Dilemman som uppstår i arbete på HVB-hem för ensamkommande flyktingbarn

Utifrån intervjuerna med både personal och enhetschefer har det framkommit att de står inför olika dilemman på arbetsplatsen. Dessa dilemman skapar en problematik som kan påverka den psykosociala arbetsmiljön. Alla dilemman har en gemensam nämnare; de diffusa och svårtolkade regelverken. Dock kan det urskiljas vissa aspekter som skiljer dem åt. Dessa har identifierats som: formella regler och den faktiska arbetssituationen; att vara en känslomänniska på arbetsplatsen och att vara professionell; samt olika tolkningar av den enskilda individens behov. Dessa dilemman kommer att beskrivas i koppling till den psykosociala arbetsmiljön och hur osynligt arbete präglar arbetssituationen för personal och enhetschefer på HVB-hem för ensamkommande flyktingbarn. 5.3.1 Formella regler och den faktiska arbetssituationen

Det första dilemmat som påverkar den psykosociala arbetsmiljön visar på vissa givna regler som personalen måste följa, och som vissa respondenter beskriver som diffusa och svårtolkade. Personal uttrycker i hänseende till detta att man ibland vill göra mer för en ungdom än vad reglerna tillåter en att göra. Detta kan exemplifieras med följande uttalande:

P3: Det har jag också tänkt på att med körkort och övningskörning, som jag har förstått det får vi inte involvera oss privat så med dom, men där kan jag tycka att det är svårt för man skulle vilja, men då som jag förstår får man inte göra det. Typ samma sak, man skulle vilja om man vet att de kanske inte har det kontaktnätet och det skulle behövas för att de ska få jobb.

Det finns tillfällen där frustration uppkommit hos personal på grund av regelverk och beslutsfattande från högre instanser. Vid diskussion kring situationen i slutet av 2015 om

24 flyktingströmmarna talade en respondent om känslan att känna sig maktlös över situationen som var:

P2: [....] Så det är ju jobbigt att tänka på det där men jag kan ju inte påverka det heller så man får försöka göra det bästa utifrån den situation som är.

Det blir problematiskt för personal som är i det direkta arbetet med ungdomarna, eftersom det är personalen som måste hantera och praktisera besluten som tagits av högre instanser. Detta sätter höga krav på arbetstagaren men ger dem låg kontroll över situationen eftersom de har små möjligheter att påverka de regelverk som styr arbetsplatsen, vilket påverkar den psykosociala arbetsmiljön.

Enhetscheferna beskriver i likhet med personalen, upplevelsen av att regelverk och riktlinjer ibland är diffusa och svårtolkade. Som en av enhetscheferna sade:

E2: [....] det är ju ganska luddiga vägledningar, det står att ungdomen ska må bra och vad innebär det? Eller att den ska vara trygg, eller att det ska vara personaltäthet så att ungdomen är trygg, men

det säger ju ingenting om hur mycket personal det behövs vara [...] och för ungdomarna finns det

ju massa vad vi ska tillgodose [....].

Vidare talar en av enhetscheferna om att det finns tydliga gränser i vilket ansvar varje myndighet har, men att arbetet inom dessa gränser är mer otydligt. Detta ger enhetscheferna ett handlingsutrymme som de anser är både positivt och negativt. Det positiva är att det finns ett handlingsutrymme där enhetscheferna kan vara med och påverka sin verksamhet samtidigt som det negativa är att enhetscheferna ställs inför ett dilemma där rätt beslut måste fattas.Detta gör att det ställs höga krav på enhetscheferna när man inte vet vad som är rätt beslut att fatta. När regelverken är komplexa och svårtolkade påverkar det även hur mycket kontroll enhetscheferna upplever att de har över arbetssituationen. Detta är något som påverkar den psykosociala arbetsmiljön när kraven som ställs ibland kan vara svåra att uppnå och brist på kontroll kan upplevas.

