I följande stycke besvaras frågeställningen med hjälp av en analys efter den teoretiska modellen. Diskussionens struktur bygger på de tre frågorna i frågeställningen, där de mest framträdande resultaten från undersökningen ställs i relation till tidigare forskning och den teoretiska modellen. Slutligen diskuteras vad den nya förståelsen för branschens och
konsultchefernas villkor får för konsekvenser för modellens användningsvärde.
6.1 Konsultchefens möjlighet att erbjuda attraktiva förmåner och belöningar Enligt den teoretiska modellen är den första komponenten som behövs för motivation att konsultchefen kan erbjuda konsulten förmåner och belöningar som upplevs attraktiva. Inte bara lön och förmåner avses utan även kompetensutveckling och anställningstrygghet kan vara attraktiva belöningar av vikt för konsultchefens förmåga att motivera.
6.1.1 Lön och belöningarnas värde
För att motivationsinsatser ska bli effektiva måste chefer enligt den teoretiska modellen ta hänsyn till att olika personer upplever olika värde av belöningar. Begreppet valens söker definiera det upplevda värdet av belöning och ställer krav på individuellt utformad belöning efter den enskildas preferenser. Konsultcheferna i studien ger uttryck för en medvetenhet om att olika konsulter motiveras av olika saker, men upplever sig ha små resurser att ta hänsyn till detta. Istället blir det viktigt för konsultcheferna att göra det som är möjligt med tilldelade medel för att på så sätt visa en välvilja mot konsulterna. Det blir även viktigt att rekrytera
30 personer till branschen som motiveras av branschens villkor och ser dessa som en belöning i sig. Bellaagh och Isaksson menar att rättvis lön är avgörande för att konsulterna ska känna tillfredsställelse och motivation i arbetet (Bellaagh & Isaksson 1999b). Konsultcheferna har ingen möjlighet att påverka arbetarnas lön eftersom den undantagslöst avgörs genom genomsnittligt förtjänstläge (GFL) hos kunden. Trots att konsultcheferna är mycket nöjda med systemet, eftersom de aldrig behöver diskutera konsultens lön med kunden, försvårar det deras möjligheter till att ge individuell belöning. Att arbetarnas lön sätts enligt GFL innebär att ingångslönen är hög men löneutvecklingen liten. Konsultchefernas löneerbjudande mot unga och oerfarna konsulter blir därmed förmånligare än erbjudandet till trogna konsulter som varit inom branschen länge. Tjänstemännens lön är individuell men branschens små
marginaler gör att konsultcheferna bedömer att lönen oftast ligger lägre än för tjänstemännen på kundföretagen.
6.1.2 Kompetensutveckling
Till branschens villkor hör även att kunskapsutveckling till största del sker genom erfarenhet av olika uppdrag och inte lika mycket genom kompetensutveckling. Konsultcheferna upplever generellt att den kompetensutveckling de kan erbjuda i bemanningsföretagets regi är
bristfällig. Fram till idag har konsultcheferna främst kunnat erbjuda sina konsulter interaktiv utbildning online. Konsulternas möjlighet till mer formell och lärarledd utbildning har varit att få ta del av kundföretagens kompetensutveckling. Konsultcheferna har till viss del kunnat främja detta genom att etablera en god kontakt med kundföretaget samt erbjudit att dela kostnaderna för utbildningen. Enligt den teoretiska modellen är motivation för vissa konsulter beroende av att konsultcheferna kan erbjuda kompetensutveckling. Konsultcheferna upplever det som att konsulterna vill att det ska finnas kompetensutveckling att tillgå, men att den kompetensutveckling som finns utnyttjas i mycket låg utsträckning. Även tidigare studier har visat att konsulters kompetensutveckling är bristfällig. Kantelius studie visar att det inte finns några krav på kundföretagen att erbjuda någon utbildning utöver den som krävs för att klara att genomföra arbetsuppgifterna (Kantelius 2010). Denna studie har dock visat att
konsultcheferna upplever att konsultföretagen idag i större utsträckning erbjuder även inhyrd personal att delta i kompetensutveckling.
