WM-datas förvärv av Novo Group

Uppgifterna i denna del är baserade på en intervju med Camilla Öberg på WM-datas Treasury & Investor Relations-avdelning den 3 maj 2006, vilken vi genomförde i samband med den empiriska studien i förevarande metoduppsats.

Planerna på ett förvärv av Novo Group kom enligt Öberg från koncernchefen Crister Stjernfelt, vilken under en längre tid haft ögonen på den finska Internetkonsultmarknaden i allmänhet och Novo Group i synnerhet. Novo Group fanns med på en önskelista av tänkbara förvärvskandidater vilken hade upprättas av styrelsen året före transaktionen. Förvärvet genomfördes dock betydligt snabbare än vad WM-data hade tänkt sig då man erhöll uppgifter från en finsk Corporate finance-firma att ett annat företag var intresserat av att köpa Novo Group. Sökandet av Novo Group som målbolag kom sålunda att ske medelst egna undersökningar utifrån specifika sökkriterier samt rekommendationer av externa konsultbolag.

WM-datas förvärv av det börsnoterade finska bolaget Novo Group är den största transaktionen i företagets historia; prislappen landade på 1,5 miljarder kr efter en budgivning med andra intressenter.¹¹⁰ Trots transaktionens betydande storlek följde dock förvärvet WM-datas uttalade förvärvsstrategi. Denna går i huvudsak ut på att bolaget vill växa på de marknader där man redan finns idag – framför allt Norden men även Baltikum.¹¹¹ Det är, enligt Öberg, strategiskt viktigt för WM-data att dels växa på de marknader där man finns, dels att genomföra förvärv som genererar många kunder som passar in i bolagets segment.

Vid sökandet av intressanta bolag för förvärv, analyseras de synergier vilka kan uppkomma. Dels kostnadsbesparingar, vilka enkelt kan identifieras, dels merförsäljning, vilket är betydligt svårare att uppskatta. Vidare uppskattar man det strategiska värdet i övrigt samt vilken påverkan förvärvet har i förhållande till konkurrenterna. Efter att intressanta objekt funnits följer en värderingsprocess. I huvudsak gafflar WM-data in sina förvärv genom en

110 WM-data har efter förvärvet av Novo Group även förvärvat ett annat stort konsultbolag, Atos Origin Nordic, vilket innebar ett tillskott av antalet anställda med ca 1 300 st. Noterbart är att WM-data genomförde 11 stycken företagstransaktioner under 2005. Se vidare Årsredovisningen för verksamhetsåret 2005 s. 35.

111 Att man från WM-datas sida har en stark inriktning på att ta och behålla marknadsandelar i Norden går tillika att läsa i Årsredovisningen för verksamhetsåret 2005, där de baltiska staterna lyfts fram som nästa stora tillväxtområde för WM-datas konsulttjänster. Se vidare s. 17 ff. i Årsredovisningen för verksamhetsåret 2005.

kassaflödesanalys och en känslighetsanalys där man tittar på hur förändringar slår mot förvärvet.

Förvärvet av Novo Group passade därmed mycket väl in i denna mall. Målföretaget var en relativt stor aktör i Finland – en marknad som WM-data länge prioriterat att växa på eftersom man betraktar den som mycket attraktiv till följd av stora expansionsmöjligheter. Före förvärvet hade WM-data endast 500 medarbetare i landet och TietoEnator var helt dominerande på marknaden, eller monopolist för att använda Öbergs egna ord. Då organisk tillväxt inte sågs som ett reellt tillväxtalternativ på den finska marknaden vände man blickarna mot Novo Group, som påminde starkt om WM-data genom att erbjuda ”hela sortens utbud”. Därtill var Novo Group inriktade mot den publika sektorn, vilket Öberg framhöll som viktigt.

Genom förvärvet av Novo Group fick WM-data en betydligt större plattform i Finland – 500 medarbetare förvandlades till 2 000 – vilket möjliggjort att man nu på allvar kan konkurrera med TietorEnator om de större kunderna.¹¹² Öberg hävdar bestämt att WM-data kunnat räkna hem affären – trots att priset blev tämligen högt till följd av ovan nämnda budstrid – eftersom man har växt på den finska marknaden, nått en stor kundstock och numera kan konkurrera om större kontrakt med TietorEnator. Vidare har man uppnått betydande synergieffekter, varvid de på kostnadssidan naturligtvis varit enklast att vidimera.

Öberg anser att det är mycket svårt att köpa konsulter. WM-data har inte någon uppställd strategi att köpa konsulter, utan köper istället strukturkapital. Strukturkapitalet består dels av den teknik, de system och den kunskap som finns i företagets struktur, dels av de kunder och den lojalitet dessa har mot bolaget.

Det förekommer även att WM-data köper bolag för att komma åt vissa lokala marknader där man har en svag ställning. I huvudsak riktar WM-data in sig på bolag vars tillgångar består av både kompetens och en stark kundstock. I princip köper man kundstocken, i mindre förvärv har det till och med förekommit att man köper ett företag enbart för att knyta till sig en stor kund som kan uppta stora delar av företagets omsättning. Vid bedömningen av kundstocken får man väga in dess historia, dvs. hur gamla kunder målföretaget har. Ofta är kunderna också

112

Något som framhålls som särskilt viktigt enligt Årsredovisningen för verksamhetsåret 2005, eftersom WM-data spår att konkurrensen om kunderna och jakten på marknadsandelar kommer att intensifieras under 2006 och framgent, s. 19.

låsta till företaget via ett tekniskt system eller liknande produkter som de köper av företaget. Tanken är med andra ord att konsulter i det köpta bolaget skall kunna lämna målbolaget utan att hela företaget faller. Integreringen av personalen i det köpta bolaget sker mycket snabbt vilket medför att man inte får ”vi- och dom-känsla”, utan skapar en helhet snabbt. En annan viktig aspekt vid värdering av kunder är att de kunder som målföretaget har skall passa WM-data; de skall efterfråga tjänster på områden där WM-data är starka och kan erbjuda kunderna nya tjänster som de ännu ej köper från målföretaget.

