Enligt Nilsson och Olve (2013) definieras en analytisk förmåga med att ta till sig information och att identifiera potentiella förbättringsmöjligheter men även att dra meningsfulla slutsatser om den betydelse som informationen har för en organisation. Genom intervjuerna framgår det att controllerna på fallföretaget har mycket erfarenhet och besitter många professionella färdigheter. Controllerna var enhälligt överens om att det är av största vikt att tänka analytiskt.
Enligt Nilsson och Olve (2013) är fantasifullhet en del av den analytiska färdigheten. Fallföretagets controllers nämnde inte fantasifullhet men däremot kreativitet som en högt rankad färdighet vilket vi anser går att jämföra med begreppet fantasifullhet. Vid jämställandet av de två begreppen ser vi att informanterna bekräftade vikten av att vara fantasifull som en viktig del av det analytiska tänket. Att vara kreativ indikerar också på en färdighet som inte är strikt kvantitativ där enbart siffror utläses utan snarare ett samspel mellan sifforna och den verksamhet som de är inkluderade i.
Nilsson och Olve (2013) talar även om vikten att ha kunskap om den egna verksamheten som de benämner som institutionell kunskap. På fallföretaget var informanterna eniga om att det är ytterst viktigt för controllern att förstå helhetsbilden av verksamheten. Vi anser därmed att Nilsson och Olves (2013) anförande om institutionell kunskap som väl överensstämmande med controllernas egna uppfattning. På fallföretaget skaffade sig controllerna denna kunskap genom att vara fysiskt ute i
verksamheten och sitta med på relevanta möten. Dessutom tillade controllern Claudia att ”det gäller att synas” för att på så sätt bygga upp ett förtroende för de personer man arbetar mot. Ännu viktigare är det också med bakgrund av den omstrukturering som genomfördes på företaget. På grund av sin centralisering finns controllerna inte naturligt ute i divisionerna vilket gör att de istället söker sig dit.
5.1.1 Controllern som social aktör
Siegel (1999) men även Nilsson och Olve (2013) säger att controllerrollen numera innehar ett större antal kontaktytor som den kommunicerar med. Detta relaterar vi till att informanterna ansåg den kommunikativa färdigheten i rollen som allra viktigast bortsett från den analytiska. Controllerna kan därmed ses som sociala aktörer där det via intervjuerna framgick att controllerna uppfattar kommunikation och medling som en central del. Exempelvis framgår det att controllern medlar mellan medarbetare på olika organisatoriska nivåer, så som mellan BA-och KA-cheferna och mellan cheferna högre upp i organisationen.
I anslutning till de kommunikativa färdigheterna talar Nilsson och Olve (2013) om vikten av interpersonella färdigheter. På fallföretaget framkom det att informanterna talade om betydelsen av att bemöta och hantera människor inom organisationen. Informanten Claudia uttrycker också att det är betoning på många människor som de har kontakt med som controller. Därmed är även de interpersonella färdigheterna en viktig del för controllern. Förutom att informanterna bemöter många människor i sitt arbete ska de även ha förmågan att hantera dessa relationer på ett lämpligt sätt.
Som Nilsson och Olve (2013) framhäver är det inte helt uppenbart att information tolkas så som det är avsett och att en controller därmed måste göra sitt yttersta för att se till att informationen tolkas av en mottagare på rätt sätt. Genom resultatet av undersökningen framgår det att controllerna på fallföretaget ansåg, om än i varierande utsträckning, att det är av vikt att anpassa information baserat på mottagaren. En av informanterna pekade på en bild som tyder på att företagets informationsvägar är så pass etablerade att det inte kräver så mycket anpassning. Dock framgår det av andra informanter att det faktiskt kräver anpassningar beroende på mottagaren. Exempelvis anser controllern Carolina att en trivial detalj så som olika färger kan ha betydelse för hur information förstås av mottagaren. Generellt framgår det att controllerna även använder sig av förklarande och förtydligande kommentarer som infogas av controllerna i diverse dokument som används av mottagare, för att på så sätt motverka att information uppfattas på ett felaktigt sätt.
Under intervjuerna var det även noterbart att rollen som pedagog ständigt var närvarande. Begreppet nämndes även som ytterst centralt av en av informanterna utan någon som helst uppmaning från intervjuarnas sida, vilket kan förstås som att pedagogstämpeln är närvarande eller vill uppfattas som närvarande bland controllerna. Detta resultat är således i enlighet med redogörelserna av Olve och Petri (2008) som förklarar att controllern allt oftare uppfattar sig inneha en roll som kan liknas vid en pedagog. Vi kan med bakgrund av detta dra slutsatsen att det för controllern på fallföretaget även är av betydelse att vara pedagogisk i praktiken. Detta exemplifierades även på så sätt att det framgår att controllerna på fallföretaget håller i utbildningar med målet att hjälpa och “lyfta” mottagaren av en rapport.
Genom undersökningens resultat är det således tydligt att de intervjuade controllerna underströk vikten av att framställa och förmedla information till medarbetare på ett
pedagogiskt sätt. Likt Nilsson och Olve (2013) är förmågan att formulera sig något som
är viktigt med tanke på att controllern ska sammanfatta komplicerade samband på ett enkelt och intresseväckande sätt, så att mottagaren tar till sig budskapet på det sätt som är avsett. Controllerna förklarade vidare att de även anpassar budskapet beroende på vilken mottagare det handlar om och vilken kunskap denne besitter. Exempelvis har BA-chefen i regel en större ekonomisk kunskap än exempelvis KA-chefen vilket medför att det språk som controllern använder skiljer sig åt beroende på vem mottagaren är.