6.1.3 Trygghet och anställningstrygghet i bemanningsbranschen
Precis på samma sätt som vid en anställning direkt mot företaget där arbetet utförs övergår en provanställning på bemanningsföretag, om inga särskilda skäl föreligger, efter sex månader i en tillsvidareanställning. Anställningstryggheten för konsulter avgörs därmed av
bemanningsföretagens förmåga att hålla antalet anställda i balans med efterfrågan på konsulter. Enligt den teoretiska modellen är det elementärt att konsultchefen förmedlar en känsla av trygghet och anställningstrygghet till konsulten för dennes upplevelse av
arbetsmotivation. Bellaagh och Isakssons studier har även de visat att anställningstrygghet är avgörande för individens arbetstillfredsställelse (Bellaagh & Isaksson 1999b). Samtidigt utgör begreppet trygghet underlag för diskussion inom bemanningsbranschen. Även om
bemanningsbranschen innebär en otrygghet genom låg förutsägbarhet och skiftande uppdrag kan den även innebära en ökad anställningstrygghet i lågkonjunktur. När enskilda kundföretag behöver varsla personal och konsulternas kollegor på kundföretagen får gå, har de själva sin trygghet i bemanningsföretaget där konsultchefen sannolikt kan ordna ett nytt uppdrag på ett annat kundföretag. Konsultcheferna har här en fördel i branschens bredd där ett större
kontaktnät både gör att riskerna sprids och att de lättare kan hitta nya uppdrag åt konsulterna.
Att anställningstryggheten skulle vara sämre inom bemanningsbranschen än inom andra områden motsägs därigenom av studien. Konsultcheferna i studien betonar dock att branschen karaktäriseras av en stor personalomsättning där konsultyrket för många ses som något som
31 varar i några år, och att man sedan går vidare till anställning direkt på företag. Att varsel inom bemanningsbranschen sällan är ett alternativ skulle därmed även kunna förklaras genom att den stora personalomsättningen ger konsultcheferna möjlighet att snabbt anpassa antalet anställda efter framtidsutsikter och antalet uppdrag. Genom att inte ta in fler konsulter än vad som behövs säkerställer konsultcheferna en högre anställningstrygghet för de konsulter som redan har en tillsvidareanställning.
6.1.4 Förutsättningar för att kunna erbjuda lön och belöning
Eftersom lönesättningen inom branschen generellt sett är gynnsam för unga och oerfarna men missgynnar äldre och erfarna konsulter bygger konsultchefens möjligheter att erbjuda en bra lön på att konsulterna är unga och inte stannar länge inom branschen. En förutsättning för att konsultcheferna ska ha någon möjlighet att erbjuda attraktiva förmåner och belöningar är att de rekryterar rätt personer till branschen som motiveras av konsultens och branschens villkor snarare än lön. Konsultcheferna i studien är tydliga med att branschen inte passar alla. Att trivas med att vara konsult ställer stora krav på flexibilitet och rätt inställning, att man finner ett driv och motivation i att regelbundet byta arbete, miljöer och kollegor. Detta ser
konsultcheferna som en förutsättning för att finna motivation inom branschen och påtalar att de som vill ha trygghet och ständig utveckling förmodligen inte är lämpliga inom branschen.
Samtidigt som lågkonjunkturen breder ut sig och anställningar direkt mot företag blir en bristvara, växer bemanningsbranschen och allt fler jobb förmedlas via bemanningsföretag.
Detta kan innebära en större risk att människor tvingas in i branschen och arbetar som konsulter för att de inte ser något alternativ, snarare än att de motiveras av konsultyrkets villkor. Bellaagh och Isaksson visade i sina studier (Bellaagh & Isaksson 1999a) att graden av arbetstillfredsställelse till stor del beror på om konsulterna upplevde sig vara frivilligt eller ofrivilligt i bemanningsbranschen. Vår studie visar i likhet med detta att konsultcheferna har mindre möjlighet att motivera de som är i bemanningsbranschen ofrivilligt.
6.2 Konsultchefens möjligheter att visa ett samband mellan prestation och belöningar
Enligt den teoretiska modellen är den andra komponenten som behövs för motivation att konsultchefen kan visa ett samband mellan vad konsulten presterar och vad han eller hon får tillbaks i form av belöningar. Belöningarna kan vara i form av lön, förmåner,
utvecklingsmöjligheter och även i form av bekräftelse och feedback.
6.2.1 Lön och belöning efter prestation
För arbetare gäller att alla konsulter på samma uppdrag, hos samma kund, får samma lön oavsett arbetstid, kompetens eller prestation. Detta leder åter igen till att unga oerfarna får oskäligt hög lön för sin prestation samtidigt som erfarna eller högpresterande inom samma uppdrag inte kan uppmärksammas extra för sina prestationer. De högpresterandes enda möjlighet till högre lön är att få byta uppdrag och titel inom kundföretaget så att GFL
beräknas på en högre kompetensnivå. Konsultcheferna upplever sig inte heller kunna belöna tjänstemännen efter prestation eftersom lönetaket nås snabbt. Genom lönerrevisionen kan konsultcheferna inom strikta ramar premiera de som presterat riktigt bra, men utrymmet upplevs för litet. I linje med den teoretiska modellen skulle detta kunna skapa en risk för att konsulterna inte upplever att de blir rättvist belönade i förhållande till prestation, och jämfört med kollegor på kundföretagen. Det skulle dessutom kunna leda till att konsulterna söker sig bort från bemanningsbranschen till fasta anställningar, där löneutvecklingen är mer gynnsam.
