Cyklisk planering

I ett produktionssystem där flera produkter konkurrerar om samma resurser, eller produktionsredskap, samt där omställning mellan de olika produktionerna är komplicerade och tidskrävande kan cyklisk planering vara ett bra verktyg i effektiviserandet av dess kapacitet och tid. Genom att identifiera produktgrupper med korta ställtider läggs en sekvens av som cykliskt upprepas ett visst antal gånger årligen. I dagsläget är denna metod inte angelägen till fullo, då förändringar i huvudplanen är så pass omfattande. Därför beskrivs den inte utförligare. Dock är den sekventiella planeringen för produktionen oerhört viktig.

3.4 Ledtid

I ett producerande företag finns det många intressanta och viktiga tidsfaktorer kopplade till de produkter som säljs. Summan av dessa tider associerade med produktionen av en viss produkt kallas genomloppstid. Denna kan enligt Olhager (2000) delas in i tre delar.

Den första är förrådsledtid, vilken är den tiden en produkts ingående råvaror/insatsmaterial ligger i förråd. Detta lager kallas råvaruförråd och förkortas RVF. De produkter vars råmaterial köps direkt mot kundorder, även kallat orderbundet material, är beroende av inköpsledtiden.

Den för denna studies mest relevanta tid, är produktionsledtiden. Detta är den totala tiden för en produkts olika förädlingssteg. Så fort en produkt påbörjat sin tillverkning benämns den PIA (produkter i arbete). Alltså är produktionsledtiden den tiden produkten befinner sig i stadiet PIA. Produktionsledtiden kan i sin tur delas in i flera steg, se Figur 6.

23

Slutligen liggen den färdiga varan i ett färdigvarulager innan den levereras till kund, lagerledtid. I vissa fall levereras varan direkt mot kundorder, och lagerledtiden blir därmed noll. Idag vill man från koncernen att Intergraze ska ha så kort lagerledtid som möjligt då man vill binda så lite kapital som möjligt.

Figur 6: Genomloppstiden och dess element

Ett problem med detta är dock att vid osäkra prognoser kan tillverkningen bli väldigt lidande då antalet i kö och antalet ställ ökar, vilket leder till en längre produktionsledtid. Detta gäller speciellt när flera produkter konkurrerar om samma produktionsutrustning och samma resurser. En annan aspekt är att tiden i produktion är dyrare och mer värdefull i ett företag vilket gör att den ekonomiska känsligheten för denna tid är mycket hög.

Förrådsledtiden är lite speciell, då den inte behöver bli högre vid ökad lagerledtid (större partistorlekar i produktionen). Detta på grund av att antalet beställningar från externa leverantörer blir färre och därför skulle antalet olika artiklar i råvaruförrådet kunna minskas. Dock har ingen utförligare analys av detta gjorts, men man ser på Intergraze inget som talar emot detta.

3.5 Kundorderpunkt

Om produktionsledtiden (P) är kortare än leveransledtiden (L) producerar företaget i regel mot kundorder (MTO – Make To Order). Om förhållandena är motsatta sker produktionen mot prognos/lager (MTS – Make To Stock). Detta är den så kallade P/L- kvoten, se Formel 9.

! > 1 L P

Produktion mot prognos/lager. < 1! L P

Produktion mot kundorder.

Formel 9: P/L-kvot Genomloppstid Produktonsledtid Lagerledtid Förrådsledtid Kötid, Ställtid, Operationstid, Transporttid… FVL RVF PIA

24

Annan typisk karaktäristik för de två olika typerna av produktion kan sammanfattas i Tabell 3. Produktionsekonomisk aspekt Produktion mot kundorder (MTO) Produktion mot lager (MTS) Leveranstid Lång Kort

Kap.bind. (RVF) Låg, med vissa undantag Kan bli högre Kap.bind. (PIA) Hög, med risk för kö Oftast lägre

Kap.bind. (FVL) Mycket låg Hög

Prognosberoende Lågt Mer

Ställ- stycktid Högre Lägre

Resursutnyttjande Sämre Bättre

Tabell 3: Produktionsekonomiska strategier

3.6 Målkonflikter

Tyvärr går det inte att uppfylla alla mål samtidigt då de ofta egentligen står i konflikt till varandra. Enligt Olhager (2000) kan man dela upp målfunktionen för produktionsfunktionen i tre mål.

1. God leveransförmåga, då man behöver en god lagertillgänglighet, alternativt kort och säker leveranstid.

2. Minimal tillverkningskostnad per enhet. Detta fås genom högt och jämnt resursutnyttjande. Resurserna bör även i så stor utsträckning som möjligt arbeta med produktförädling.

3. Låg kapitalbindning, både i råvaruförråd och PIA, men även i färdigvarulager, dvs. kort genomloppstid.

Till viss del kan dessa mål samverka, men vanligtvis står en konflikt mellan framför allt god lagertillgänglighet och låg kapitalbindning. Däremot kan samspel mellan kort leveranstid kombineras med låg kapitalbindning i PIA för produktion mot kundorder. Därför får man oftast välja två av de tre målen att fokusera på.

Karaktäristiken hos produktionen i företaget är sådan att en mängd artiklar i flera steg delar på en eller ett begränsat antal resurser, både i tillverkning och fyllning. Därför bör kanske fokus inte ligga hur produktionstiden ska minskas, utan snarare hur den orderkö som bildas på resurserna ska behandlas. Då det inte tar så lång tid att producera några tusen enheter extra då en viss artikel körs, men ställ mellan produkter eller produktgrupper tar lång tid, kan det vara intressant att passa på att producera för flera prognosperioder än de närmsta.

25

3.7 Lager

Nästan alla företag behöver använda sig av lager av olika slag. Detta på grund av att utbud och efterfrågan inte är perfekt synkroniserade och på grund av den tiden materialrelaterade operationer tar att utföra. Här följer en beskrivning och analys över företagets olika lager.

