Till att börja med vill vi understryka att vi inte intervjuat alla medarbetare som genomfört de agila medarbetarsamtalen och inte heller medarbetare från alla avdelningar på företaget. Eftersom vi bara undersökt ett fåtal avdelningar på X AB är det således svårt att dra generella slutsatser om andra företag som använder sig av agila medarbetarsamtal. Vi vill dock poängtera att det inte är så många medarbetare som genomfört de agila medarbetarsamtalen på X AB, vilket gjorde vårt urval mer begränsat. Nedan följer en diskussion kring vår studies resultat i relation till studiens syfte och vi har därför strukturerat diskussionen med hjälp av våra frågeställningar. Vi för även en kritisk reflektion kring den agila arbetsmetodens påverkan på samhällskaplig nivå.
Vad innebär den agila metoden och hur upplever medarbetare på X AB implementeringen av de agila medarbetarsamtalen vad gäller förändringsprocess och kommunikation?
Som nämndes i resultatet upplever informanterna i det stora hela att det agila fenomenet är något situationsanpassat och flexibelt. Det agila samtalet är menat att anpassas till organisationens mål som hela tiden kan förändras beroende på vad som sker i omvärlden. Hur de agila medarbetarsamtalen är utformade skiljer sig däremot mellan olika avdelningar. Resultatet visade även att övergången från traditionella medarbetarsamtal till agila medarbetarsamtal på X AB inte kommunicerats ut tillräckligt på alla avdelningar. Kommunikationsbristen har lett till att vissa avdelningar inte fått med sig alla medarbe-tare i förändringsprocessen och i de agila samtalen.
De största skillnaderna gällande utformningen av de agila samtalen finner vi i hur ofta samtalen sker och hur de är uppbyggda. På vissa avdelningar sker de agila medarbetarsamtalen genom inbokade möten var tredje till var fjärde vecka. På andra avdelningar bokas inte de agila medarbetarsamtalen in. Medarbetarna får själva ta kontakt med chefen om de behöver prata och vise versa. Varje vardagligt samtal där medarbetare kommunicerar ses även som ett agilt samtal. När en ny förändring sker inom en organisation, som när de agila medarbetarsamtalen infördes, är det viktigt att medarbetarna är med på den förändring som sker. Vi menar att när de agila medarbetarsamtalen i början av en förändring fungerar olika på olika avdelningar och när informationen om implementeringen av de agila samtalen inte är tillräcklig, kan det påverka en viss förvirring hos medarbetarna. I resultatet kom det fram att det finns en kommunikations-brist på X AB gällande införandet av de agila samtalen och att många medarbetare inte förstod syftet med det agila samtalet. Den största förvirringen bland medarbetarna uppstod där de agila samtalen inte bokades in, utan skedde i det dagliga arbetet. Medarbetarna i dessa sammanhang förstod inte alltid att det agila samtalet faktiskt var ett medarbetarsamtal. Det fanns även medarbetare på samma avdelning som upplevde att de antingen utgick från frågor under samtalen eller att de inte hade några frågor alls att utgå ifrån. För att minska den förvirring som kan uppstå menar vi att en idé kan vara att vid införandet av de agila medarbetarsamtalen, bygga upp en gemensam plan för hur samtalen ska vara utformade. Sedan tänker vi att det är viktigt att alla avdelningar till att början med följer denna plan och att alla medarbetare får ordentlig information om förändringen. Vi menar att detta skulle fungera som en testperiod där alla medarbetare ska vara med på resan och att medarbetarna och cheferna efter testperioden tillsammans utvärderar vad som har fungerat och inte fungerat. När alla medarbetare förstår vad de agila medarbetar-samtalen innebär kan avdelningarna var för sig i nästa steg besluta om det är en arbetsmetod som fungerar
hos dem. Avdelningarna kan även vid detta tillfälle anpassa de agila medarbetarsamtalen så att de passar in på avdelningens behov och arbetsmetod. Vi vill även poängtera att alla individer fungerar olika, vissa behöver mer stöd och behöver därför en viss struktur i samtalen. Andra kan arbeta självständigt och kan själva komma på ämnen att samtala kring i de agila medarbetarsamtalen. Därför tänker vi att chefen bör lära känna sina medarbetare så att denne vet vilka medarbetare som behöver mer stöd under samtalet. För att medarbetare oavsett personlighet ska få ut så mycket som möjligt av de agila samtalen anser även informanterna att det krävs en viss struktur i samtalen. De agila samtalen är inte menade att vara lika strukturerade som de traditionella samtalen, men viss information och vissa mallar under de traditionella samtalen kan ändå vara viktiga att uppmärksamma, som till exempel huset. Huset fungerade som riktlinje för att uppmärksamma företagets mål och visioner. Under intervjuerna kom det fram olika synpunkter gällande huset. Vissa upplever att huset visserligen inte används under de agila samtalen, men att det kommuniceras ut vid andra tillfällen ändå. Vissa menade dock att huset är allt för generellt för att användas och har numera avlidit. Vi vill poängtera de skilda upplevelserna eftersom att en förändring från en strukturerad arbetsplats till en flexibel arbetsplats kan tappa viktig information på vägen och företaget måste därför tänka över vilka konsekvenser förändringen kan dra med sig. En idé är att det skulle kunna behövas en ny typ av symbol eller ett koncept liknande ”huset”, att samlas kring, för att den agila metoden ska kunna förankras bättre i organisationen vid början av förändringsprocessen. Denna symbol skulle fungera som en utgångspunkt för alla avdelningar inom organisationen för att förstå innebörden av de agila medarbetarsamtalen. Symbolen skulle även kunna användas som hjälpmedel att falla tillbaka på vid tillfällen då medarbetarna är osäkra på situationsanpassade samtalsämnen.
