Det politiska perspektivet

För att exemplifiera det politiska perspektivet använder vi oss av Hedberg & Jönssons (1978) modell (se tabell 1) för hur systemvetarens roll har utvecklats genom tiderna. Modellen visar att utvecklingen av informationssystem inte sker separat, utan både påverkar och påverkas av den organisation den sker i.

Mognadsfaser Uppdrag Syfte Organisationsdesign Designers

Första fasen Designa IS … för att utforska den nya

teknologin

Som en överraskning Pionjärer Andra fasen Designa IS

med försiktighet … för att minimera sociala följder Av misstag ”Skräddare”

Tredje fasen Designa IS med

avsikt

… att förändra

organisationer ^{Genom medvetet} handlande ^{”Förändrings-}förvaltare” Fjärde fasen Delaktighet

i design av IS … för att skapa lärande organisationer Självdesignande, i ständig utveckling Finns ej

I begynnelsen (första fasen) var informationsteknologin, med betoning på teknologin, det främsta. Det fanns massor med nya spännande leksaker för datormänniskorna att utforska användningen av. Att leksakerna sedan visade sig påverka de verksamheter och människor som använde sig av dem hade ingen riktigt räknat med.

Genom att lära sig av problem som uppkommit, med bland annat implementeringar, förändrades rollen för designers till att bli ”den informerade och beaktande skräddaren” (andra fasen). Designers i andra fasen studerar organisationen som skall ha det kommande systemet och skräddarsyr en lösning. Hänsyn tas till arbetsmiljö och sociala aspekter i organisationen. Projektgrupper, där både systemutvecklare och experter från organisationen ingår, försöker med gemensamma ansträngningar formulera krav på och önskemål inför det planerade IT-systemet. Användarmedverkan är också ett medel för att underlätta processen med att implementera IT-systemet i organisationen.

När de som designade system såg att organisationer ofta förändrades på grund av införda IT-system, ändrades återigen deras roll (tredje fasen). När komplexiteten i att integrera ett IT-system med en organisation blev uppenbar, var det rollen som den mer ödmjuke förändringsförvaltaren som tog form. Begrepp som förändringsprocess, organisationsutveckling och lärande organisationer blev vanliga i dessa sammanhang.

Om dessa tre faser är verklighetsanknutna, visar de att kunskap om teknologins påverkan på organisationer och individer kan leda till att IT-system designas med mer ansvar, vidgade perspektiv och nya roller för systemutvecklare och IT-avdelningar.

Den fjärde fasen visar enligt Hedberg & Jönsson, en tänkbar framtid. IT-systemen designas genom ett gemensamt deltagande inom en organisation för att öka lärandet. Organisationen tar själv hand om designen av sin ständiga utveckling och den renodlade designern blir överflödig.

Hedbergs systemutvecklingsmodell visar med önskvärd tydlighet på behovet av ett politiskt perspektiv i utvecklingsprocessen då det oftast är många intressen som behöver jämkas ihop för att största möjliga tillfredsställelse ska uppnås av alla inblandade parter.

3.2.4 Övriga teorier inom det rationella perspektivet

Mackenzies (1989) teori är bra, men för att ge en fylligare bild av det rationella perspektivet har vi även tagit med andra teorier som faller in under samma perspektiv. Först Nadler & Tushmans (1989) teori om olika typer av förändringar som kan ske inom en organisation, och eftersom information och kunskap är en väsentlig del av det rationella perspektivet, sedan Evan & Wursters (2000) teori om Richness & Reach, det vill säga hur kommunikation och informationsspridning påverkas av det medium de sker inom.

Nadler & Tushman betraktar organisatoriska förändringar utifrån två grundläggande dimensioner; (1) stegvisa och strategiska förändringar samt (2) reaktiva och proaktiva förändringar.

Strategiska och stegvist växande förändringar. Vissa förändringar påverkar enbart några

delar av organisationen. Stegvist växande förändringar sker oavbrutet i organisationer men det behöver för den delen inte vara små förändringar. Det kan till exempel vara förändringar i organisationsstrukturen, introduktion av ny teknologi etc.

Andra förändringar påverkar hela organisationen och omdefinierar hela organisationens ”varande” eller förändrar ramverket för organisationen inklusive strategi, struktur, människor, processer etc. Den här typen av förändring kallas strategisk förändring.

Reaktiva och proaktiva förändringar. En orsak till många organisationsförändringar är

externa händelser. De händelser som ”tvingas” på organisationen kallas reaktiva. En annan orsak är att ledaren tror att vissa förändringar kommer att krävas i framtiden för att klara konkurrensen. Dessa kallas för proaktiva (Jämför kapitlet Övriga teorier inom det

politiska perspektivet med King & Thompson (2000) som även han använder sig av dessa

begrepp).