Enhetscheferna uttrycker att de ska finnas där, stödja personalmed tydliga riktlinjer samtidigt som det är viktigt att kunna släppa på tyglarna, förlita sig på personalens kompetens och låta de vara kreativa på arbetsplatsen. Enhetscheferna talar om detta som nödvändigt för att personalen och verksamheterna ska utvecklas, för att ge personalen möjligheten att kontrollera sin arbetssituation, men också för att enhetscheferna ska kunna portionera ut arbetsuppgifter för att det inte ska bli för mycket för dem själva. Som en av enhetscheferna uttryckte det:

25

E2: [....] jag tror det är viktigt att läsa av och våga ge dem ansvar, annars kan vi gräva en grop åt oss själva och jobba ihjäl oss.

Enhetscheferna har dock uttryckt att vid krissituationer, exempelvis vid flyktingströmmarna i slutet av 2015, har det inte varit lika uppskattat av enhetscheferna att släppa på tyglarna för mycket till sina anställda. De uttrycker att detta ibland skapat mer arbete för de själva som blivit svårt för dem att hantera, vilket kan ha en negativ inverkan på deras psykosociala arbetsmiljö. Som en av enhetscheferna uttryckte det:

E2: Och vi har ju alltid uppmuntrat personal till att vara kreativ men då [syftar till flyktingströmmarna] tror jag att vi inte riktigt uppskattade den biten att vara kreativ för det blev för mycket. Vi tänkte ju hela tiden att nu måste vi ta till vara på det kreativa, men det blev drygt på nått vis. Vi hade tänkt så många varv också på nått sätt äntligen landat i nått, så kommer nånting annat.

5.3.1.1 Gräsrotsbyråkrati

Gräsrotsbyråkrati innefattar arbetet som gräsrotsbyråkrater utför (Lipsky, 2010). I detta fall kan personal och enhetschefer ses som gräsrotsbyråkrater, där personal arbetar med ungdomarna och enhetscheferna arbetar med personalen. Gräsrotsbyråkraterna måste anpassa sig till de regler och besluts som fattas på politisk nivå, vilket ställer krav på den enskilda arbetstagaren. Detta kan vara problematiskt för både personal och enhetschefer eftersom det i viss mån begränsar handlingsutrymmet och ger de mindre kontroll över arbetssituationen, vilket i sin tur kan påverka den psykosociala arbetsmiljön.

Lipsky (2010) talar om handlingsutrymmet som uppkommer i tolkningen av regelverken, hur det är positivt för gräsrotsbyråkraterna; de är bäst lämpade att ta beslut då de har kravet att implementera beslut. Detta stödjer enhetschefernas uppfattning om att handlingsutrymmet kan vara positivt när det ger en chans att påverka arbetsplatsen. Regelverken kan dock vara negativa när enhetschefer nekas utföra arbete som de anser är det bästa för verksamheterna, något som kan vara negativt för deras psykosociala arbetsmiljö eftersom det begränsar deras kontroll över arbetssituationen. Som enhetscheferna uttryckte, har de inte alla mandat och måste förhålla sig till de regelverk och beslut som tas på en högre nivå.

Lipskys (2010) resonemang om att ett större handlingsutrymme är positivt, går emot en del av personalens uppfattningar, eftersom de anser att det blir mer problematiskt med ett handlingsutrymme när regelverken är diffusa och svårtolkade. Detta kan tyda på en begränsning av kontroll över arbetssituationen, vilket kan påverka den psykosociala arbetsmiljön. Som en av personalen uttryckte i frågan om handlingsutrymmet skapar en otrygghet på arbetsplatsen:

26

P7: Otydligheter är väl alltid begränsade. Ju mer raka de är ju mer vad man vet vad som gäller skapar ju förutsättningar för tryggare arbete [....].