Hur upplever medarbetare att de agila medarbetarsamtalen har påverkat individens och organisation-ens lärande och utveckling?
Informanterna upplever att de agila medarbetarsamtalen påverkat organisationens utveckling positivt eftersom medarbetarna kan anpassa sitt arbete till organisationens föränderliga mål och hela tiden få feedback på sitt arbete genom de ofta förekommande agila samtalen. Relationen mellan chef och medarbetare blir även mer decentraliserad eftersom samtalsämnen främst väljs ut av medarbetaren, vilket leder till en dialog där åsikter kan framföras öppet och mer feedback kan ges. Den personliga utveckling-en upplevs däremot hämmas av de agila samtalutveckling-en, eftersom dessa fokuserar desto mer på organisationutveckling-ens mål och den nuvarande situationen och desto mindre på långsiktiga mål och den personliga utvecklingen. Under intervjuerna kom det fram att de långsiktiga målen och den långsiktiga personliga utvecklingen som oftast tas upp i de traditionella medarbetarsamtalen lätt går förlorad i de agila medarbetarsamtalen. De agila samtalen kretsar mycket kring verksamhetsutvecklingen och sakfrågor i dagsläget och den personliga utvecklingen glöms därför bort. En idé som lystes upp under intervjuerna och som skulle kunna lyfta upp den personliga utvecklingen är en kombination av agila och traditionella samtal. Att en eller två gånger per år genomföra ett längre samtal där chef och medarbetare samtalar kring de långsiktiga målen och medarbetarens personliga utveckling menar vi kan bidra till att den personliga utvecklingen fortfarande finns kvar i utvecklingsplanen. Vi anser att den personliga utvecklingen kan fungera som en motivationsfaktor för medarbetaren och att det är viktigt att företaget utöver organisationens mål även visar intresse för medarbetaren som individ och dennes utveckling. Något annat som kom fram i resultatet var att det är svårt att sätta fingret på vad som krävs i agila medarbetarsamtal för att medarbetaren ska känna att ett samtal är utvecklande. Som det är nu, förväntar sig medarbetarna mer av
medarbetarsamta-len. Vi ser en koppling mellan den förvirring som finns kring de agila medarbetarsamtalen, att medarbeta-ren behöver ta mer ansvar för sin utveckling och att chefen inte alltid ser vad medarbetamedarbeta-ren behöver. Resultatet visade att medarbetarna inte alltid förstår att de själva måste ta ansvar för att samtala med chefen om sin personliga utveckling. Om chefen inte ser medarbetaren arbeta och vilka områden som medarbetaren kan utveckla, samtidigt som chefen ser att resultatet för avdelningen är positivt, funderar denne inte mer på medarbetarnas utvecklingsområden. När medarbetaren dessutom inte berättar att denne har behov av stöd sker ingen personlig utveckling. Informanterna beskrev även att en medarbetare som presterar väl inte får så mycket feedback, eftersom chefen inte känner till detaljer kring medarbetarens arbete, vilket också hämmar medarbetarens utveckling. Även i detta sammanhang tror vi att kommunikat-ionsbristen är en orsak till förlusten av den personliga utvecklingen. Är inte medarbetaren informerad om sitt eget ansvar för sin personliga utveckling, samtidigt som chefen inte vet om att den personliga utvecklingen inte är tillräcklig, är det svårt att ta tag i problemet. Information och en kombination av traditionella- och agila samtal är något vi tror på. En ytterligare faktor som kan stärka den personliga utvecklingen är relationen mellan medarbetare. För att relationen medarbetare emellan ska stärkas behövs ett förtroende för varandra. Ett förtroende kan skapas genom att medarbetare visar intresse för varandra, lyssnar på varandra och ger varandra feedback. En stark relation öppnar upp för en dialog där åsikter fritt kan framföras parter emellan. En stark dialog karakteriseras även av att medarbetare samtalar på samma nivå, vilket också öppnar upp för mer feedback. Om chef och medarbetare förbättrar sin relation, menar vi att feedback om bland annat den personliga utvecklingen kan framföras lättare. En starkare relation och en utsuddade hierarkin mellan chef och medarbetare kan däremot i vissa situationer försvåra arbetet mellan chef och medarbetare. Om relationen mellan chef och medarbetare blir för personlig kan det bli svårt för medarbetaren att behålla den respekt och det förtroende som bör finnas i en relation mellan chef och medarbetare. Om medarbetaren ser chefen mer som en kompis än som en chef kan denne tappa förtroendet för chefen när denne tvingas göra avslag på medarbetarens tankar och idéer.
