Den ekokritiska kanvasen, likt de traditionella ramverken, operationaliserar affärsmodeller för att ge en beskrivande överblick av ett företags viktigaste processer och aktiviteter för att skapa, leverera och fånga värde. Olikt de ramverk som baseras på traditionell teori om
affärsmodeller inkluderar den ekokritiska affärsmodell-kanvasen även sociala och ekologiska aktiviteter som verksamheten engagerar sig i. Det föreslagna ramverket belyser ekologisk hållbarhet som centralt för utveckling, innovation och operationalisering av framtida verksamhet men påvisar även vikten av att främja utveckling för människor genom hänsynstagande till deras samlevnad med naturliga miljön. Den ekokritiska kanvasen
involverar inte enbart kunder och det egna företaget som huvudintressenter utan även övriga relevanta affärsaktörer och sociala aktörer, som exempelvis kommuner, sociala investerare, och statliga myndigheter, utöver natur och framtida generationer. Genom att belysa för vilka ett företag skapar värde eller påverkar genom negativa externaliteter ifrågasätter den
ekokritiska kanvasen tidigare definitioner av värdeskapande.
I fallet av H2M blir det svårt att föreställa sig hur ledare kan gå bortom sina mentala modeller, som enligt Rauter et al. (2017) ofta formas enligt det neoklassiska ekonomiska paradigmet, utan inkluderandet av samhället och natur i affärsmodellen. Traditionella ramverk skulle inte fånga komplexiteten av det bidrag som H2M tillför samhället och vikten av dessa aktiviteter för att framgångsrikt driva verksamheten. I H2Ms fall lyckas den ekokritiska kanvasen belysa hur företaget möjliggör hållbarhet som en plattform för framgång.
I Swedish Tonics fall finner vi inget samband mellan frivilliga aktiviteter för hållbarhet och ekonomisk prestation. Bristen på sådana samband kan rimligen härledas till storleken på företaget och karaktären av dess närmsta intressenter. Omfattningen av intressenter och inbäddningen av verksamhetens aktiviteter i samhället motsvarar inte det av H2M. Swedish Tonic grundar sin värdeproposition på att producera en högkvalitativ produkt och förbiser betydelsen av deras påverkan på sociala och ekologiska system. Den ekokritiska kanvasen lyckas, dock, informera Swedish Tonic om egennyttan i hållbarhet. Komponenten “påverkan” identifierar företagets påverkan på ekologiska system och således deras utmaningar med avseende på övergången mot ett hållbart samhälle. Detta är negativa externaliteter som
företaget bör bemöta för att kunna bibehålla konkurrenskraft i paradigmskiftet mot hållbarhet. Eftersom varje företag har en unik affärsmodell (Osterwalder & Pigneur, 2010) tycks det rimligt att anta att de präglas av olika förutsättningar för att bemöta hot och möjligheter relaterade till övergången mot ett hållbart samhälle. Som undersökningsobjekt valdes H2M och Swedish Tonic i kontrast till varandra då de i egenskap av tjänst- respektive
produktproducerande företag förväntades erhålla distinkt skilda möjligheter med avseende på hållbarhet. Utifrån detta kan vi identifiera hur H2M kan informera om hur Swedish Tonic möjligtvis kan innovera sin affärsmodell för att reducera sina negativa verkningar på omgivningen. Swedish Tonics produktion och försäljning av produkter resulterar i
okontrollerat avfall. Likt hur H2M miljöeffektiviserar genom omtänksamt val och hantering av material och produkter finns det möjlighet för Swedish Tonic att minimera miljöpåverkan genom att hantera produkterna i vilka deras tonic levereras på ett samhällsvänligt sätt
(återvinning av deras producerade flaskor). Detta kräver dock att Swedish Tonic ändrar sin värdeproposition mot en mer tjänsteinriktad sådan, där de tar ansvar för produkten även efter försäljning. Det tål att tilläggas att detta är en grov förenkling av ett förslag till att innovera Swedish Tonics affärsmodell för att bli mer hållbar. Det krävs ytterligare analys och undersökning för att se hur en sådan förändring av värdepropositionen påverkar nuvarande kostnadsstrukturer, förhållanden till partners och vilken nytta som kan erhållas genom exempelvis nya kundsegment eller ökade intäkter till följd av att företaget uppfattas som mer hållbart.
