I detta kapitel diskuteras studien i sin helhet och resultatet utifrån egna tankar och reflektioner.
Respondenterna i våra studier är alla anställda som säljpersonal på olika säljföretag. De arbetar dock på företag av olika art och storlek, vilket gör att deras utgångspunkter ser olika ut. Därmed erhålls olika svar och olika upplevelser av de intervjuade. Det system som passar bättre på det ena företaget är inte automatiskt bra på det andra eller tredje. Detta gör också att det är svårt att dra generaliserade slutsatser på respondenternas svar. De är också relativt få till antalet vilket även det påverkar möjligheten att generalisera. Dock ger deras svar en hint om hur situationen kan se ut på olika säljföretag av deras slag.
Värt att reflektera vid är också att respondenterna uppger vad de själva tror och hur de upplever situationen. De respondenter som till exempel säger att en delaktighet i budgeten inte skulle engagera dem mer eller påverka dem positivt kan inte helt säkerligen veta svaren på denna fråga eftersom de aldrig deltagit. Svaren skulle således kunna se annorlunda ut om fallet vore annat. Samma fenomen förekommer när Bodin påstår att han föredrar gemensamma aktiviteter före ytterligare monetära belöningar. Beror det på att han redan får pengar som belöning i sin provisionslön? Skulle fallet vara så att han inte hade en provisionslön skulle eventuellt pengarna föredras framför aktiviteterna. På så sätt finns det olika faktorer som spelar in vilka belöningar som anses passa bäst för de anställda.
När det kommer till försäljningsmål är det väldigt olika hur människor påverkas. Vissa blir triggade av en budget och presterar bättre samtidigt som andra blir stressade och blir påverkade negativt på grund av kravet och förväntan som budgeten innebär. Även olika belöningar verkar ha olika effekt på olika människor. Vilken sorts belöning en person föredrar beror på personlighet, men även livssituation och trivsel med arbetskollegor spelar roll. En person som inte trivs med sina
arbetskollegor föredrar troligare pengar som belöning än gemensamma aktiviteter vid uppnådd prestation. För att få en anställd att bli inspirerad till att prestera måste belöningen därmed vara anpassad efter personens behov. Detta är upp till ledningen att undersöka för bästa möjliga effekt. För de företag som använder sig av belöningssystem för att få de anställda att prestera är det viktigt att se till att belöna rätt bedrifter. Det som ska belönas bör vara de handlingar som ser till att företaget kommer närmare sina mål och som går i linje med verksamhetens vision och
affärsidé. Ledningen kan därför klargöra för de anställda vilket handlingssätt som är relevant och viktigt för företaget och därmed tydliggöra hur deras prestation påverkar företagets resultat. Detta borde kunna motivera personalen ytterligare.
Det är också av relevans för företaget att se över om belöningarnas prestationsökningar överträffar kostnaderna för att använda dem. Användandet av belöningar borde generellt öka personalens prestationer, men precis som med allting annat vänjer sig människan vid positiva saker och vill i längden ha mer för att bibehålla motivationen. Lönar det sig då att öka belöningarna eller har ledningen då satt sig själv i en fälla av stora löpande kostnader? Ett alternativ till belöning vid måluppfyllelse av exempelvis budget kan vara att företaget istället belönar sina anställda sporadiskt vid väl utfört arbete utan att ett tydligt mål alltid måste uppfyllas. På så sätt borde de komma undan den negativa effekt som kan komma med att måluppfyllelse jagas av de anställda.
43
De underbyggande arbetsuppgifter som är viktiga för verksamheten, men som inte premieras i och med belöningen, försakas. Vilken metod som är mest effektiv och gynnsam borde dock också bero på verksamhetsarten samt personerna som arbetar i företaget.
Hur försäljningsbudgeten sätts, vare sig det sker endast av ledningen eller i samverkan med de anställda, är rimligheten i budgeten av väldigt stor vikt. Har den anställde ingen möjlighet att nå sitt mål verkar budgeten inte ge någon positiv effekt alls på den anställdes motivation. Tvärtom kan en alldeles för orealistisk drömbudget påverka den anställde negativt.
44
Referenslista
Andersson, G. (2013). Ekonomistyrning: Beslut och handling. Lund: Studentlitteratur AB.
Ax, C, Johansson, C & Kullvén H. (2012). Den nya ekonomistyrningen. Malmö: Liber AB. Bonner, S. E., & Sprinkle, G. B. (2002) The effects of monetary incentives on effort and Task
performance: theories, evidence, and a framework For research. Accounting, Organizations and
Society, Volym 27, 303-305.
Bryman, A & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Stockholm: Liber AB.
Carlson, M. (2007). Grundläggande ekonomistyrning. Malmö: Liber AB.
Dunk. A. (1992). The effects of managerial level on the relationship between budgetary participation
and job satisfaction. The British Accounting Review, Volym 24, 207-218. doi:10.1016/S0890-
8389(05)80020-4
Fejes, A. & Thornberg, R. (2009) Handbok i kvalitativ analys. Stockholm: Liber AB. Greve, J. (2009). Ekonomistyrning: principer och praxis. Lund: Studentlitteratur AB.
Greve, J. (2011). Budget. Lund: Studentlitteratur AB.