Till skillnad från den personliga utvecklingen fortsätter den lärande organisationen att utvecklas genom att medarbetarna med hjälp av de agila samtalen arbetar efter situationsanpassade mål. Eftersom att medarbetarna regelbundet samtalar om organisationens föränderliga mål kan medarbetarna få feedback på om de arbetar efter rätt mål beroende på vad som händer i organisationens omvärld. Medarbetarna kan även efter att ha fått feedback reflektera över sitt eget arbete i relation till organisationens mål, vilket påverkar organisationens utveckling. Vid traditionella medarbetarsamtal bestäms de övergripande målen i början av året som medarbetarna sedan arbetar mot under hela året. När uppföljning sker ett år senare kan organisationens mål ha förändrats eftersom vi lever i en föränderlig värld. De mål som diskuterats i början av året kan därför vara irrelevanta. De agila medarbetarsamtalen bidrar därför till att medarbetarna blir uppdaterade på information kring organisationens mål vilket är fördelaktigt för den lärande organisation-en. Som de agila medarbetarsamtalen ser ut idag på X AB kan vi se ett större fokus på organisationen utveckling och mål, vilket kan förklara den positiva påverkan på organisationens utveckling och en minskad påverkan på den personliga utvecklingen.
Den agila arbetsmetodens påverkan på samhället
Utöver att svara på studiens frågeställningar vill vi lyfta upp några kritiska reflektioner ur ett samhällsve-tenskapligt perspektiv. Den agila arbetsmetoden innebär som resultatet visat en decentralisering mellan chef och medarbetare och därmed krävs ett större ansvarstagande av medarbetaren. En chef ska kunna fungera som ett bollplank eller ett stöd då exempelvis svåra beslut behöver tas. När decentralisering sker
kan medarbetaren inte på samma sätt ta stöd från chefen, utan tvingas ansvara för att fatta egna beslut. Medarbetaren kan därför känna en stor press på sig för att fatta rätt beslut, eftersom många beslut i en organisation kan vara avgörande för organisationens resultat. Ett svårt beslut som måste tas, samtidigt som medarbetaren känner sig osäker på vilka beslut som är de rätta och inte får det stöd som behövs av chefen, kan framkalla mycket stress. Den ständiga förändring som sker i omvärlden kräver även att organisationen anpassar sig till dessa förändringar. Detta innebär även att medarbetaren måste anpassa sig till organisationens förändringar och därför behöver vara mer flexibel. Vi menar att mycket av de stressrelaterade sjukdomar som drabbar många individer i dagens samhälle kan bero på just det ansvars-tagande och den flexibilitet som krävs av medarbetaren. Resultatet visade även att den personliga utvecklingen missgynnas av det agila arbetssättet, medan organisationens utveckling gynnas. Detta skulle i det långa loppet kunna leda till att organisationen i sig ligger före individerna i sin utveckling och att medarbetarna inte kan arbeta så pass effektivt som organisationen skulle behöva. Individerna i dagens samhälle som inte känner att de har tillräckligt med kompetens för att hålla organisationens resultatnivå uppe, kan även de drabbas av olika stressymptom. Vi vill med dessa kritiska reflektioner poängtera att de agila metoderna kan leda till att medarbetarens funktion i organisationen tappas bort och att för stort fokus ligger på organisationen. En organisation leds av medarbetare och deras kompetenser, tappar organisationen bort dessa kompetenser på vägen, finns ingen organisation över huvud taget.