I detta avslutande kapitel diskuteras analys, metod och resultat utifrån olika perspektiv. Sedan presenteras slutsatser och förslag på vidare forskning.
Samtliga tre kliniker som undersökts i denna studie har nöjda medarbetare som anser att de har lyckats bra med Lean och att det i största allmänhet påverkar deras dagliga arbete på ett positivt sätt. Enligt Drotz och Poksinska (2014), White et al. (2013), Parker (2003) samt Brännmark et al. (2012) är det långt ifrån alla sjukhus som lyckas med sitt Leanarbete och få sina medarbetare tillfredsställda. Det kan därför ses som förvånande att alla tre kliniker som undersöks i denna studie är så framgångsrika med sitt Leanarbete och trivsel för
medarbetarna. En förklaring kan vara att sjukhus/kliniker som inte lyckats bra med sin
implementering av Lean inte är så intresserade av att visa upp sitt arbete. Sjukhus som lyckats med sin Leanimplementering tenderar istället att vara mer positiva till att visa upp sitt arbete. Sjutton stycken sjukhus tillfrågades inför intervjuerna, men endast tre sjukhus svarade positivt och var intresserade av att låta sina medarbetare delta. Två sjukhus inom region Östergötland där sammanlagt tre kliniker deltog samt ett sjukhus som svarade så pass sent att det inte var möjligt att samordna några intervjutillfällen. Åtta stycken svarade vänligen nej och resterande sjukhus svarade inte alls. Att de inte svarade kan bero på att mailen inte letade sig fram till rätt person eller att de var ointresserade.
Något som är uppseendeväckande är att så pass många valde att tacka nej. En anledning till det kan vara att de inte lyckats bra med sitt arbete med Lean och därför inte vill visa upp det. Det kan också bero på att sjukhusen har hög beläggning och därför inte kan frigöra tid för intervjuer. En tredje anledning kan vara att ledningen vill ha kontroll på vad som tillfrågas och vilka svar sjukhuset bidrar med och av den anledningen inte låter sina medarbetare intervjuas. En klinik som ytterligare kontaktats inom region Östergötland ville inte delta på grund av att de inte längre arbetade med begreppet Lean. De talade om att begreppet Lean hade fått en negativ klang hos medarbetarna så det arbetade nu istället med något som kallades “lite bättre hela tiden”, vilket de nyligen infört. Det styrker antagandet om att sjukhus/kliniker som lyckats mindre bra med Lean kan bli mindre intresserade av att delta i undersökningar om Lean.
Även något sjukhus bland de som tackat nej till medverkan gjorde detta med anledningen att de inte längre arbetar med Lean. Då denna studien visar på mycket goda resultat med positivt inställda medarbetare kan diskussion utföras kring varför fler sjukhus valt att inte fortsätta arbeta med begreppet Lean. Att redan från start ta hänsyn till involvering av medarbetarna skulle kunna vara en av de faktorer som påverkar fortsatt arbete med Lean positivt. Alla känner sig i denna studie på ett eller annat sätt involverade i Leanarbetet. Radnor (2011) menar att öppen kommunikation tillsammans med att medarbetarna involveras är viktiga faktorer för att uppnå ökat engagemang hos medarbetarna. Kanske är den positiva
inställningen till Lean kopplat till att de känner delaktighet och att kommunikationen mellan medarbetare och ledning i stort anses vara bra på kliniken. När undersökningen inleddes så förväntades en mer negativ inställning då fler valt att inte arbeta vidare under begreppet Lean.
The integrative model of group development beskriver fem faser som grupper går igenom. Kort sammanfattat så visar den hur grupper lär känna varandra för att sedan börja samarbeta och arbeta bra ihop (Wheelan 1994). Enligt Ulhassan et al. (2014) och Arrow et al. (2000) så tenderar grupper som tagit sig förbi de två första stadierna i modellen att vara mer produktiva, bättre på att samarbeta och mer öppna för nya förändringar. En anledning till att klinikernas arbete med Lean lyckats bra kan därför vara att många har jobbat där en längre period och skapat goda relationer med varandra. De har därför tagit sig förbi de två första faserna i modellen vilket talar för bättre samarbete och mer öppenhet för förändringar. Det kan också vara så att införandet av Lean har gjort att grupperna utvecklats och tagit sig förbi de två första faserna och därför erhåller ett gott samarbete. Den senare teorin är mer trolig eftersom flera av respondenterna nämnt att det fått ett mer öppet klimat på kliniken, bättre
sammanhållning i gruppen och därför ökat samarbete. En respondent nämnde även att
personer tenderar att vara lojala på kliniken vilket tyder på trivsel och att det finns tid för dem att lära känna varandra samt ta sig förbi de första stadierna.
