Chefsnivå 2

På den andra chefsnivån arbetar områdescheferna. Geografiskt i fabriken är de lokaliserade tillsammans med andra områdeschefer och avdelningschefer. Anledningen till det är att det underlättar det nära samarbete som de har med sina avdelningschefer och andra områdeschefer vad rör de dagliga produktionsrelaterade frågorna. Strukturen kring denna nivå skapar en tydlig ansvarsfördelning, tydliga arbetsuppgifter och till skillnad mot nivån under i hierarkin en chefsroll som till stor del handlar om att förmedla information mellan olika hierarkiska nivåer. Även på denna nivå ger den formella strukturen en tydlig ram vad gäller vilka mål och resultat som ska uppnås.

Vad rör deras ansvarsområden kan alla områdescheferna beskriva dessa, om än med olika detaljrikedom. OC1 är ansvarig för mjuk bearbetning, och det innefattar det ekonomiska, kvalitets-, leverans-, säkerhets- och miljömässiga ansvaret på området. Exempelvis allt ifrån att maskinerna är i tillräckligt bra skick för att operatörerna ska kunna arbeta säkert till att de inte hälls ut olja i avloppet som kan skada miljön. OC2 är ansvarig för montering och bearbetning vid Powertronic- och Marin-områdena, men även prototypbearbetningen. Ett mer specifikt

37 exempel på OC2:s ansvar är att driva på avdelningen som utvecklar marina drev till båtar och sedan ta dessa till storskalig tillverkning. OC3 har ansvar för hård- och mjukbearbetning, och detta ansvar innefattar det ekonomiska, kvalitets-, leverans-, säkerhets- och miljömässiga ansvaret på området.

Den formella strukturen kring denna nivå ställer vissa krav på vilken tidshorisont som områdescheferna ska fokusera på. På denna chefsnivå jobbar cheferna i huvudsak med sikt på en månad upp till ett år, även om det blir fokus på dagliga frågor kopplade till produktionen. OC1 säger att även om hans fokus ska vara på en månad upp till ett år så finns det vissa delar med arbetet som kräver fokus längre fram, exempelvis olika typer av investeringar. OC3 säger även att han jobbar på upp till tolv månaders sikt och att det är viktigt att det även finns chefer som ”har blicken lite längre fram”. Detta är något som även OC2 poängterar:

”…på kortare horisonter än en månad ska ju avdelningscheferna ansvara för. Sen kuggar det ju över varann till en del. Ja, men annars, det är viktigt att man delar upp de annars blir det lätt att man klampar på varandras områden. Viktigt att det finns några som tittar framåt också.” (OC2)

Sammantaget kan konstateras att områdescheferna tycker det är viktigt att inte fastna alltför mycket i de dagliga så kallade 24-timmarsfrågorna utan det är viktigt att de fokuserar längre fram, något som de också gör i sitt arbete.

Vidare medför strukturen krav på vilka resultatmål som områdescheferna ansvarar för. På samma sätt som avdelningscheferna måste områdescheferna förhålla sig till SKLEMM (säkerhet, kvalitet, leverans, ekonomi, miljö och människa). SKLEMM är själva kärnan i företagets arbete med resultatmål. Precis som på nivån under är områdescheferna medvetna om att deras KPI:er (nyckeltal) är PI (performance index) på enhetschefernas nivå. Dock var det en skillnad i hur mycket de fokuserade på att beskriva sig själva som en länk i kedjan av resultatmål. OC1 förklarade det som att det viktigaste var att uppfylla sina nyckeltal kopplade till SKLEMM, men för att kunna göra det måsta alla avdelningschefer de hade under sig uppfylla sina nyckeltal, ”annars föll hela huset” som OC1 uttryckte det. OC2 beskrev det som att:

”Avdelningscheferna måste helt enkelt uppfylla sina nyckeltal så att jag kan leverera. Visst, om det varit problem på nivån under mig måste ju jag in och stötta och så där för att hitta en lösning. Men själva arbetet kan jag inte göra och i slutändan måste avdelningschefen ge resultat som blir en del i resultatet. Mitt resultat, alltså det jag ska presentera uppåt.”

På liknade sätt beskrev OC3 det som att det viktigast var att uppfylla SKLEMM, men att det krävdes att alla under i hierarkin bidrog till det med sina nyckeltal. Något som OC3 dock framhöll, till skillnad mot sina kollegor, var att det var viktigt att vara en stödjande chef och att ge de underordnade cheferna verktyg för att nå sina nyckeltal. Detta stöd praktiserades bäst genom att fokusera på aktiviteterna som gör måluppfyllnaden möjlig. Aktiviteter som ständigt förbättringsarbete, effektivisering av olika slag och jobba med de ”mjuka värdena” tillsammans med avdelningscheferna.

38 Den formella strukturen ställer också krav på hur dessa resultat följs upp och utvärderas och det finns tydliga ramverk hur detta sker. Som nämnts ovan finns det en morgonsmötesstruktur där man går igenom SKLEMM-punkterna. OC1 beskriver att morgonmötesstrukturen är avvikelserapportering i det korta perspektivet, medan ledningsmötet som sker veckovis och det månatliga Business Review-mötet är ur ett längre perspektiv. För OC1 är tyngdpunkten för hans del på Business Review och något som kallas Cost Deployment. Cost Deployment är ett verktyg där man matar in alla förluster som sker i fabriken och sedan följer upp detta tre gånger per år. Det handlar om att identifiera de största kostnadsdränagen och sätta in punktinsatser för att eliminera dessa. Vidare berättar OC2 att en huvuduppgift i chefsrollen är att identifiera avvikelser för att sedan dels själv hitta en lösning på dessa problem och dels informera överordnade om dessa problem. OC3 beskriver det som att resultat följs upp och utvärderas månadsvis på Business Review-mötet men att resultaten utvärderas mer detaljrikt dagligen på morgonmötena. Vidare beskriver även OC3 att arbetet med Cost Deployment är viktigt, till och med så viktigt att det är en områdeschefs viktigaste uppgift:

”Och det är mitt största ansvarsområde om man säger så, eller det ansvarsområde som verkligen ligger på områdescheferna, att vi ska jobba med de här sakerna. Starta projekt och jobba bort de största anledningarna till förluster.”

Avslutningsvis anser även alla områdeschefer att en viktig uppgift på deras hierarkiska nivå är att fungera som en länk där information kan transporteras mellan den operativa nivå och de högre chefsskikten. OC2 beskriver det som att de handlar om att sålla ut den informationen som de högre cheferna verkligen behöver ha, att agera som ett filter. OC1 och OC3 för liknande resonemang och berättar betydelsen av att undvika att ”cykelställs-frågor” hamnar på platschefens bord.