Olsson uttrycker att målet med ledningsgruppen är att den i framtiden ska kunna styra företaget utan hans direkta involvering samt arbeta med frågor rörande förbättringsområden i företaget. Olsson medger dock att han är medveten om att ledningsgruppen än så länge inte är delaktiga i den strategiska beslutsprocessen. Trots detta är ledningsgruppsmedlemmarna införstådda med att ledningsgruppens roll ska vara att leda verksamheten och styra företaget, vilket tyder på att direktiven har mottagits väl av ledningsgruppen.
I intervjun uppger Olsson även att han tillsatte ledningsgruppsmedlemmarna delvis med anledning av de olika kompetenser och erfarenheter de besitter. Under intervjuerna med medlemmarna i ledningsgruppen framgår på frågan gällande varför de har blivit tillsatta i ledningsgruppen att samtliga är tillsatta på grund av sina kompetenser. Då Olsson i tillsättningen av ledningsgruppen baserade valet av medlemmar på diversifierade kompetenser anpassade för ledningsgruppens framtida åtaganden, finns det här indikationer på att medlemmarna uppfattat sina roller på det sätt Olsson önskat. Vidare uppger Olsson att han vill att ledningsgruppen själva i framtiden ska ta mer ansvar för projekt och frågor i verksamheten utan hans direktiv. Även detta verkar medlemmarna införstådda med. Trots att förståelse från båda parter existerar verkar det här ha uppstått svårigheter. Medlemmarna tycks inte känna ett behov eller en motivation att ta sig an frågor på eget initiativ. Det kan ha att göra med att medlemmarna känner av Olssons kontrollbehov och därför är försiktiga med att ta för mycket eget initiativ. Vidare kan en bakomliggande orsak vara att alla ledningsgruppsmedlemmar har andra åtaganden i företaget vilka de har haft längre än sin roll i ledningsgruppen och därför väljer att prioritera dessa som sin primära roll.
5.4 Kommunikation och återkoppling
Rimler och Humphrey (1976) menar att det ska finnas en kontinuerlig kontakt mellan företagsledare och anställda för att ledaren ska kunna coacha och vara rådgivarande, något medlemmarna i ledningsgruppen menar att Olsson inte gör. Det är snarare ledningsgruppen som vänder sig till Olsson när de behöver assistans. Enligt Rimler och Humphrey (1976) kan en bristfällig kontakt mellan företagsledaren och den arbetsuppgiften delegeras till leda till att delegeringsprocessen misslyckas. Det vill säga, arbetsuppgiften utförs inte inom de ramar företagsledaren önskar. Dock uppger både Olsson och övriga medlemmar i ledningsgruppen att det finns en fortlöpande kommunikation mellan dem, delvis för att Olsson ska få en god uppfattning om vilken medlem som är lämpad för vilken uppgift men också för att ledningsgruppen ska kunna önska arbetsuppgifter. Det är snarare när arbetet är initierat som kommunikationen brister.
Samtliga ledningsgruppsmedlemmar uttrycker att Olsson inte ger tillräcklig återkoppling på deras arbete. Enligt Rimler och Humphrey (1976) är direkt återkoppling och bedömning för utförd arbetsuppgift en viktig aspekt av delegeringsprocessen för personlig utveckling. Då Olsson vill att ledningsgruppen i framtiden ska arbeta självständigt är det således rationellt att inkludera återkoppling i ledningsgruppens kontinuerliga arbete. Utan återkoppling riskerar ledningsgruppen hämmas i utvecklingen mot att växa in i Olssons önskade roll som självständig och företagsledande.
6. Slutdiskussion
Syftet med uppsatsen var att besvara forskningsfrågan; Vilka är de främsta överväganden som görs av entreprenören vid tillsättning av en ledningsgrupp samt under delegeringsprocessen av ansvar och arbetsuppgifter till ledningsgruppen i ett småföretag? Studiens resultat tyder på att kompetens och erfarenheter bland gruppmedlemmarna är ett primärt övervägande för entreprenören gällande kompositionen av ledningsgruppen och att ålder, kön och annan diversifiering kommer i andra hand. Vidare har ledningsgruppens tänkta roll och funktion i företaget varit ett avgörande övervägande när entreprenören arbetat med implementeringen.
För att undersöka mottagandet av delegeringen undersöktes även den kompletterande forskningsfrågan; Hur mottas entreprenörens delegering av ansvar och arbetsuppgifter av den tänkta ledningsgruppen? I detta fall har kommunikationen varit något bristfällig i förhållande till vad forskningen föreslår, vilket stundtals skapat otydlighet i företagets verksamhet. Entreprenörens återkoppling och instruktioner har varit det som främst försummats, medan
övergripande mål och strategier har framförts till och mottagits väl av ledningsgruppsmedlemmarna.
Genom detta gör vi två bidrag till litteraturen på forskningsområdet.
För det första; så vitt vi förstår är detta en av få studier som empiriskt utforskar och analyserar vilka entreprenörens främsta överväganden är vid tillsättning av en ledningsgrupp samt under delegeringsprocessen av ansvar och arbetsuppgifter till ledningsgruppen i ett småföretag. För det andra; vi tittar inte bara på hur entreprenören, utan också på hur ledningsgruppsmedlemmarna, upplever delegeringsprocessen.
