin ses som ett sätt att genom en rebranding-process öka den brand equity som redan finns i de lokala varumärkena. Telenors strategi definierar vi slutligen som en lokaliseringsstrategi där de ser till varje marknads behov i det fall de överväger en rebranding-process, där en “fit” mellan marknad och varumärke är det centrala.
Corporate rebranding går, som det nämns i studiens bakgrund, mot vad som länge setts som grundläggande i varumärkesteori, långsiktighet och kontinuitet. Men utifrån den dynamiska marknaden som råder inom telekombranschen och det höga antalet rebranding-processser som genomförts inom de granskade företagen är det värt att ifrågasätta till vilken grad detta faktiskt gäller en marknad som präglas av precis det motsatta, förändring och diskontinuitet. För företagen inom telekombranschen har istället varumärket blivit ännu ett verktyg för att hantera en marknad som är i ständig förändring. Vid en sådan situation kan företaget genom varumärket komma att, precis som de gör med alla sina andra resurser, tvingas anpassa sig efter de radikala
förändringar som sker såväl internt som externt. Annars finns risken att de, precis som så många andra företag och arter som vägrat förändra och anpassa sig, dör ut.
6.1 Förslag till vidare forskning
För vidare forskning föreslår vi dels granskning av hur förekomsten av corporate rebranding ser ut i en bransch som kan definieras som måttligt dynamisk och dels granskning av varumärket ur ett mer dynamiskt perspektiv. Vi ser det också som intressant att se fenomenet utifrån kundens perspektiv där en studie som granskar hur kunden upplever ett varumärke som ständigt är i förändring. Slutligen föreslår vi även vidare forskning som granskar vad de olika strategiska valen i varumärket (globalisering, glokalisering, lokalisering) kan få för konsekvenser för varumärkets brand identity och brand equity med fokus på lojalitet och associationer.
7 Referenser
References
Aaker, D. A. (1991). Managing brand equity: Capitalizing on the value of a brand
name. New York: Maxwell Macmillan Canada; Maxwell Macmillan
International.
Aaker, D. A. (1996). Measuring brand equity across products and markets. California
Management Review, 38(3), 102-120.
AlShebil, S. A. (2007). Consumer perceptions of rebranding: The case of logo
changes. Arlington: University of Texas.
Andersson-Skog, L. (1997). The making of national telephone networks in
scandinavia. the state and the emergence of national regulatory patterns 1880- 1920. In L. Magnusson, & J. Ottosson (Eds.), Evolutionary economics and path
dependence (pp. 138-154). Williston, Vt: American International Distribution
Corporation.
Andrews, K. A. (1971). The concept of corporate strategy. New York: Dow-Jones Irwin.
Assael, H. (1998). Consumer behavior and marketing action (6th ed.). Cincinnati, Ohio: South-Western College Pub.
AT&T. (2005). The new AT&T unveils new corporate logo on first day as nation's
largest telecommunications company. Hämtad den 17 april, 2012, från
http://www.att.com/gen/press-
room?pid=4800&cdvn=news&newsarticleid=21908
Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders: The transnational
solution. Boston: Harvard Business School Press.
Bolman, L., & Deal, T. (2006). The wizard and the warrior: Leading with passion
Bryman, A., & Bell, E. (2007). Business research methods (2nd ed.). Oxford: Oxford University Press.
Burns, T., & Stalker, G. (1961). The management of innovation. London: Tavistock. Chaudhuri, A., & Holbrook, M. B. (2001). The chain of effects from brand trust and
brand affect to brand performance: The role of brand loyalty. Journal of
Marketing, 65(2), 81-93.
CNN. (2000). CNN money - french win $40B orange. Hämtad den 20 april, 2012, från
http://money.cnn.com/2000/05/30/deals/orange/
Cohen, D. (1986). Trademark strategy. Journal of Marketing, 50(1), 61-74. Daly, A., & Moloney, D. (2004). Managing corporate rebranding. Irish Marketing
Review, 17(1), 30-36.
de Chernatony, L., & Riley, F. D. (1999). Expert's views about defining services brands and the principles of services branding. Journal of Business Research,
46(2), 181-192.