Bellaagh och Isaksson fann i sin studie att rättvis belöning genom lön är avgörande för individens arbetstillfredsställelse (Bellaagh & Isaksson 1999b). GFL presenteras i
undersökningen som ett sätt att säkerställa belöningsrättvisa för arbetarna. Rättvisan ligger
32 dock i att alla konsulter får samma lön och inte i att varje konsult blir rättvist belönad efter sin individuella prestation. Konsultcheferna har varken möjlighet att belöna konsulter som
presterar extra bra på ett uppdrag genom högre lön, eller genom att lova dem ett bättre uppdrag nästa gång. När konsultcheferna ska hitta ett nytt uppdrag åt konsulterna avgörs det främst genom timing, i vilket jobb som finns tillgängligt, inte av prestation.
6.2.2 Målsättning
Vår undersökning har visat att mål inte är aktuellt inom bemanningsbranschen på grund av konsultchefernas svårigheter att lova konsulterna något om nästa uppdrag. Enligt den teoretiska modellen är mål viktiga för att anställda ska kunna veta vad som förväntas och vilken prestation som leder till vilken belöning eller utfall. Detta blir problematiskt för konsultchefer, eftersom det är upp till timing hur framtiden ser ut och vad nästa uppdrag bjuder. Detta kan leda till att nästa uppdrag innebär ett steg tillbaks i utvecklingen, eller upplevs som alldeles för svårt och oöverstigligt. Konsultcheferna kan inte heller stå för mål i arbetet eftersom de är frikopplade från den arbetsledande rollen, som tillhör kundföretaget.
Att konsultcheferna inte kan arbeta med mål för konsulterna tydliggör den bristande förmågan att påvisa ett samband mellan prestation och belöning och riskerar enligt den teoretiska
modellen att leda till minskat engagemang och ansträngning.
6.2.3 Feedback
I likhet med Olofsdotters studie visar även denna undersökning på konsultchefernas utmaning i att bedöma sina konsulters insatser och ge feedback när de inte själva ser konsulterna i deras dagliga arbete. Enligt den teoretiska modellen är det av stor vikt för motivationen att
konsultcheferna ger feedback till konsulterna. Vår studie har visat på att konsultcheferna försöker tillgodose konsulternas behov av inre belöning, så som bekräftelse och feedback på prestation, genom kommunikation och en öppen och kontinuerlig dialog med kundföretaget.
På så sätt kan konsultcheferna skapa sig en god uppfattning om konsulternas prestationer och förmedla dessa till personen i fråga vid den löpande kontakten och under utvecklingssamtalen.
Feedback kan ses som en belöning i sig, i och med att konsulternas prestationer då blir belysta. Därigenom kan även konsultcheferna visa konsulterna uppskattning och ge
konstruktiv kritik. I och med det är konsultchefens förmåga att bilda sig en uppfattning om konsultens prestationer av stor vikt. Utan vetskap om vad som sker ute på kundföretaget har konsultchefen ingen grund att basera feedback på. I Bellaagh och Isakssons studie visades att konsulterna upplevde en bristande återkoppling från konsultcheferna på det arbete de utförde (Bellaagh & Isaksson 1999a). Även vår studie visar att distansledarskapet kan innebära en risk för bristande feedback om inte konsultcheferna aktivt arbetar med att motverka det.
Undersökningen visar dock på att konsultcheferna i stor utsträckning har skapat andra vägar för att bilda sig en uppfattning om konsulternas prestation och för att kunna ge återkoppling.