En aspekt som inte berörts i uppsatsens studie, och som heller inte noterats i det teoretiska ramverket, är bland annat bransch- och marknadsfaktorer som kan göra att entreprenörens överväganden gällande ledningsgrupp och delegering eventuellt varierar och påverkas. Sofrosyne är ett tjänsteföretag med innovation som ett mål. Hade det varit någon skillnad ifall Sofrosyne istället var ett producerande eller forskande företag utan innovation som mål? Hade övervägandena gällande homogen eller heterogen ledningsgrupp sett likadan ut ifall företaget haft dubbelt så många anställda? Då uppsatsen varit tids- och resursbegränsad är dessa exempel något som vi inte kunnat applicera i denna studie och bjuder istället in vidare forskning på området om entreprenörens överväganden vid tillsättning av en ledningsgrupp samt under delegeringsprocessen av ansvar och arbetsuppgifter till ledningsgruppen i ett småföretag då detta visat sig vara ett relativt outforskat forskningsområde som samtidigt har en viktig roll inom småföretagande. För vidare forskning vore det intressant att studera hur skillnader i företag, exempelvis bransch, mognad och storlek, påverkar resultatet av en motsvarig studie då detta kan belysa ifall entreprenörens överväganden bör anpassas till rådande omständigheter. Vidare vore en flerfallsstudie intressant för att ge en bredare förståelse för skillnader mellan entreprenörers överväganden. Då kommunikation och återkoppling i detta fall var något bristfällig vore det också intressant att studera ett småföretag i vilken detta fungerar bra för att kunna belysa hur detta påverkar processen.
7. Referenser
Abrahamsson, L. (2000). Organisational Design in Small Companies - A Study of "Diffuse" Work Organisations. Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society Annual
Meeting, 44(10), 137-140.
http://dx.doi.org/10.1177/154193120004401003
Alford, P., & Page, S. J. (2015). Marketing technology for adoption by small business.
Service Industries Journal, 35(11/12), 655-669.
http://dx.doi.org/10.1080/02642069.2015.1062884
Allred, R. C. (2015). Delegation: The essential leadership skill. Accounting Today, 29(5), 12-12.
Brunninge, O., Nordqvist, M., & Wiklund, J. (2007). Corporate Governance and Strategic Change in SMEs: The Effects of Ownership, Board Composition and Top Management Teams. Small Business Economics, 29, 295-308.
http://dx.doi.org/10.1007/s11187-006-9021-2
Bryman, A., & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Stockholm: Liber AB.
Burns, P. (2001). Entrepreneurship and Small Business. New York: Palgrave Macmillan. Churchill, N. C., & Lewis, V. L. (1983). The five stages of small business growth. Harvard
Business Review, 61(3), 30-50.
Cope, J., Kempster, S., & Parry, K. (2011). Exploring Distributed Leadership in the Small Business Context. International journal of management reviews, 13(3), 270-285.
http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.2011.00307.x
Cuba, R. C., & Millbourn Jr., G. (1982). Delegating For Small Business Success. American
Journal Of Small Business, 7(2), 33-41.
Davidsson, P., Delmar, F., & Wiklund, J. (2001). Tillväxtföretagen i Sverige. Stockholm: SNS Förlag.
Dunne, T. C., Aaron, J. R., McDowell, W. C., Urban, D. J., & Geho, P. R. (2016). The impact of leadership on small business innovativeness. Journal of Business Research, 69(11), 4876– 4881.
http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.04.046
Eesley, C. E., Hsu, D. H., & Roberts, E. B. (2014). The contingent effects of top management teams on venture performance: Aligning founding team composition with innovation strategy and commercialization environment. Strategic Management Journal, 35(12), 1798-1817. http://dx.doi.org/10.1002/smj.2183
Eisenhardt, K. M. (1989). Building Theories from Case Study Research. The Academy of
Management Review, 14(4), 532-550.
http://www.jstor.org/stable/258557
Eisenhardt, K. M.. (2013). Top management teams and the performance of entrepreneurial firms. Small Business Economics, 40, 805–816.
http://dx.doi.org/10.1007/s11187-013-9473-0
Europeiska kommissionen. (2017). European Commission, Growth, Entrepreneurship and Small and medium-sized enterprises (SMEs), Business-friendly environment, What is an
SME?. Senast uppdaterad, 2017-04-04. [Hämtad 2017-04-04]
Hämtad från: http://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/sme-definition/ Freeman, S., & Varey, R. J. (1997). The effects of entrepreneur characteristics and
genderbased management and communication styles from an internal marketing perspective, within both a small and large business environmnent. Marketing Education Review, 7(3), 75-85.
Företagarna. (2012). Småföretagen draglok i 20 år. Rapport, Februari.
Företagarna. (2013). Välfärdsskaparna - En analys av småföretagens betydelse för
kommunernas skatteintäkter. Rapport, September.