6.1 Slutsats
Utifrån studien framgår det att Leanimplementeringen har medfört mestadels positiva effekter för medarbetarna. En effekt som tydligt framgår är bättre kommunikation mellan medarbetare samt mellan medarbetare och ledning. Den bättre kommunikationen har uppstått på grund av att Lean medfört bättre förutsättningar för en god kommunikation som Leantavlor,
medarbetarna ett naturligt tillfälle att kommunicera med varandra och med ledningen. Att Lean automatiskt medför en bättre kommunikation på sjukhus kan inte konstateras, men att filosofin innehåller fungerande verktyg och metoder som underlättar kommunikationen om de används på rätt sätt kan konstateras.
En annan sak som är tydlig är att Lean påverkat samarbetet för medarbetarna. De upplever att deras samarbete blivit bättre och att de nu arbetar mer som en grupp. Det hänger dels ihop med de förbättrade kommunikationsmöjligheterna, men även att de blir indelade i
förbättringsgrupper bidrager till att samarbetet gynnas. Klimatet på arbetsplatsen påverkades även till det positiva efter implementering av Lean. Medarbetarna upplever att de har blivit ett mer öppet klimat där de pratar mer med varandra och hierarkier mellan yrkesgrupper har minskat eller helt försvunnit. Samarbete och det öppna klimatet kan antas gå hand i hand då bra relationer mellan medarbetare borde gynna samarbetet. Att Lean kan leda till bättre samarbete, minskade hierarkier och bättre relationer för medarbetare på sjukhus är tydligt.
Studien visar även att medarbetarna får mer befogenheter i förbättringsarbeten när Lean införs. Det medförde att medarbetarna upplevde en ökad delaktighet, ökad tillit från ledningen och att de får en chans att vara med och påverka sin arbetsplats att bli bättre. Att känna
delaktighet och ökad tillit medför att engagemanget hos medarbetarna ökar vilket förbättrar deras prestationer och bidrager till en högre kvalitet på vården.
Att Lean kan medföra stress för medarbetare är tydligt inte minst vid själva implementeringen och de kommande månaderna efter. Det kan också upplevas som stressande att de ska
fokusera på förbättringsarbete när de har andra arbetsuppgifter att utföra, speciellt om det är hög beläggning på arbetsplatsen. Även filosofin om att de aldrig ska vara nöjda och hela tiden pressa sig till att bli bättre kan vara stressande för medarbetare. Något som dock är tydligt är att Lean medför att förbättringsåtgärder genomförs snabbare och oftare i det dagliga arbetet. Det leder i sin tur till att medarbetarnas arbetsuppgifter blir lättare att utföra och stressen minskar därför. Lean leder även till att medarbetarna känner att det får ökad kontroll på det som händer på arbetsplatsen, det blir mer strukturerat och arbetet planeras bättre och lättare vilket leder till att stressen minskar. Det som kan konstateras är att om medarbetarna känner att tid finns till att arbeta med Lean och även hinna med sina dagliga arbetsuppgifter utan panik så minskar den totala stressen.
Sjukhuset får en positiv påverkan av Lean enligt medarbetarna så som: Öppnare klimat, mindre hierarkier, snabbare flöden, kortare väntetider för patienter, minskade avvikelser, ökad vårdkvalitet och därför också ett ökat kundvärde.
Klinikerna som ingick i studien har alla uppfyllt de faktorerna som är viktiga för att lyckas med Lean genom att både förbättra flödet, men även förbättra situationen för medarbetarna. De viktiga faktorerna är de som presenterats i teoridelen: kommunikation, teamwork
(samarbete), trivsel för medarbetare och kundvärde. Att de uppfyllt alla dessa delar har bidragit till att samtliga medarbetare från olika yrkesgrupper känner stimulans av att arbeta med Lean. Det medför även att klinikerna utvecklas kontinuerligt. Det som kan fastställas av detta är att Lean kan vara framgångsrikt på sjukhus inte bara för att effektivisera vården, utan även för att öka medarbetares trivsel. Det bevisar inte att det fungerar för samtliga sjukhus, men med rätt metoder och verktyg som medför bättre kommunikation och samarbete borde chanserna vara goda.
6.2 Förslag på vidare forskning
I denna studie intervjuas medarbetare på tre kliniker. Samtliga medarbetare är positiva till Lean och klinikerna gynnas av Leanarbetet. Flera av sjukhusen som kontaktades, för att fråga om tillåtelse till intervju, svarade att de inte längre arbetade med Lean. Det valde därför att inte låta medarbetarna deltaga i intervjuer. Att dessa kliniker inte länge arbetar med Lean beror med största sannolikhet på att deras arbete inte varit framgångsrikt. Det skulle därför vara av intresse att i framtiden studera sjukhus som inte längre arbetar med Lean utifrån ett medarbetarperspektiv. Det eftersom att få medarbetarna med sig i arbetet är en nyckel för att lyckas.
Under kontakten, med ett av sjukhusen som valde att avstå, så nämnde en person i ledningen att de inte längre arbetade med begreppet Lean. De hade istället infört egna begrepp i stil med ”lite bättre hela tiden” eftersom Lean hade fått en negativ klang hos medarbetarna. Varför det fått en negativ klang är fortfarande ett frågetecken och det finns därför utrymme för vidare forskning.