Dessa diffusa regelverk kan vara problematiska i arbetet mellan personal och ungdomar, eftersom regelverken har en stor påverkan på arbetssituationen i relation till de krav som ställs och den kontroll som arbetstagarna behöver. Vidare skapas en problematik i hur regelverken ska tolkas för vad som ska ingå i yrkesrollen vid arbete på HVB-hem för ensamkommande flyktingbarn, samt hur osynligt arbete uppkommer på arbetsplatsen. Detta kommer att analyseras i relation till känsloarbete och den professionella yrkesrollen.

5.3.2 Att vara känslomänniska och ‘professionell’ på arbetsplatsen

I arbete på HVB-hem för ensamkommande flyktingbarn har det visa sig att personalen står väldigt nära ungdomarna. En av personalen uttryckte att hen tror att ungdomen ser personalen som viktig, att de har en stor roll i ungdomarnas liv och detta kanske inte alltid är något som ungdomarna reflekterar över. Som en av respondenterna sade:

P10: Jag tror vi betyder mycket mer för dom än vad dom själva förstår.

Personalen har reflekterat över hur de blir ett bollplank för framförallt känsloroch hur alltid finns tillgängliga för ungdomarna. Detta tydliggör hur personalen utför osynligt arbete när dessa delar i arbetet inte är något som synliggörs eller identifieras. Som en respondent uttryckte det:

P9: [....] en del ser en som mer som stöd i när man vill ha frågor och svar, hjälp eller vägledning och vissa andra är ju väldigt tighta, dom har ju ingen familj eller syskon här och då blir dom andra som är på boendet, både personal och ungdomar, blir som en familj.

Personalen har ett känslomässigt engagemang gentemot ungdomarna; de bryr sig om dem och vill alltid ungdomarnas bästa. Detta uttrycker respondenterna att de gör genom att visa sin närvaro genom att bry sig om ungdomarna. Detta tyder på ett osynligt arbete som resulterar i en god relation mellan personal och ungdomar, vilket är nödvändigt för att skapa en god tillvaro för ungdomarna på boendena. Dessa resonemang har varit återkommande under intervjutillfällena med personal, vilket tyder på att relationerna blir genuina:

P1: Jag tror att det är om man genuint bryr sig eller inte, jag tror att det bara är nånting man utstrålar eller nått.

En av respondenterna talade om att det ibland är svårt att vara helt yrkesskicklig, att man i många fall blir väldigt personlig. Det är viktigt att förstå att personalen på en sådan arbetsplats blir

27 känslomässigt engagerad, vilket tyder på ett osynligt arbete. En respondent uttryckte att det i många fall inte går att arbeta som en “robot” med denna målgrupp. Som hen sade:

P7: [....] och då får man ju acceptera att vissa är som dom är och vi kan liksom inte bara vara robotar, utan vi är ju här för att vi är dom människor vi är och vill hjälpa dom människor som är här [....].

Kohli (2006) diskuterar hur man personligen hanterar arbetet med asylsökande barn och ungdomar och hur detta tenderar till starkt emotionellt deltagande. Detta är något som återkommer när respondenterna talar om de relationer som skapas på arbetsplatsen och hur man fattar tycke för ungdomarna. Personalens reflektioner tyder på ett osynligt arbete av emotionellt engagemang där personal vid vissa tillfällen har svårigheter att släppa arbetet efter avslutat pass. Vissa talar om att de har lättare att koppla bort arbetet när de går hem eftersom det hjälper att ha förtroende för sina kollegor medan en annan respondent reflekterade:

P1: Jag har svårt att släppa arbetet om jag märker om någon är ledsen, bara det lilla, det tar jag med mig hem litegrann. även fast det inte är något märkvärdigt, så märker jag att jag tänker så.