Gjerløv-Juel, P., & Guenther, C. (2012). Heroes today - but what about tomorrow? Gazelles
and their long-term performance. Working paper available from SSRN.
http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2016798
Grieve Smith, J., & Fleck, V. (1987). Business Strategies in Small High-Technology Companies. Long Range Planning, 20(2), 61-68.
http://dx.doi.org/10.1016/0024-6301(87)90007-0
Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business
Review, 76(3), 55-68.
Gulati, R., & DeSantola, R. (2016). Startups Can’t Revolve Around Their Founders If They Want to Succeed. Harvard Business Review Digital Articles, 2016-03-04, 2-4.
Hill, C. W. L. (2007). INTERNATIONAL BUSINESS - Competing in the Global Marketplace. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Holmström, C. (2017). Företagens storlek. Ekonomifakta.se. [Hämtad 2017-04-13] Jason, C., Kempster, S., & Ken, P. (2011). Exploring Distributed Leadership in the Small Business Context. International Journal of Management Reviews, 13(3), 270-285.
http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.2011.00307.x
Kachlami, H., & Yazdanfar, D. (2016). Determinants of SME growth: The influence of financing pattern. An empirical study based on Swedish data. Management Research Review, 39(9), 966-986.
http://dx.doi.org/10.1108/MRR-04-2015-0093
Klenke, K. (2016). Qualitative research in the study of leadership. Emerald Group Publishing Limited: Bingley, United Kingdom.
Krakowski, S., & Bager-Sjögren, L. (2016). The Swedish start-up firms of 1997 - Growth dynamics from a 14-year perspective. Tillväxtanalys, rapport 2016:07.
Lee, N. (2013). What holds back high-growth firms? Evidence from UK SMEs. Small
Business Economics, 43(1), 183–195.
http://dx.doi.org/10.1007/s11187-013-9525-5
Leitch, C. M., & Volery, T. (2017). Entrepreneurial leadership: Insights and directions.
International Small Business Journal, 35(2), 147–156.
http://dx.doi.org/10.1177/0266242616681397
Maltsev, E. (2016). Dynamics of the Entrepreneur's Role Composition. Amity Global
Business Review, Feb(11), 7-14.
Mariotti, S., & Glackin, C. (2012). Entrepreneurship & Small Business Management. New Jersey: Pearson Education Inc.
Martin, W., McKelvie, A., & Lumpkin, G. (2016). Centralization and delegation practices in family versus non-family SMEs: a Rasch analysis. Small Business Economics, 47(3), 755-769.
http://dx.doi.org/10.1007/s11187-016-9762-5
Mattsson, B. (1992). Ledningsgruppen: så kan den utvecklas. Stockholm: Almqvist & Wiksell ekonomi förlag.
Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives - Designing effective organizations. New Jersey: Prentice-Hall Inc.
Persson, H. (2004). The survival and growth of new establishments in sweden, 1987-1995.
Small Business Economics, 23(5), 423-440.
http://dx.doi.org/10.1007/s11187-004-3992-7
Poldahl, A., Wikstedt, S., & Åhman, J. (2010). De små och medelstora företagens ekonomi
2008. Statistiska Centralbyrån, NV 19 SM 1004.
Rimler, G. W., & Humphreys, N. J. (1976). SUCCESSFUL DELEGATION-A MUST FOR SMALL BUSINESS. Journal Of Small Business Management, 14(1), 42-45.
Sato, Y. (2012). Dynamic Investment Models, Employment Generation and Productivity – Evidence from Swedish Data. Diss., Göteborgs universitet. Handelshögskolan.
Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2012). Research Methods for Business Students. Harlow: Pearson Education Limited.
SCB. (2017). Statistikdatabasen, Näringsverksamhet, Företagsdatabasen. Hämtad från: http://www.statistikdatabasen.scb.se/pxweb/sv/ssd/START__NV__NV0101/?rxid=cf5dd2de-e846-4019-8745-db3b20127083
Scott, M., & Bruce, R. (1987). Five Stages of Growth in Small Business. Long Range
Planning, 20(3).
https://dx.doi.org/10.1016/0024-6301(87)90071-9
Statens Offentliga Utredningar. (1998:77). Kompetens i småföretag Småföretagsdelegationens rapport 3.
Ştefan, M., & Sâmbotin, L. (2010). THE DELEGATION PROCESS: A USEFUL MANAGEMENT TOOL. Agricultural Management / Lucrari Stiintifice Seria I,
Management Agricol, 12(2), 1-4.
Verhees, F. J. H. M., & Matthew M. T. G. (2004). Market Orientation, Innovativeness, Product Innovation, and Performance in Small Firms. Journal of Small Business
Management, 42(2), 134–154.
http://dx.doi.org/10.1111/j.1540-627X.2004.00102.x
Wang, Y., & Poutziouris, P. (2010). LEADERSHIP STYLES, MANAGEMENT SYSTEMS AND GROWTH: EMPIRICAL EVIDENCE FROM UK OWNER-MANAGED SMEs.
Journal of Enterprising Culture, 18(3), 331-354.
http://dx.doi.org/10.1142/S0218495810000604
Ylinenpää, H., Johansson, B., & Johansson, J. (2006). Ledning i småföretag. Lund: Studentlitteratur.