Dessa fyra begrepp; stegvisa, strategiska, proaktiva samt reaktiva förändringar har sedan kombinerats för att skapa en matris över olika kombinationer av förändringar (se tabell 2).

Förändringar Stegvist växande Strategiska

Proaktiva Finjustering Omorientering

Reaktiva Anpassning Omskapande

Tabell 2-Typer av organisationsförändringar (Nadler & Tushman, 1989)

Förändringar som är stegvist växande och proaktiva kallas finjustering och innebär en modifiering av vissa komponenter för framtida händelser. Stegvist växande och reaktiva förändringar kallas anpassning. En strategisk förändring som sker med tanke på framtida händelser kallas omorientering, och en förändring som sker till följd av omedelbara krav kallas omskapande.

All utveckling inom en organisation innebär en lärandeprocess för organisationen i fråga. En lärande miljö uppmuntrar ömsesidig förståelse och vinster av relationen. För att lära måste organisationen också lära sig av med gammalt vetande. Hamel & Prahalad (1984) menar också att först måste allt gammalt vetande ut innan nytt vetande kan läras in;

• Organisationers lärande är större än summan av medlemmarnas lärande. • Grupperingens miljö är viktig.

• Möjligheten att lära påverkas av miljöns turbulens, organisationens struktur, lämpligheten av organisationens strategi och den kulturella styrkan.

Hur kunskap kommuniceras inom organisationen är en kritisk faktor för i vilken grad

information förmedlas med fysiska hjälpmedel finns det en grundläggande lag som styr informationens ekonomi; det sker en universell kompromiss mellan informationens

Richness & Reach (Evans & Wurster, 2000).

Richness

Reach

Figur 11-Richness & Reach (Evans & Wurster, 2000)

Reach innebär helt enkelt antalet människor som utbyter information. Definitionen av informationens Richness är lite mer komplex. Den berör sex aspekter av information:

• Bandbredd, eller mängden information som kan förflyttas från avsändaren till mottagaren under en given tidsperiod. Aktielistor är smalbandiga; en film är bredband.

• I hur hög grad informationen kan skräddarsys: Ett reklamavsnitt på TV är mindre skräddarsytt än en personlig försäljningssituation, men når fler människor.

• Interagerande: Det är möjligt att föra en dialog i en liten grupp, men för att nå miljoner måste budskapet bestå av en monolog.

• Tillförlitlighet: Information är tillförlitlig när den utbyts i en liten grupp av pålitliga individer, men inte när den cirkulerar i en större grupp bestående av främlingar.

• Säkerhet: Managers delar enbart ut högkänslig affärsinformation i möten bakom stängda dörrar, men de delar med sig mindre känslig information till en bredare publik.

• Aktualitet: På Wall Street, där varje sekund räknas, har en del mäklare omedelbara rapporter, en större grupp av finansiella institutioner får rapporter med tre till femton minuters förseningar, och de flesta investerarna får sina rapporter med åtminstone femton minuters försening.

Det är möjligt att dela extremt rik information med ett mycket litet antal personer och mindre rik information med ett större antal personer, men det har varit omöjligt att simultant dela så mycket Richness & Reach som man har velat (Med uppkomsten av alltmer sofistikerade och avancerade datorsystem kan en viss modifiering av teorin bli nödvändig).

För att kommunicera rik information krävs det närhet (människor som arbetar geografiskt nära) eller ordentliga kanaler (som datornätverk). Kostnaden för, eller de fysiska begränsningarna med de här kanalerna begränsar dock antalet personer som har tillgång till informationen. Å andra sidan medför kommunikation med en stor publik ett kompromissande med informationens kvalitet.

Inom ett företag baserar sig traditionella koncept som kontrollräckvidd och hierarkiskt rapporterande på det faktum att kommunikation inte kan vara rik och ha bred räckvidd samtidigt. Arbeten struktureras för att kanalisera rik kommunikation bland några få personer som står i hierarkiska relationer till varandra (uppåt eller nedåt), och bredare kommunikation sker genom de indirekta vägarna i den organisatoriska pyramiden.

Relationer såväl mellan och inom företag som med kunder; lojalitet till en produkt eller

en arbetsgivare och förtroende till en person eller ett märke är alla produkter av rikt utbyte av information mellan personer. Genom att göra på det här sättet minskar de dock

räckvidden i sina valmöjligheter.