Det emotionella engagemanget tyder på ett osynligt arbete som personal utför som gör att det i vissa fall är svårt att släppa arbetet. Det emotionella engagemanget kan ses som positivt eftersom det resulterar i glädje och goda relationer till ungdomarna, samtidigt som det ibland gör arbetet svårt att hantera när det är problematiskt att finna balansgången mellan att vara känslomänniska och ’professionell’. Detta är något som kan påverka den psykosociala arbetsmiljön eftersom det blir en problematik kring hur personal hanterar personliga känslor och den faktiska arbetssituationen. Vid diskussion kring detta dilemma tar en respondent upp hur det hjälper att hantera sina personliga åsikter och känslor genom att ingå i en professionell roll. Som hen sade:

P4:[....] att man från personalstyrkan sätter det i större perspektiv, då kan jag tycka att det blir lättare att hantera ändå. Då går man in i en professionell roll istället, att det tar över.

Personalen är därmed medveten om att känslomässigt engagemang existerar på arbetsplatsen och att de måste finna en yrkesmässig roll där de eventuellt måste undanhålla vissa känslor och personliga åsikter. Detta kan vara utmanande eftersom hela arbetssituationen kan bli emotionellt påfrestande för arbetstagarna.

5.3.2.1 Känsloarbete

Hochschilds (2012) teori om känsloarbete beskriver att det på vissa arbetsplatser är lätt att bli känslomässigt involverad på det sätt som respondenterna är i denna studie. Hur man på djupet faktiskt bryr sig om ungdomarna, vilket tyder på ett osynligt arbete när denna omtanke för

28 ungdomarna blir en del av arbetet för personalen. Detta skapar en problematik om vilket förhållningssätt man ska inta på arbetsplatsen och att det ibland är nödvändigt att undanhålla vissa känslor för att kunna inta en professionell yrkesroll och för att uppnå en god psykosocial arbetsmiljö.

Respondenternas resonemang visar dilemmat om känsloarbete på denna arbetsplats och att det blir en utmaning att behålla en yrkesmässig roll samtidigt som man personligen är känslomässigt involverad i ungdomarna. Ett synsätt är att personalen ska arbeta som en “robot” utan känslor, vilket tyder på ett tillvägagångssätt för att uppnå kontroll över arbetssituationen. Detta har respondenterna uttryckt som svårt på denna arbetsplats.Detta är något som en respondent uttryckte; att det kan bli för påfrestande om man är för känslomässigt involverad i sitt arbete och att det därmed är nödvändigt att inta en yrkesmässig roll på arbetsplatsen:

P9:[....] vid vissa speciella händelser kanske man funderar en extra vända men jag själv har inställningen att jag inte kan gå hem och fundera på jobbet för då, det blir för jobbigt [....]

Detta känslomässiga engagemang som personalen har gentemot ungdomarna tyder på ett osynligt arbete. Vilket är något som kan upplevas som ett dilemma; där regler begränsar det känslomässiga utrymmet för personalen i bemötandet med ungdomarna eftersom personalen bör inta en yrkesmässig roll. Detta dilemma är en del av vad som kan påverka den psykosociala arbetsmiljön eftersom den påverkar hela arbetssituationen för personal på HVB-hem för ensamkommande flyktingbarn.

5.3.3 Att se den enskilda individens behov utifrån olika perspektiv

Ungdomarnas behov var något som diskuterades under samtliga intervjutillfällen. Det finns dock en viss oklarhet i vad som är det faktiska behovet; att olika aktörer har olika förståelse av vad behoven är och hur de ska uppfyllas. Detta kan ses i Ottossons et al. (2012) studie om socialarbetare som beskriver en spänning mellan att arbeta för att skydda barnets bästa intressen och organisatorisk effektivitet. En del aktörer i Ottossons studie använder sig av FN:s konvention för barnens rättigheter som riktlinje i sitt arbete, medan andra använder sig av Migrationsverkets prioriteringar för praktiska lösningar (2012:261).