Den ekokritiska kanvasen visar tecken på fördelaktig användning i bemötandet av ökade krav på hållbarhet. I paradigmskiftet mot hållbara samhällen blir socialt och ekologiskt
ansvarstagande väsentligt för att se till organisationer främsta mål; långsiktig överlevnad. Den ekokritiska affärsmodell-kanvasen utgör ett ramverk där ledning kan sammanföra aktörer med olika perspektiv och intressen för att generera strategiska val. Den ekokritiska kanvasen kan hjälpa ledning då den informerar om möjligheter och hot med avseende på ökande
hållbarhetskrav. Utifrån detta kan organisationer samordna resurser för att ta tillvara på möjligheter och bemöta hot. Den ekokritiska AMK:en utgör således ett ramverk som tillåter ledning att visualisera, testa och finjustera strategiska beslut för att upprätthålla
konkurrenskraft.
Den ekokritiska kanvasen utgör ett visuellt tillämpningsverktyg som operationaliserar hur de undersökta företagen skapar, levererar och fångar värde. Värdet som företaget skapar avser inte enbart kunder och ägare utan inkluderar ett brett spektrum av intressenter. Oavsett om den ekokritiska kanvasen tillämpas på ett företag som representerar ett business case for
sustainability, såsom H2M, eller på ett företag som saknar omfattande frivilliga
hållbarhetsaktiviteter, såsom Swedish Tonic, informerar ramverket om de hot och möjligheter som ett företag står inför ur ett hållbart perspektiv. Genom att visualisera dessa hot och möjligheter lyckas den ekokritiska affärsmodell-kanvasen belysa hur företag kan bibehålla eller öka konkurrenskraft i en tid då verksamheter måste reflektera över traditionella framgångskriterier. En del kopplingar mellan ekologiska och sociala prestationer och
förbättrad ekonomisk prestation syns tydligt genom undersökningarna, exempelvis hur H2Ms HR-management resulterar i utvecklat humankapital. Flertalet indirekta samband, som
exempelvis hur utvecklat humankapital kan leda till ekonomisk egennytta för företaget till följd av ökad produktivitet, går dock inte att direkt utläsa från en ekokritisk AMK. I dessa fall
krävs förkunskaper och resonemang för att förstå hur specifika frivilliga hållbarhetsaktiviteter kan utmynna i egennytta för företaget. Även om en möjlighet till förbättring av ekonomisk prestation till följd av förbättrade miljömässiga eller sociala prestationer identifieras genom ramverket ges inga tydliga riktlinjer på hur ledning konkret kan implementera aktiviteter som resulterar i ett business case for sustainability. Den ekokritiska AMK:en utgör enbart ett underlag för att diskutera och förmedla organisationers unika möjligheter att erhålla egennytta genom hållbarhetsengagemang.
6. Slutsats
I ljuset av ett ökande behov för accelerering av övergången till hållbara samhällen tvingas organisationer ifrågasätta snävt definierad ekonomisk tillväxt som det främsta kriteriet för framgång. Till följd av ökade förväntningar på integrering av och förståelse för de utmaningar och möjligheter förknippade med samhällets övergång till hållbarhet har en frustration hos ledare identifierats. Ledare upplever sig stå i dragkamp mellan etik och ekonomi, mellan långsiktigt perspektiv och kortsiktigt perspektiv. Som svar på traditionella synsätt om att en trade-off existerar mellan företags ökade miljömässiga och sociala prestation och försämrad ekonomisk prestation ämnar business case for sustainability förklara hur hållbarhet kan resultera i förbättrad ekonomisk prestation hos företag. Schaltegger et al. (2012) argumenterar för att innovation av affärsmodeller krävs för att stödja ledning att systematiskt, fortgående skapa business case for sustainability som vanligtvis inte ses som en del av
kärnverksamheten. Med detta som bakgrund ämnade denna undersökning besvara frågan:
Kan en Hållbar Affärsmodell-kanvas informera ledare om ett företags ekonomiska framgång kan förbättras genom förbättrad miljömässig och samhällelig prestation?