Delattre, E. (2002). Business name changes: The french experience. Journal of Small
Business Management, 40(4), 360-367.
Dodds, W. B., Monroe, K. B., & Grewal, D. (1991). Effects of price, brand, and store information on buyers' product evaluations. Journal of Marketing Research,
28(3), 307-319.
Doz, Y. L., & Prahalad, C. K. (1981). Headquarters influence and strategic control in MNCs. Sloan Management Review, 23(1), 15-29.
Ds 2000:56. Effektivare tvistlösning på teleområdet. Hämtad den 20 april, 2012, från
http://www.regeringen.se/content/1/c4/18/61/3317e616.pdf
Dubberly, J. (1995). Protecting corporate identity. Communication Arts, 36, 14-18. Eisenhardt, K. M., & Brown, S. (1999). Patching: Restitching business portfolios in
Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they?
Strategic Management Journal, 21(10), 1105-1121.
Eliott, S. (2009). Tropicana discovers some buyers are passionate about packaging. Hämtad den 16 april, 2012, från
http://www.nytimes.com/2009/02/23/business/media/23adcol.html?pagewanted= all
Ewing, M. T., Ewing, M. T., Fowlds, D. A., Fowlds, D. A., Ian R.B. Shepherd, & Shepherd, I. R. B. (1995). Renaissance: A case study in brand revitalization and strategic realignment. Journal of Product & Brand Management, 4(3), 19-26. Farquhar, P. H. (1989). Managing brand equity. Marketing Research, 1(3), 24-33. France Telecom. (2008). Registration document france telecom 2008. Hämtad den 20
april, 2012, från http://www.orange.com/media/doc-reference- en/att00013154/FRT2008_DRF_EN_MEL_180909.pdf
Furre, B. (1999). Samlagets norsk historie 800-2000. bd 6, norsk historie 1914-2000 :
Industrisamfunnet - frå vokstervisse til framtidstvil. Oslo: Det Norske Samlaget.
Geary, J., Löf, J. M., Sundelius, C. & Thorngren, B. (2010). The history of telia. Hämtad den 20 april, 2012, från
http://www.teliasonerahistory.com/Global/Documents/The%20history%20of%20 Telia.pdf
Guba, E. G., & Lincoln, Y. S. (1994). Competing paradigms in qualitative research. In N. K. Denzin, Y. S. Lincoln, N. K. Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), Handbook
of qualitative research. (pp. 105-117). Thousand Oaks, CA US: Sage
Publications, Inc.
Gustavsson, B. (2004). Kunskapande metoder inom samhällsvetenskapen (red.) (3rd ed.). Lund: Studentlitteratur.
Howe, J. S. (1982). A rose by any other name? A note on corporate name changes.
Interbrand. (2004). Best global brands. Hämtad den 16 april, 2012, från
http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/best-global-brands-2008/best- global-brands-2004.aspx
Jacoby, J., & Chestnut, R. W. (1978). Brand loyalty: Measurement and management. New York: Wiley.
Kaikati, J. G. (2003). Lessons from accenture’s 3Rs: Rebranding, restructuring and repositioning. Journal of Product & Brand Management, 12(7), 477-490. Kaikati, J. G., & Kaikati, A. M. (2003). A rose by any other name: Rebranding
campaigns that work. Journal of Business Strategy, 24(6), 17-23.
Kapferer, J. (2008). The new strategic brand management: Creating and sustaining
brand equity long term (4th ed.). London: Kogan Page.
Keller, K. L. (2001). Building customer-based brand equity: A blueprint for creating
strong brands. Cambridge: Marketing Science Institute.
Keller, K. L. (2008). Strategic brand management: Building, measuring and
managing brand equity (3rd ed.). New Jersey: Pearson.
Keller, K. L., & Lehmann, D. R. (2006). Brands and branding: Research findings and future priorities. Marketing Science, 25(6), 740-759.
