TRINE ses av respondenterna och allra helst av Jon som en attraktiv arbetsgivare då företagets värden stämmer överens med egna värderingar. Hanna menar, likt Jon, att det är viktigt att känna ett personligt ägarskap som anställd. Att anställa individer som delar företagets kulturella värderingar är positivt för företaget då det leder till att individen kan nå oanade höjder. Laloux (2014) menar att extraordinära saker börjar hända när man tar med hela sitt jag till arbetet, arbetet som blir en farkost där man hjälper varandra manifestera sina inre storheter och sitt kall. Under TRINE-days, check-ins och walk-n-talks får de anställda möjlighet att lufta både sina privata och professionella liv, samt att de pushas av Sam att våga “bli bäst” på något. Den övergripande känsla vi får av ledarskapet på TRINE är att man bryr sig mycket om sina anställda och att det ligger i företagets intresse att främja deras personliga och privata utveckling till lika hög grad som deras företagsmässiga utveckling.
Det finns således andra värden än bara finansiella, som driver individer till att söka en tjänst på TRINE. Under intervjun med Jon framkom det vid flera tillfällen att han uppskattar den transparens som finns i organisationen. Det framkom också att han ställer sig positiv till konkurrenter som kopierar TRINEs affärsidé och med denna utsago bekräftar han vad Laloux (2014) menar med att Teal-organisationer manifesterar en evolutionär mening. Laloux (2014) menar också att det först är när ett företag finner sin evolutionära mening som företaget slutar se andra liknande företag, som ämnar nå samma kunder, som konkurrenter just för att de strävar efter och vill nå samma mål.
För att ära sina personliga värden och kunna ta med hela sitt jag till arbetsplatsen anser Laloux (2014) att den måste spegla kulturen, feminina värden måste prioriteras och de anställda måste lära känna varandra på djupet. TRINE har försökt spegla kontoret efter att det just är ett socialt startupföretag med kopplingar till Afrika. Vidare tillämpas inte i så stor utsträckning, vad Laloux (2014) kallar, traditionellt kvinnliga gester, bortsett från kramar istället för handskakningar. Tidigare managementforskning menar att organisationer endast tillämpar managementmoden för att de är just
moden, vilket Røvik (2011) kritiserar. Abrahamson (1996) beskriver på ett liknande sätt att företag använder managementmetoder för att uppnå konkurrenskraft. Trots att TRINE ser sig själva som progressiva, och att det därför skulle kunna hävdas att de testar olika moden för att legitimera sin progressivitet, tror vi inte att det är huvudanledningen till att de förvärvar influenser från Teal-paradigmet utan för att de faktiskt önskar ha dessa influenser i sin organisering.
Ovanstående visar att det finns andra drivkrafter för de anställda på TRINE än endast finansiella. Hos de anställda värderas personliga värderingar såsom transparens, personlig utveckling och social och ekologisk hållbarhet högt och dessa är drivkrafter som alla finns inneboende i TRINE. Vidare tycks de icke-finansiella drivkrafterna kompensera för den förhållandevis låga lönesättning TRINE i egenskap av startupföretag förmodligen har i sitt uppstartsskede. Hållbarhet är en trend inom organisering (Lang & Ohana, 2012) och att som medarbetare verka i en organisation som TRINE, som beskriver sig som hållbar, kan således för medarbetaren kännas trendigt. Det kan därmed uppfattas som “hippt” och “i tiden” av utomstående individer som delar samma personliga värden som medarbetaren i fråga. Detta är i linje med Laloux (2014) teori om att det är en individuellt stark drivkraft att som medarbetare kunna känna en känsla av mening, vilket kan adderas till den traditionella finansiella drivkraften av att som medarbetare vilja ha en bra lön.
Det finns emellertid saker TRINE gör som vi anser stjälper attraktionskraften hos både interna intressenter såsom anställda, samt externa intressenter såsom konkurrenter och kunder. Inom Teal-paradigmet poängteras att de anställda ska våga ta med sina personliga jag till arbetsplatsen, men detta kan hindras av att det på TRINE verkar råda, vissa men inte många, traditionellt manliga normer, såsom rationellt och effektivt tänkande (Laloux, 2014). Möjligen hade de anställdas jag kunnat blomma ut mer ännu mer än de redan har möjlighet att göra om Lalouxs beskrivna manliga normer hade gett sig mindre till känna i TRINEs organisering. De anställda på företaget ville snabbt återvända till arbetet efter att ha hälsat på oss och liknande betonades det under intervjuerna av respondenterna, då de menade att de skulle ha så få möten som möjligt för att minska att man spiller dyrbar tid. Vidare uppfattade vi deras sätt att utvärdera och prioritera gällande företagets aktiviteter som märkbart rationellt och oftast baserat på kostnader och alternativkostnader.