Genom en litteraturundersökning identifierades ett fåtal ramverk som operationaliserade teori om affärsmodeller och inkluderade aspekter av hållbarhet, något som traditionella ramverk uteslutit. Utifrån detta urval av ramverk valdes ett visualiserande tillämpningsverktyg kallat ekokritisk affärsmodell-kanvas (ekokritisk AMK), på grunderna att detta var det enda
ramverk som baserades på omfattande litteratur om affärsmodeller och således erbjöd ett mer holistiskt perspektiv. För att kunna besvara frågeställningen tillämpades ramverket på två företag med, förväntat, distinkt skilda möjligheter att integrera hållbarhet i sitt värdeskapande. Fallstudien påvisade att det ekokritiska ramverket tydligt kan visualisera hot och möjligheter som tillkommer varje företag i övergången till hållbara samhällen. Undersökningen visade att H2M representerar ett business case for sustainability och påvisade hur hållbarhet kan agera som en plattform för framgång. I det fallet kunde en del direkta samband mellan miljömässigt och socialt inriktade aktiviteter och ekonomisk prestation identifieras, men flertalet samband ansågs kräva förkunskaper för att kunna identifieras. I fallet för Swedish Tonic, trots att de saknar ekologiskt och socialt inriktade aktiviteter, hjälper den ekokritiska AMK:en att identifiera de utmaningar som företaget bör bemöta för att bibehålla konkurrenskraft och säkerställa långsiktig överlevnad.
Den ekokritiska AMK:en visar tecken på fördelaktig användning då den kan utgöra ett
underlag för att diskutera och förmedla organisationers unika möjligheter att erhålla egennytta genom hållbara aktiviteter. Undersökningens frågeställning besvaras därför genom att påvisa att den ekokritiska AMK:en kan informera ledning om hur företags ekonomiska framgång kan förbättras genom förbättrad miljömässig och samhällelig prestation.
Referenslista:
Allen, J.C., Malin, S., (2008). Green entrepreneurship: a method for managing natural resources? Social Natural Resources. Vol 21, ss 828-844.
Bansal, P., Good, J., & Sharma, G. (2016). Business challenges for sustainability: Inspiring new research and innovating new solutions. Network for Business Sustainability.
Basile, G., Broman, G., Rob ert, K.-H. (2011). A systems-based approach to sustainable enterprise: requirements, utility and limits. I McNall, S.G., Hershauer, J.C., Basile, G. (Eds.), The Business of Sustainability Trends, Policies, Practices and Stories of Success, Vol. 1: Global Challenges and Opportunities.
Bell, J. (2005). Doing your research project: a guide for first-time researchers in education,
health and social science. 4 uppl. Maidenhead: Open university press.
Bertels, S., Papania, L., Papania, D. ( 2010). Embedding Sustainability in Organizational Culture: A systematic review of the body of knowledge. London, Canada: Network for Business Sustainability.
Biloslavo, R., Bagnoli, C., Edgar, D. (2018). An eco-critical perspective on business models: The value triangle as an approach to closing the sustainability gap. Journal of Cleaner
Production. Vol. 178, ss 746-762.
Blank, S.G. och Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: the Step-by-step Guide for Building a Great Company. Pescadero: K & S Ranch, Inc.
Bocken, N.M.P., Short, S.W., Rana, P., Evans, S. (2014). A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes. Journal of Cleaner Production. vol. 65, ss 42-56.
Boons, F. och Lüdeke-Freund, F. (2013). Business models for sustainable innovation: state-of- the-art and steps towards a research agenda. Journal of Cleaner Production. Vol. 45, ss 9-19.