Kvaloy, O., Nieken, P. & Schöttner, A. (2015). The hidden benefits of reward: A field experiment on
motivation and monetary incentives. European Econlmic Review, Volym 76, 188-199.
doi:10.1016/j.euroecorev.2015.03.003
Ladley, D., Wilkinson, I. & Young, L. (2015) The impact of individual versus group rewards on work
group performance and cooperation: A computational social science approach. Journal of Business
Research. Volym 68, 2412-2425. doi: 10.1016/j.jbusres.2015.02.020
Lindblom, H. (1996). Lön och belöning. Uppsala: Konsultförlaget i Uppsala AB.
Lundqvist, T. (2013). 4 skäl att sluta belöna medarbetare med pengar. Hämtad 16-04-10 från http://hrbloggen.se/2013/10/4-skal-sluta-belona-pengar.html
Malmi. T & Brown. D. (2008). Management control systems as a package-opportunities, challanges and
research directions. The British Accounting Review, Volym 19, 287-300. doi:
10.1016/j.mar.2008.09.003
Pink. H. D. (2010). Drivkraft: den överraskande sanningen om vad som motiverar oss. Stockholm: Bookhouse Editions.
45
Saltsa. (2006). Belöna räcker inte: sambandet mellan belöning, arbetsorganisation och företagsstrategi. Kalmar: Lenanders grafiska AB.
Schaeffner, M., Huettermann, H., Gebert, D., Boerner, S., Kearney, E. & Jiwen Song, L. (2015) Swim
or sink together: The potential of collective team identification and team member alignment for
separating task and relationship conflicts. Group & Organization Management, Volym 40, 467–499.
Smitt, R.,Wiberg, L., Olwig, B., Riegnell, G., & Sjöstrand, M. (2002). Belöningssystem: nyckeln till
framgång. Stockholm: Norstedts Juridik AB.
Starrin, B. & Svensson, P.G. (2008) Kvalitativ metod och vetenskapsteori. Lund: Studentlitteratur AB. Svensk Handel & Handels. (2013) Avtal mellan Svensk Handel och Handelsanställdas förbund: 1 april
2013-31 mars 2016. Hämtad 16-04-13 från http://modebutikerna.se/wp-
content/uploads/2014/01/Detaljhandelsavtal-2013-2016.pdf
Svensson, A. & Wilhelmson, L. (1989). Belöningssystem. Stockholm: SIPU Förlag (Statens institut för personalutveckling).
1
Bilaga 1 - Intervjuguide företag 1
1.! Hur välinformerad är du om budgeten?2.! Är du delaktig i uppförandet av budgeten? Om ja, hur påverkar det ditt arbete? om nej, Skulle du bli mer motiverad av det?
3.! Ökar du din prestation för att nå budget? Om så är fallet, gör du det på grund av att du får pengar som belöning?
4.! Finns det andra faktorer som påverkar din prestation?
5.! Hur mycket påverkar din budget ditt arbete? Fördelar/nackdelar? 6.! Skulle du förändra din prestation om du hade en enskild budget?
7.! Vilka är de största fördelarna med att ha en budget/bli belönad vid uppnådd budget? 8.! Tror du att du och dina kollegor blir effektivare under arbetstiden eftersom ni belönas när
ni når ett visst resultat?
9.! Hur skulle din motivation till arbete se ut om du inte visste om budgeten och inte heller fick några pengar vid uppnådd budget?
10.!Vilken typ av belöning skulle du föredra?
2
Bilaga 2 - Intervjuguide företag 2
1.! Hur välinformerad är du om budgeten?2.! Är du delaktig i uppförandet av budgeten? Om ja, hur påverkar det ditt arbete? om nej, Skulle du bli mer motiverad av det?
3.! Ökar du din prestation för att nå din budget? Om så är fallet, gör du det på grund av att du får pengar som belöning?
4.! Finns det andra faktorer som påverkar din prestation?
5.! Hur mycket påverkar din budget ditt arbete? Fördelar/nackdelar?
6.! Skulle du förändra din prestation om du och dina kollegor hade en gemensam budget? 7.! Vilka är de största fördelarna med att ha en budget/bli belönad vid uppnådd budget? 8.! Tror du att du och dina kollegor blir effektivare under arbetstiden eftersom ni belönas när
ni når ett visst resultat?
9.! Hur skulle din motivation till arbete se ut om du inte visste om budgeten och inte heller fick några pengar vid uppnådd budget?
10.!Vilken typ av belöning skulle du föredra?
3
Bilaga 3 - Intervjuguide företag 3
1.! Hur välinformerad är du om budgeten? 2.! Är budgeten intressant för dig?3.! Skulle du bli mer motiverad om du var delaktig i uppförandet av budgeten? 4.! Skulle du försöka öka din prestation om du visste vad budgeten var?
5.! Skulle du försöka öka din prestation om du visste att vid uppnådd budget får du en monetär belöning?
6.! Vad påverkar din prestation, om det finns något som gör det?
7.! Tror du att du och dina kollegor blir effektivare under arbetstiden om ni vet vad budgeten är samt belönas när ni uppnår den?
8.! Tror du att det är lättare att öka din prestation vid en enskild budget för varje person eller vid en gemensam för alla?
9.! Vilka nackdelar/fördelar tror du en ökad information om budgeten och monetära incitament vid uppnått resultat skulle medföra?
10.!Vad skulle du föredra för belöning? 11.!Får du några belöningar idag?