Följande avsnitt kommer diskutera kring hur resultatet tolkas, hur det tolkas utifrån tidigare forskning samt problematisera kring resultatet.
Det dokument som FM HRC nyttjar för att förmedla sin syn på hur en medarbetare bör vara och hur denne bör agera uppfattas vara en form av ”Hjälp till självhjälp”. Följande citat är ett tydligt exempel på det:
43 ”Genom att arbeta med din personliga utveckling leder det till ökad självinsikt. Detta medför att du blir medveten om dina starka sidor och dina förbättringsområden, därmed får du ett mer medvetet och avslappnat förhållande till dem.” (Försvarsmakten, 2017, s. 13).
Efter en första genomgång av dokumentet drogs initialt en något förhastad slutsats gällande att ledningen huvudsakligen lägger ansvaret för ett aktivt medarbetarskap på medarbetaren. Det uppfattades dessutom som att ledningen och cheferna la över delar av ansvaret som vanligtvis är chefens. Anledningen till det är att texten huvudsakligen har antagit ett ”du, dig och ditt”-perspektiv där enbart medarbetarens ansvar pekas ut. En annan anledning var att orden ”medarbetare” och ”medarbetarskap” kan uppfattas höra samman. Inom Försvarsmakten finns dessutom ett gammalt talesätt som lyder: ”Vem bär vad i vilken hand? Chefen bär ansvaret i första hand!”. Då Försvarsmakten är ryktbar för sin djupt rotade chefsstruktur och befälskultur kan detta ha påverkat den förhastade slutsatsen. Ett traditionellt medarbetarskap, vilket är ett outvecklat medarbetarskap där chefen styr allt och där medarbetaren enbart gör vad denne blir tillsagd, är en bild som ofta tillskrivs militär verksamhet. Att chefer i Försvarsmakten inte skulle överlåta ansvar till underställda var således en förutfattad mening och därmed ett inledande hinder på resan mot förståelse. Det faktum att chefer lämnar över ansvar till medarbetare behöver i sig inte betyda att chefens mandat på något sätt förändras. Chefen har fortsatt det övergripande ansvaret och beslutanderätt även om det visserligen sker en form av förskjutning av ansvar.
Det framgick att det finns olika roller, medarbetare och chef, men det framgick inte explicit vilka som ingår i respektive kategori. Då FM HRC inte tydligt formulerat sin definition av medarbetare kan det uppstå en viss förvirring. Chefen är visserligen en arbetsgivarrepresentant men samtidigt en arbetstagare och medarbetare. Genom hur FM HRC beskriver specifika beteenden och hur individens inställning ”bör vara” kan man tolka att dessa beteenden och inställningar kan tillskrivas både chefer och medarbetare. Svenska Akademiens definition av medarbetare kan dessutom tolkas inhysa även chefer med anledning av att chefen är en person som ”samarbetar med andra i visst kvalificerat arbete”.
Det som Tengblad (2003) benämner som ett ”myndigt medarbetarskap”, genom exempelvis Medarbetarskapshjulet, uppfattas som en form av utopi gällande hur medarbetarskap fungerar. Som tidigare nämnts kräver medarbetarskap att alla förstår och bedriver ett aktivt
44 medarbetarskap för att hjulet ska snurra. Det innebär att samtlig personal måste vara intresserade av att arbeta med det, vilja göra det men även ha tid till det. Först måste alltså intresset väckas för att viljan ska finnas där och till sist ska chefen tillse att tid avsätts för att kunna jobba med det. Det är en relativt svår ekvation att lösa då det förutsätter en mängd olika saker. Det räcker inte att en eller två, av tre, parter är medvetna om varför de bör arbeta med medarbetarskap. Är inte samtliga medvetna om de positiva effekter medarbetarskap kan ge faller konceptet. Det krävs exempelvis bara att en chef inte prioriterar medarbetarskap för att det ska bli en negativ spiral. Får medarbetarna inte rätt förutsättningar kan deras engagemang och vilja att ta ansvar för sitt medarbetarskap minska. Detta kan leda till ett ointresse inte enbart för att arbeta med medarbetarskap utan eventuellt även för att bidra till ett gott arbetsklimat, att ta hand om varandra eller att genomföra sina ordinarie arbetsuppgifter.
6.1. Författarens reflektioner
En inledande och direkt definition av medarbetare och chef vid FM HRC hade bidragit till en tydligare bild av vem som bär ansvaret för arbetet med medarbetarskap. Eventuellt hade det även bidragit till en ökad förståelse runt om i organisationen. Det går att tolka det som om chefen ingår som medarbetare samtidigt som rollerna särskiljs. Det är slutligen av största vikt att samtlig personal känner till och förstår syftet med att arbeta aktivt med medarbetarskap. Om inte alla är införstådda och ser de positiva effekter som kan uppstå riskerar medarbetarskapet bli svårt att upprätthålla.
6.2. Förslag på fortsatt forskning
För framtida forskning förordas en undersökning enligt varianten ”mixed methods” genom att inledningsvis skicka ut en enkätundersökning till hela förbandet för att därefter genomföra ett flertal intervjuer med både medarbetare och chefer. Syftet med det hade varit att först få en generaliserbar bild av den allmänna synen på medarbetarskap. Därefter djuploda ytterligare i intervjuer rörande hur arbetet med medarbetarskap uppfattas och hur individen upplever sin roll i det hela. Anses arbetet med medarbetarskap spela någon roll och i så fall på vilket sätt? Finns det ett behov av ett aktivt arbete med medarbetarskap? Vem eller vilka har varit delaktiga i skapandet av ramar och riktlinjer för medarbetarskap vid FM HRC?
45 Under avsnittet för Historisk sammanfattning beskrevs att vanliga medarbetare användes för att fylla de chefsluckor som uppstått i samband med införandet av de ”platta organisationerna”. Då uppstår frågan vad det bakomliggande syftet med arbetet med medarbetarskap vid FM HRC egentligen är? Är det ett verktyg för att täcka upp chefsluckor för att minska på antalet chefer? Är det ett sätt för chefen att lättare få med sig medarbetarna i önskad riktning? Är det ett arbetssätt som har medarbetarnas perspektiv i fokus för ökad trivsel och för att ge en medarbetaren en möjlighet att påverka sin arbetsmiljö? Är det en kombination av flera olika orsaker? I vilket fall som helst uppfattas ett behov av ytterligare forskning kring medarbetarskap och gärna forskning som kan generaliseras och appliceras på andra myndigheter, företag och organisationer.
46