Broman, G., Robért, K.H., Collins, T.J., Basile, G., Baumgartner, R.J., Larsson, T., Huisingh, D. (2016). Science in support of systematic leadership towards sustainability. Journal of
Cleaner Production. vol. 140, ss 1-9.
Broman, G.I., Robèrt K-H. (2015). A framework for strategic sustainable development.
Bryman, A., Bell, E. (2015). Business research methods. 4 uppl. Oxford: Oxford university press.
Chesbrough, H. (2007). Business model innovation: it's not just about technology anymore. Strategy & Leadership, Vol. 35, ss 12-17
Christensen, L.J., Mackey, A., Whetten, D. (2014). Taking responsibility for corporate social responsibility: the role of leaders in creating, implementing, sustaining or avoiding socially responsible firm behaviors. Academic management perspective. Vol. 28, ss 164-178. Ciesielska, M., Iskoujina, Z., (2017). Sustainability: insights from a business model perspective. Journal for critical organization inquires. Vol 15, ss 250-256.
Clinton, L. och Whisnant, R. (2014). Model Behavior: 20 Business Model Innovations for Sustainability. [Elektronisk] Tillgänglig: http://sustainability.com/our-work/reports/model-behavior/ [Hämtad: 2018-04-17].
Dyllick, T., Hockerts, K. 2002. Beyond the business case for corporate sustainability.
Business strategy and the environment. vol 11, ss130-141.
Eccles, R.G., Ioannou, I. & Serafeim, G. (2014). The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance. Management Science. Vol 60 (11).
Elkington, J. (1998). Partnerships from Cannibals with Forks: The triple bottom line of 21st -century business. Environmental quality management. ss 37-51.
Fayol, H. (1949). General and industrial management. Pitman, London.
Forssell, A. och Ivarsson Westerberg, A. (2007). Organisation från grunden. 1 uppl. Malmö: Liber.
França, C.L., Broman, G., Robert, K.H., Basile, G., Trygg, L. (2016). An approach to business model innovation and design for strategic sustainable development. Journal of
Cleaner Production. vol. 140, ss 155-166.
Hacklin, F. och Wallnöfer, M. (2012). The business model in the practice of strategic decision making: insights from a case study. Management Decision. Vol. 50 (2), ss 166-188.
Harrison, J.S., Wicks, A.C., (2013). Stakeholder Theory, Value, and Firm performance.
Business Ethics Quarterly. Vol 23, ss 97-124.
Hedstrom, G., Poltorzycki, S., Stroh, P. (1998). Sustainable development: the next generation. Prism- Sustainable development: How real, How soon, and Who´s doing what? Vol 4, ss 5-19.
Holliday, C. (2001). Sustainable growth, the DuPont way. Harvard business review. September, ss 129-134.
Joyce, A., Paquin, R.L. (2016). The triple layered business model canvas- a tool to design more sustainable business models. Journal of cleaner production. Vol 135, ss 1474-1486. Kurucz, E.C., Colbert, B.A., Lüdeke-Freund, F., Upward, A., Willard, B. (2016). Relational leadership for strategic sustainability: practices and capabilities to advance the design and assessment of sustainable business models. Journal of Cleaner Production. vol. 140 (Del 1), ss 189-204.
Lozano, R., (2008). Envisioning sustainability three-dimensionally. Journal of Cleaner
Production. vol. 16, ss 1838-1846.
McNall, S.G., Hershauer, J.C., Basile, G. (2011). Global Challenges and Opportunities. The
Business of Sustainability - Trends, Policies, Practices and Stories of Success. Vol 1. Praeger
Publishers, New York, USA.
Metcalf, L. och Benn, S. (2013). Leadership for sustainability: an evolution of leadership ability. Journal of Business Ethics. vol. 112 (3), ss 369-384.
Mintzberg, H. (1983) ‘The case for corporate social responsibility’. Journal of Business
Strategy. Vol. 4 (2). ss 3–14
Morioka, S.N., Evans, S., de Carvalho, M.M. (2017) Sustainable Business Model Innovation: Exploring Evidences in Sustainability Reporting. Procedia CIRP. vol. 40, ss 659-667.