Respondenterna har uttryckt hur de organisatoriska regelverken på arbetsplatsen ibland styr vad som ska tillgodose ungdomarnas behov. Detta gör att personalen ibland står inför dilemmat att förhålla sig till de regler som finns samtidigt som de anser att mer skulle behöva göras för att

29 uppfylla ungdomens behov. När personalen inte alltid har kontrollen att göra det man anser skulle vara det bästa för att uppfylla ungdomarnas behov kan den psykosociala arbetsmiljön påverkas. Vidare talar några respondenter om att kommunerna ställer krav på flyktingmottagandets effektivitet; att ungdomen ibland faller mellan stolarna och deras behov glöms bort. Man glömmer bort att det handlar om människor. Som en respondent sade:

P5: [....] men det tråkiga är ju att man fortfarande pratar bara siffror, hur många siffror, hur många antal, eller hur?

Vissa regelverk skapar därmed problematiska och jobbiga situationer för personal och ungdomar. Det uppstår ett dilemma kring hur personal ska förhålla sig till de regelverk som finns för att tillgodose ungdomarnas behov, vilket kan bidra till brist på kontroll för personalen. Som en av respondenterna uttryckte det under en diskussion om Migrationsverkets betydelse för arbetsplatsen:

P2: Det blir ju med Migrationsverkets regelverk är ju väldigt jobbigt för våra ungdomar, de måste vänta lång tid för att få svar och måste gå igenom jobbiga intervjuer och sådär men det är inget som vi kan påverka ändå. [....].

För att tillgodose personalens behov på arbetsplatsen och för att skapa en god psykosocial arbetsmiljö är det nödvändigt med ett fungerande ledarskap, vilket både personal och enhetschefer diskuterat. Både enhetschefer och personal beskriver relevansen av att det är viktigt med ett fungerande ledarskap vid krissituationer och att ledarskapet ska vara närvarande. Kommunikation och informationsbyte mellan ledarskap och personal är något som båda parter anser viktigt för att främja en god arbetsplats. Personal och enhetschefer ska kunna finna stöd hos varandra. En respondent bland personalen uttryckte vikten av att kunna känna tillit till sin chef:

P2: När du känner dig osäker själv och du är här och det är liksom rörigt och du vet inte riktigt vad du ska göra så betyder det ju jättemycket för dig som anställd att du har en chef och du vet att du kan lita på att den chefen löser det här.

Enhetscheferna talar om att det är viktigt att finnas tillgänglig för sin personal, där personal kan komma med stora och små frågor eller funderingar. Ibland handlar det inte om att lösa saker och ting, utan enhetscheferna uttrycker att det ibland räcker med att endast lyssna på vad sina anställda har att säga och bekräfta dem utifrån deras tankar och behov, att finnas där som ett stöd. Vidare beskriver en av enhetscheferna:

30

E2: Ska man säga nånting i grunden så är det väl att på nått sätt se dom runt omkring en, sen kanske man inte kan lösa allting men visar man att man ser personer och vad dom vill få fram även fast man inte kan lösa det direkt [....]

Enhetscheferna uttrycker det som viktigt att låta personalen utveckla; det är lika viktigt att enhetschefer känner tillit till sin personal som personal känner tillit till sin enhetschef. I denna ömsesidiga relation har personalen reflekterat över att det är viktigt att ledarskapet identifierar personalens arbete, även det arbete som inte direkt syns i arbetsbeskrivningarna. Som en av dem uttryckte det:

P5: Jag tänkte på att det här måste ju också komma fram, hur man måste identifiera folk i personalen, så att liksom inte alla, ja men, alla gjorde ett jättebra jobb.

Enhetscheferna diskuterade hur de måste kunna lämna ifrån sig ansvar, ställa krav och låta sin personal vara kreativ och låta dem känna att de har kontroll över sitt arbete samtidigt som de får stöd av ledarskapet i arbetet. Detta kan bidra till upplevelsen av en god psykosocial arbetsmiljö. Utifrån dessa dilemman har vi sett att osynligt arbete är ett återkommande begrepp till upplevelsen av arbetssituationen. Det är därmed högst aktuellt att studera detta begrepp i relation till krav-kontroll-stöd modellen och upplevelsen av att arbeta på HVB-hem för ensamkommande flyktingbarn.