I samband med köp av konsultintensiva bolag är det centralt att söka identifiera målbolagets nyckelpersoner. Detta är särskilt viktigt vid mindre förvärv, där nyckelpersonerna är viktigare än kundstocken. Utan nyckelpersoner kan verksamheten svårligen fortlöpa på ett tillfredställande sätt, ty större delen av värdet på bolaget består av den kompetens som dessa sammanhållande nyckelpersoner besitter. Öberg anser att WM-data, vid deras mindre förvärv, förhållandevis enkelt kan hitta de personer som utgör målbolagets nyckelpersoner, då personalmaterian ej är mer omfattande än att man kan genomföra djuplodande intervjuer med de anställda. Vidare är det inte ovanligt att dessa nyckelpersoner sammanfaller med ägarna, varför man får god insikt i deras kompetens under förvärvets gång. I sådana fall söker man försäkra sig om att de gamla ägarna stannar i bolaget.

Det finns utöver intervjumetoden även möjlighet att granska lönelistor m.m. för att därigenom erhålla uppgifter, låt vara vaga sådana, om vilka som kan anses vara nyckelpersoner. Ett ytterliggare problem som Öberg nämner och som man måste väga in är att personalen i målföretaget kan vara överbetald. Framför allt finns nämnda problematik i mindre bolag som bildades under IT-yran. Dessa har i många fall väsentligt högre löneläge än WM-data. Problem kan uppstå om WM-data inte kan erbjuda dessa den lön eller den löneutveckling de vant sig vid vilket kan skapa missnöje och risk för avhopp.

Vid förvärvet av Novo Group kom dock skaran av nyckelpersoner att bli omfattande vilket innebar att man ej kunde vända sig till alla dessa före transaktionens genomförande. De personer som kontaktades vid förvärvet av Novo Group var endast styrelsen och de största aktieägarna, då bolaget var publikt noterat på börsen i Helsingsfors. WM-data erhöll dock viss information från VD:n i Novo Group då denne på bästa sätt kunde redogöra för hur

situationen såg ut i bolaget. Kretsen av informerade var sålunda snäv. Öberg hävdar att det, vid samtliga transaktioner, finns en poäng i att ej lansera sina idéer för tidigt till en större skara anställda, då dessa kan komma att agera annorstädes i sitt utövande av arbetsuppgifterna under den osäkerhet som då kan komma att uppstå. Denna företeelse är inte önskvärd för någon typ av köpare. Noterbart är vidare att då WM-data är ett noterat börsbolag finns det risk med informationsläckage vilket innebär att informationskretsen bör hållas så snävt som möjligt.

Vid köpet av Novo Group genomfördes, omgående efter att köpet genomförts, en genomgång av strukturen i Novo Group vilket innebar att nyckelpersonerna identifierades. Då Novo Group var ett publikt bolag innebar detta att nyckelpersonerna och ägarna inte sammanföll, vilket vanligen är fallet i mindre bolag. Sålunda fanns det inga möjligheter att låsa in nyckelpersonerna vid själva transaktionen med klausuler och andra dylika incitament. WM-data löste dock detta genom att omgående efter transaktionen belysa för de funna nyckelpersonerna att de hade goda utsikter att avancera inom WM-data inom en snar framtid. Vidare påpekade Öberg att man i WM-data även har ett optionsprogram för utvalda nyckelpersoner. Antalet som omfattas av dessa optioner är dock enkom 100 stycken av samtliga anställda, varför alla de man önskar hålla kvar i bolaget inte täcks in i optionsprogrammet.¹¹³

Vid transaktioner av denna storlek finns det, enligt Öberg, ej samma utrymme för anställda att säga upp sig och ta kunder med sig, då kontrakten mellan kunden och WM-data oftast innebär stora uppdrag vilka enskilda avhoppare ej kan ro i land. Generellt menar Öberg att WM-data arbetar med så pass stora kontrakt och kunder att möjligheten för enskilda konsulter att ta med sig kunder är små. Problemen är dock större vid köp av mindre bolag där risken finns att nyckelpersoner hoppar av och att dessa dessutom tar med sig kunder. Öberg konstaterar att WM-data inte gör förvärv om de inte kan försäkra sig om att kunderna och nyckelpersonerna stannar, med brasklappen att misstag ibland sker. Få nyckelpersoner har lämnat Novo Group efter förvärvet vilket, Öberg påpekar, även gäller för WM-datas övriga företagsförvärv. Transaktionerna har sålunda varit lyckade ur ett humankapitalperspektiv och värde har tillskapats.

113

WM-datas optionsprogram för nyckelpersoner sjösattes 2001 och skapades för att ge de berörda anställda samma mål som aktieägarna. Styrelsen i WM-data är dock ej berörd av optionsprogrammet. Se vidare kostnadskalkyler för optionsprogrammet i Årsredovisningen för verksamhetsåret 2005, s. 28 samt s. 67, not 27.

Öberg menar att förvärv inte är den enda strategin för WM-data att växa. Man har under ett antal år gjort en stor mängd förvärv, i stor utsträckning därför att man i spåren av IT-kraschen kunde få företag till bra priser. I dagens läge, där riskkapitalister driver upp köpeskillingen vid förvärv, menar Öberg att WM-data istället bör växa genom organisk tillväxt framgent. De genomförda förvärven har dock bemötts positivt av marknaden.