Som tidigare nämnt vidareutvecklar Abrahamson (1996) Meyer och Rowans (1977) resonemang om att organisationer legitimerar sig själva och mot intressenter genom att säga sig handla på ett vis fast i verkligheten handla på ett annat. Detta är applicerbart på TRINE då det, utifrån vårt sätt att analysera och tolka, finns några områden där organisationen handlar annorlunda i verkligheten i jämförelse med
hur de beskriver att de handlar. TRINE säger sig använda sin triple-bottom-line som grund för alla
beslut och ska således väga in sociala, miljömässiga och ekonomiska aspekter i dessa. I verkligheten observerade vi att TRINE faktiskt inte verkar ta beslut helt och hållet utifrån sin
triple-bottom-line. Beslut verkar, enligt våra observationer, nästan uteslutande fattas utifrån finansiella mätetal. När vi fick denna triple-bottom-line beskriven för oss var vår uppfattning att både finansiella,
ekologiska och sociala aspekter skulle väga lika tungt när ett beslut skulle tas, men så verkar det i
praktiken inte fungera. Vi såg prov på detta när Jon skulle prioritera en aktivitet över en annan och
prioriterade efter vilken aktivitet som var mest finansiellt lönsam för företaget. Om det är ett mål att ta
beslut genom att väga alla delar i sin triple-bottom-line lika tungt bör TRINE i framtiden trycka på att
de ämnar använda sin triple-bottom-line och inte ge sken av att de i dagsläget använder sig av de tre
delarna i denna lika mycket. Att använda en form av ramverk, såsom en triple-bottom-line, i beslutsfattandet kan vidare ses som ett
sätt att styra verksamheten i en organisation. Styrning genom struktur och ramverk har blivit en allt
mer populär typ av ledarskap jämfört med ledning och är ett mer subtilt sätt att leda än vad direkt
kommunikation mellan chef och medarbetare är (Røvik, 2008). Sam är den som styr och den som
enligt egen utsago har “satt tonläget” och den som “driver ramverket” gällande organisering på TRINE, varav det sista också bekräftas av Hanna i hennes intervju. Förvisso säger Sam att
medarbetarna själva inom podden får bestämma hur de vill organisera sig, vilket tyder på att det, likt
Teal-paradigmet (Laloux 2014), råder autonomi i TRINEs poddar. Sam är den som, enligt honom
själv, är ålagd att jobba med organisering och som vi ser det är både den tidsbestämda frukosten,
“cabin week” och “TRINE-days” exempel på styrning som Sam infört. Vidare verkar Sams styrning
bli än mer närvarande i framtiden då han, enligt honom själv, kommer bli “tvungen” att skriva ner
ramverk och beslutsprocess i takt med att TRINEs antal anställda växer, just för att medarbetare ska
kunna informera sig om hur organiseringen på TRINE går till. Detta bekräftas av Freeman & Engel
(2007) då de menar att företag blir mer kontrollerande allt eftersom de växer. Möjligen använder TRINEs ledning sig av mangementmoden som styrmetod för att just styra medarbetarna och organisationen. TRINE och Sam verkar nämligen tämligen pålästa gällande managementmoden då det under intervjuerna framkom att de har bra koll på Agile project management, Holacracy, Scrum och Teal-paradigmet där exempelvis begreppet “poddar” tagits från Agile project management. TRINE har inte kopierat Agile project management rakt av utan har bara
tagit godbitarna och agerat som, vad Røvik (2008) kallar “rational shoppers”, där man som företag skapar en lokal variant av flera olika managementidéer. Detta bekräftas också av Sam, när han säger
(1997) nämner både egenintressen hos managers och ledning som anledningar till att företag byter, förändrar eller tillämpar managementmoden. Möjligtvis tror de nuvarande anställda på TRINE att de i framtiden kommer kunna ha ledarpositioner inom respektive podd och således också vara högre uppsatta i organisationen. Detta skulle säkra det inflytande som de nuvarande anställda i organisationen i dagsläget har över verksamheten trots att antalet anställda i framtiden antas öka.
Således verkar TRINE och dess ledning ha en god uppfattning kring olika managementmoden och trots att det under våra observationer verkade som att det inte skedde någon överdriven maktutövan skedde möjligtvis omedveten styrning i organisationens organisering. Självorganiseringen gick att identifiera, men manifesterade sig som sagt inom satta ramar och inte helt fritt, vilket var det som enligt respondenterna sades ske gällande TRINEs organisering. Vi tror att detta sker på grund av att ledningen i organisationen ämnar behålla attraktionskraften i självorganisering för att locka framtida medarbetare, samtidigt som ledningen genom styrning med hjälp av mangementmoden kan fortsätta inneha makten i TRINE. Att ledningen genom styrning kan fortsätta inneha makten i företaget känns som en mer subtil och bakomliggande drivkraft till att applicera managementmoden i sin organisering, jämfört med den uppenbara anledningen av att kunna differentiera sig själva från konkurrenter på marknaden (Huczynski, 1993) och legitimera sig själva hos både interna och externa intressenter. Det kan också finnas subtila och möjligtvis omedvetna egenintressen hos både ledning och medarbetare som leder till att båda dessa två sidor önskar tillämpa managementmoden i sin organisering.