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: a handbook for
visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, New Jersey. John Wiley & Sons, Inc.
Oxford Dictionaries. (2018). Business case. [Elektronisk] Tillgänglig:
https://en.oxforddictionaries.com/definition/business_case [Hämtad 2018-05-01]. Palmer, K., Oates, W. and Portney, P. (1995) Tightening environmental standards: the benefit-cost or the no-cost paradigm?, The Journal of Economic Perspectives. Vol. 9 (4), ss 119–132
Patton, M.Q. (2002). Qualitative research and evaluation methods. SAGE publications. Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review. vol. 89, ss 62–77.
Prakash-Mani, K., Thorpe, J., Zollinger, P. (2002). Developing Value: The business case for sustainability in emerging markets. London: SustainAbility Ltd
Rauter, R., Jonker, J., Baumgartner, R.J., (2017). Going one's own way: drivers in developing business models for sustainability. Journal of cleaner production. vol. 140, ss 144-154. Robbins, S.P., De Cenzo, D.A., Coulter, M.A. (2015). Fundamentals of management:
Essential concepts and applications. 9 uppl. Pearson.
Schaltegger, S. och Lüdeke-Freund, F. (2012). The “Business Case for Sustainability” Concept: A short introduction. Centre for Sustainability Management (CSM), Leuphana Universität Lüneburg.
Schaltegger, S., Hansen, E.G., Lüdeke-Freund, F., (2016). Business models for sustainability: origins, present research, and future avenues. Organization and Environment. Vol. 29 (1), ss 3-10.
Schaltegger, S., Lüdeke-Freund, F., Hansen, E. (2012). Business cases for sustainability: the role of business model innovation for corporate sustainability. International Journal of
Innovation Sustainable Development. Vol 6, 95-119.
Steffen, W., Richardson, K., Rockström, J., Cornell, S.E., Fetzer, I., Bennett, E.M., Biggs, R., Carpenter, S.R., de Vries, W., de Wit, C.A., Folke, C., Gerten, D., Heinke, J., Mace, G.M., Persson, L.M., Ramanathan, V., Reyers, B., Sörlin, S.. (2015). Planetary boundaries: guiding human development on a changing planet. Science Magazine. vol. 347, ss 1-10.
Teece, D.J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning. vol. 43, ss 172-194
Teece, D.J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic management journal. Vol 28, 1319-1350. Tracey, P., Phillips, N., Haugh, H. (2005). ‘Beyond philanthropy: community enterprise as a basis for corporate citizenship’. Journal of Business Ethics. Vol. 58(4), ss 327–344.
Trimi, S. och Berbegal-Mirabent, J. (2012). Business model innovation in entrepreneurship.
International Entrepreneurship and Management Journal, Vol. 8 (4), ss 449-465.
United Nations. (2015). Resolution Adopted by the General Assembly on 25 September 2015. [Elektronisk] Tillgänglig:
http://www.un.org/en/development/desa/population/migration/generalassembly/docs/globalco mpact/A_RES_70_1_E.pdf [Hämtad 2018-04-02].
Upward, A. och Jones, P. (2016). An ontology for strongly sustainable business models defining an enterprise framework compatible with natural and social science. Organization & Environ, Vol. 29 (1), ss 97-123.
Walley, N., Whitehead, B. (1994). It’s not easy being green. Harvard Business Review. Vol. 72 (3), ss 46–51
WCED. (1987). Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future Acronyms and Note on Terminology Chairman’s Foreword. Oxford University Press, Oxford.
Willard, B., (2012). The New Sustainability Advantage: Seven Business Case Benefits of a
Triple Bottom Line. New Society Publishers, Gabriola Island, Canada.
Yin, Robert K. (2003): Case Study Research: Design and Methods: Applied Social Research
Methods. Vol. 5, Third Edition, Sage Publications, Inc.
Muntliga referenser:
Wan, P. (2018) VD och Koncernansvarig H2M, intervju med videolänk den 15 maj. Ytander. G., (2018). VD Swedish Tonic. Intervju med videolänk den 16 maj.