6.2.4 Utveckling
Den utveckling som konsultcheferna upplever att de kan erbjuda sina konsulter är en breddning, där de snarare genom skiftande uppdrag lär sig lite av varje, än en djupare förståelse och specialisering inom vissa områden. Även om flera konsultchefer i
undersökningen uttryckte en önskan om att kunna ge mer tillbaka och anpassa uppdrag efter konsultens önskemål menade de att nästa uppdrag avgörs av vad som finns ledigt när ett uppdrag tar slut, även om det skulle innebära ett steg tillbaks i utveckling. I den teoretiska modellen. I den teoretiska modellen är utvecklingsmöjligheter en av de saker som en konsultchef bör kunna erbjuda konsulterna för att motivera. Undersökningens resultat visar dock att eftersom nästa uppdrag bygger på timing blir konsultens önskemål om utveckling underordnat. För konsulterna skulle detta kunna leda till understimulans, och en vilja att söka
33 sig till fasta anställningar, där utvecklingsmöjligheterna är bättre. Att konsulters
utvecklingsmöjligheter är bristfälliga visades även i Kantelius studie. Kantelius menar att inhyrda inte har lika bra utvecklingsmöjligheter som ordinarie personal hos kundföretagen (Kantelius 2010). Vår studie visar på att konsultchefernas möjlighet att tillmötesgå önskemål om utveckling är små. Samtidigt visar flera studier (Bellaagh & Isakssons 1999b, Kantelius 2010) att utvecklingsmöjligheter är av stor vikt för arbetstillfredsställelse och motivation varför det kan tänkas bli aktuellt för bemanningsbranschen att skapa nya vägar för att hantera konsulters utvecklingsbehov.
6.2.5 Förutsättningar för att kunna skapa ett samband mellan prestation och belöning Konsultchefens möjligheter att ge feedback och uppmärksamma prestationer förutsätter att de har en god kommunikation med kundföretaget om hur konsulten fungerar och presterar i arbetet. Det är även viktigt att konsultchefen har en regelbunden kontakt med konsulten. Detta för att ha en god kännedom om hur konsulten uppfattar situationen ute på kundföretagen, men även för att veta hur eller om konsulten behöver motiveras. I vår studie framkom att
konsulterna i många fall känner mer samhörighet med kundföretagen som de arbetar på, än med konsultföretagen de är uthyrda från. Detta kan medföra att konsulterna enbart finner motivation i aktiviteter och belöningar från kunden. För att konsultcheferna ska lyckas motivera konsulterna krävs att de känner samhörighet och tillit till bemanningsföretaget. Det är även av stor betydelse att konsultchefen förstår konsultens situation och prestation ute hos kundföretagen. Även i detta sammanhang krävs en god kommunikation mellan konsultchef, konsult och kund, för att konsultchefen ska kunna skapa en rättvisande bild av hur situationen ser ut hos kunden. Skulle inte kommunikationen fungera, skulle konsultchefen inte ha någon kännedom om vad som pågår ute hos kund, och inte heller ha något underlag för feedback eller återkoppling. Bellaagh och Isakssons studier visade att konsulterna upplever att kontakten med konsultchefen och bemanningsföretaget är bristfällig (Bellaagh & Isaksson 1999a). Vår studie ett drygt decennium senare visar att konsultcheferna arbetar hårt för att hålla en kontinuerlig kontakt med konsulterna. Studien tyder på att kontakten har underlättats av att konsultchefer idag ofta har många konsulter hos samma kund, vilket effektiviserar kontakten.
6.3 Konsultchefens möjligheter att skapa ett samband mellan ansträngning och utfall
Enligt den teoretiska modellen är den tredje komponenten som behövs för motivation att konsulten ska uppleva sig ha de instrument som behövs för att klara uppdraget. Konsultchefen behöver därför noga matcha rätt konsult mot rätt uppdrag samt ge stöttning.
6.3.1 Lagom utmaning
Konsultcheferna framhöll att matchningen av konsult och uppdrag är centralt och en stor del av jobbet som konsultchef. Uppföljningar görs med både konsult och kundföretag för att säkerställa att alla är nöjda. Samtidigt har konsultcheferna en press på sig att snabbt få ut lediga konsulter på uppdrag vilket talar emot att matchningen görs med större hänsyn till konsulten eller avgörs av kompetensnivå. I vår teoretiska modell har vi under begreppet expektans tagit upp konsultchefernas möjlighet att erbjuda utveckling i form av lagom
utmaning som en källa till motivation. I undersökningen framkommer däremot en syn där det ingår i konsultrollen att tacka ja till uppdrag, även om de upplevs som för enkla, och där lagom utmaning egentligen handlar om att inte ge konsulten ett för utmanande uppdrag så att kundföretaget klagar på prestationen. Bellaagh och Isaksson menar i sin studie att
arbetstillfredsställelse är beroende av hur meningsfullt konsulterna anser att uppdraget är
34 (Bellaagh & Isaksson 1999a). Blir en konsult tilldelad ett uppdrag där de blir
understimulerade kan det leda till en stagnerande motivationsnivå. På samma sätt kan motivationen brista om konsulten blir tilldelad ett uppdrag där utmaningen är alltför stor, så att personen i fråga känner att uppdraget är oöverstigligt. I likhet med Olofsdotters studie (Olofsdotter 2006) visade även vår studie att konsultcheferna är begränsade i sin
handlingsfrihet eftersom det är kunden som styr. Kundstyrningen, att kunden faktiskt väljer konsult utifrån några givna kandidater, betonas av konsultcheferna och en önskan om att själva kunna styra mer över vilken konsult som får vilket uppdrag, lyser igenom.