Khondker, H. H. (1994). Globalization theory: A critical analysis. Department of
Sociology Working Paper, National University of Singapore,
Khondker, H. H. (2004). Glocalization as globalization: Evolution of a sociological concept. Bangladesh E-Journal of Sociology, 1(2), 1-9.
King, C., & Grace, D. (2008). Internal branding: Exploring the employee's perspective. Journal of Brand Management, 15(5), 358-372.
Knox, S., & Bickerton, D. (2003). The six conventions of corporate branding.
European Journal of Marketing, 37(7), 998-1016.
Kohli, C., & Suri, R. (2002). Creating effective logos: Insights from theory and practice. Business Horizons, 45(3), 58-64.
Kotler, P. (1991). Marketing management: Analysis, planning, implementation, and
control (7th ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and environment: Managing
differentiation and integration. Boston: Division of research, Graduate school of
business administration, Harvard University.
Melin, F. (1999). Varumärkesstrategi: Om konsten att utveckla starka varumärken (1st ed.). Malmö: Liber ekonomi.
Merrilees, B. (2005). Radical brand evolution: A case-based framework. Journal of
Advertising Research, 45(2), 201-210.
Merrilees, B., & Miller, D. (2008). Principles of corporate rebranding. European
Journal of Marketing, 42(5), 537-552.
Morgan, G. (2006). Images of organization. Thousand oaks: Sage Publications. Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust theory of relationship
marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20-38.
Muzellec, L., Doogan, M., & Lambkin, M. (2003). Corporate rebranding - an exploratory review. Irish Marketing Review, 16(2), 31-39.
Muzellec, L., & Lambkin, M. (2006). Corporate rebranding: Destroying, transferring or creating brand equity? European Journal of Marketing, 40(7), 803-824. Nerbøvik, J. (1999). Samlagets norsk historie 800-2000. bd 5, norsk historie 1860-
1914 : Eit bondesamfunn i oppbrot. Oslo: Det Norske Samlaget.
Orange. (2012). Corporate overview. Hämtad den 20 april, 2012, från
http://www.orange-business.com/content/mnc/kc/press/corporateprofile- factsfigureskeymessages.pdf
Orange. (n.d.). Orange parter - about orange. Hämtad den 20 april, 2012, från
http://www.orangepartner.com/site/enuk/programme/learn_about_orange/p_learn _about_orange.jsp
Park, C. W., Jaworski, B. J., & Maclnnis, D. J. (1986). Strategic brand concept-image management. Journal of Marketing, 50(4), 135-145.
Patel, R., & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder : Att planera,
genomföra och rapportera en undersökning (4th ed.). Lund: Studentlitteratur.
Perzanowski, A. (2010). Unbranding, confusion, and deception. Harvard Journal of
Law & Technology, 24(1), 1-46.
Pimentel, R. W., & Heckler, S. E. (2003). Changes in logo designs: Chasing the elusive butterfly curve. In L. Scott, & R. Batra (Eds.), Persuasive imagery: A
consumer response perspective (pp. 105-127). Mahwah, N.J.: Lawrence
Erlbaums Associates.
Post- och Telestyrelsen. (2003). Kostnader för nummerportabilitet i sverige. Hämtad den 20 april, 2012, från
http://www.pts.se/upload/Documents/SE/Kostnader%20for%20nummerportabilit et%20i%20Sverige.pdf
Post- och Telestyrelsen. (2007). Pressmeddelande - det första svenska mobilnätet
släcks den 31 december 2007. Hämtad den 20 april, 2012, från
http://www.pts.se/sv/Nyheter/Pressmeddelanden/2007/Det-forsta-svenska- mobilnatet-slacks-den-31-december-2007/
Post- och Telestyrelsen. (2008). Pressmeddelande - spektrumauktionen i 2,6 GHz-
bandet avslutad – totalt värde 2,1 miljarder kronor. Hämtad den 20 april, 2012,