3.7.1 Råvaruförråd

Råvaruförrådet i den omfattning det berör detta arbete på företaget kan delas in i två delar. Dels råmaterialförrådet som består av kemikalier av olika slag, både i flytande- och pulverform. Här lagras ingredienser till samtliga produkter i anslutning till blandningsavdelningen (eller i större kvantiteter ute på färdigvarulagret). Brandfarligt material lagras efter särskilda krav, men innefattas inte av detta arbete. Till de olika råvaror som kan lagras i anslutning till blandningsavdelningen finns ungefär 250 pallplatser, flera utrymmen för vätsketankar, samt efter behov lagras stora kvantiteter av kritiska varor som man inte vill få brist av på pallplatser i färdiglagret. Dock är den enskilt största ingrediensen eller råmaterial till tillverkningen vatten. Vattnet renas i ett eget reningsverk. I denna studie har endast övergripande studerats hur inköp och lagerhållning av råmaterial påverkar produktionen.

Lagerhållning av insatsmaterial såsom flaskor, etiketter och kapsyler är i det största anpassat efter de produktionsorders som ligger fasta för den närmsta produktionen, förskjutet i tiden med den leveransledtid som leverantörerna har. Därigenom lyckas man hålla en låg nivå i lagret.

3.7.2 Halvfabrikatslager

I anslutning till fyllningslinan står åtta bufferttankar (se Kap. 2.1.4), och i vissa fall mindre mellanlagringskärl. Dessa är till för att lagra färdigblandad produkt till fyllningslinan. Bufferttankarna är kopplade via ett rörsystem till fyllningslinan. Även här är lagringstiden minimal, då produktionsorder till blandningsavdelningen i princip alltid är synkroniserad med produktionsorder till fyllningslinan.

3.7.3 Verktygslager

Lagerhållning av de olika verktyg, formatdelare och andra hjälpmedel till fyllningslinan lagras i skåp eller kartonger i anslutning till den stationen de ska användas vid. Detta gäller även diverse grytor och kärl till blandningsavdelningen.

3.7.4 Färdigvarulager

Intergraze produktion ligger i anslutning till färdigvarulagret, dock hyrs lokalerna av Axfast. Lagret används både som råvaruförråd till Intergraze och färdigvarulager till Hardford. Här hyr man även ut lagerplats och lagerföringstjänster till externa kunder med likartade produkter. Att lagra en pall ett år kostar 456 kronor per år för den egna koncernen. Här finns möjlighet att lagra fler pallar med egna produkter.

Man har även möjlighet att hyra extern lagringsplats hos Tigerstad. Där har man en kapacitet där på ca 1200 pallplatser, varav ungefär 600 är upptagna i skrivande stund.

26

Av dessa är ganska mycket gammalt material som man inte riktigt har koll på hur de ska användas. Att lagra en pall kostar här i snitt 442 kronor per år, medräknat transporter och hanteringskostnader. Här lagras dock helst produkter med så låg uttagfrekvens som möjligt, då priset kan förändras vid ökad omsättning.

Möjligheterna till en ökning i lagerhållning finns därmed utan större förändring för styckkostnad i lager.

I Limhamn, Malmö finns ytterligare ett lager där man skulle kunna lagra exempelvis IKEAs produkter som ändå ska ner till Hamburg där de har sitt centrallager. Därmed skulle man kunna frigöra ett stort antal pallplatser utan någon direkt kostnadsökning, förutom transportkostnader.

3.7.5 Lageromsättningshastighet

Lageromsättningshastigheten (LOH) är det nyckeltal som beskriver det antal gånger per år ett lager förnyas, eller byts ut per år. Det vanligaste sättet att beräkna denna på är: MLN D nivå Medellager ning Årsförbruk LOH = = Formel 10: Lageromsättningshastighet

Ett önskemål från ledningen i Hardford är att den generella lageromsättningshastigheten bör öka. Detta genom att sänka medellagernivåerna. Detta ger de uppenbara konsekvenserna att produktionen önskas vara mer flexibel för att binda mindre kapital, och därmed spara mer pengar. Vad man bör tänka på då är att detta medför att produktionskostnaderna automatiskt ökar, vilket återkopplas till problemdefinitionen, Kap 1.3.

3.8 Lagerstyrning

Det enklaste systemet för lagerstyrning, alltså fastställande (rutin) för när en beställning ska ske, är med ett så kallat beställningspunktsystem (BP-system). Detta går ut på att beställning sker när lagernivån når en viss punkt, beställningspunkten. Beställningspunkten beräknas utifrån prognostiserad efterfrågan från beställning till leverans (DL) plus det säkerhetslager man vill ha för ledtiden för att inte riskera att få

brist, se Formel 11 (SS, se Kap. 3.10.1).

BP=DL+SS

Formel 11: Beställningspunkt

I dagsläget har företaget inte använt sig av någon bestämd lagerstyrning. Däremot lägger avdelningarna BPL eller DC på Hardford i Malmö en beställning till Intergraze när de ser att lagernivåerna blir för låga. Någon uttalad fast beställningspunkt finns dock inte för de olika produkterna. Ordern skall läggas så att man vid produktionen ska ha ungefär två månader på sig att producera den önskade kvantiteten. Alltså skall beställningspunkten vara ungefär vid nästkommande två månaders prognostiserade

27

försäljning. En månad för att ta hänsyn till att produktionen kan vara upptagen med en orderkö. Men även för att en period i företaget är en månad, och produktionen kan därför bli klar i början eller slutet av månaden, vilket bidrar till månad två. Något ytterligare säkerhetslager eller buffertsystem finns dock inte. Alltså: BP=D2.