6.3.2 Realistiska förväntningar på konsulterna
Konsultchefens förmåga att ge kundföretaget realistiska förväntningar på konsulten är viktiga för att ge konsulten en känsla av att han eller hon besitter förmåga nog att prestera ett gott arbetsresultat. Studien visar att konsultcheferna är mycket noga med att både få en korrekt kravspecifikation och att vara ärliga och öppna mot kundföretaget om konsultens kompetens.
För att säkerställa realistiska förväntningar har studien visat att kommunikation är av stor vikt.
En genomtänkt matchning tillsammans med god kommunikation resulterar i både nöjda konsulter, som känner att de klarar av uppgifterna, och nöjda kunder, som då vet vad konsulten klarar av och är kapabel till. En väl fungerande dialog med kunden är också nödvändig för att kunden ska vara samarbetsvillig. Precis som Olofsdotter beskriver i sin studie hamnar konsultchefen i en mellanposition, där ansvaret dels ligger i att tillfredsställa kunden, dels i att få konsulten att känna att den klarar arbetsuppgifterna (Olofsdotter 2006).
Konsultchefens möjlighet att minska arbetsbördan, eller flytta en konsult som inte upplever sig kunna prestera efter kundens förväntningar, är beroende av kundens godkännande.
Fungerar inte dialogen har konsultchefen inte möjlighet att möta konsultens önskemål eftersom det är kundföretaget som bestämmer.
6.3.3 Socialt stöd
Konsultcheferna upplevde att deras kunskaper inom det område som deras konsulter arbetar inom är bristfällig, och att det därför är svårt för dem att stötta konsulterna i deras arbete.
Konsultchefernas möjlighet att ge socialt stöd försvåras även av den fysiska distansen.
Konsultcheferna har upplevt att de inte har kunnat ge sina konsulter full förståelse för deras uppdrag, kompetens eller utveckling eftersom de inte varit specialister på de områden som konsulterna arbetar inom. De har därför heller inte kunnat stötta konsulterna
kompetensmässigt i deras uppdrag. Konsultchefernas möjlighet att stötta konsulterna är enligt den teoretiska modellen viktig för att utfallet ska bli bra och för att konsulterna ska känna sig motiverade. Tidigare forskning av Bellaagh och Isaksson har även visat att hur det sociala stödet upplevs av konsulten är betydelsefullt för dennes benägenhet att stanna på företaget (Bellaagh & Isaksson 1999b). Branschens pågående förändring, där flera av de stora
bemanningsföretagen rör sig från att ha varit stora generalistföretag till att i stället delas upp i mindre specialistbolag, skulle kunna förändra detta. Förutsatt att konsultcheferna ansvarar för en specialistgrupp inom sin egen yrkeskompetens, kan denna förändring ge en större
förståelse för konsulten och bättre möjlighet till stöttning under uppdragen.
6.3.4 Förutsättningar för att kunna skapa samband mellan ansträngning och utfall För att konsultcheferna ska kunna förmedla uppdrag med lagom utmaning, skapa realistiska förväntningar på konsulten och ge socialt stöd är en god och fungerande kommunikation av stor vikt även här. Med tanke på att konsultcheferna och konsulterna oftast befinner sig i olika kompetensområden är det extra viktigt att kommunikationen fungerar. Detta för att
konsultchefen ska kunna förstå konsultens arbetssituation och arbetsuppgifter ute hos kunden, och därmed kunna ge det stöd som behövs. Det är också av vikt att kommunikationen
35 fungerar mellan kund, konsult och konsultchef, så att de ömsesidiga förväntningarna på dels uppdragets utformning, dels konsultens kapacitet, stämmer överens med verkligheten.
Konsultchefens möjligheter till en god kontakt med kundföretagen har delvis visat sig beroende av att kunden är van vid att hyra in personal och ta hand om konsulter.
Konsultchefens möjligheter till en god kontakt med kundföretagen har delvis visat sig beroende av att kunden är van vid att hyra in personal och ta hand om konsulter.