Ekonomiskt resultat

I detta kapitel kommer inledningsvis resultaten, som har framkommit genom analysen och empirin, att presenteras. Dessa resultat kommer sedan utgöra grunden för att besvara studiens undersökningsfråga vilket kommer att presenteras i vår slutsats i kapitlets senare del.

6.1 Utfall

Efter att resultaten av de genomförda experimenten samt företagets interna data

sammanställts har de verkliga utfallen vid de olika berörda maskinhastigheterna kunnat tas fram. Det verkliga utfallet av antal producerade flaskor per timme presenteras i figur 17 nedan.

Utfall (flaskor per timme) Maskinhastighet Antal Flaskor

88/min 2851st

56/min 3276st

Figur 17. Resultat av utfall

Tabellen i figur 17 beskriver utfallet av antalet flaskor vid företagets ordinarie

maskinhastighet, 88 flaskor per minut, under en timmes produktion. Samt utfallet av en timmes produktion vid den maskinhastighet, 56 flaskor per minut, som tagits fram som högsta stabila hastighet enligt resultatet från de utförda experimenten.

6.2 Ekonomiskt resultat

Det ökade antalet producerade flaskor med den nya maskinhastigheten uppgår till 425 st flaskor per timme. Detta blir motsvarande 306.000 extra flaskor per månad vid de nuvarande tillverkningsförutsättningarna med 5 skift.

Då försäljningspriset inom produktfamilj X i genomsnitt ligger på 7,75 kr per flaska blir den ökade omsättningen 2.371.500 kr per månad.

Vidare ligger täckningsbidraget på 3,20 kr per flaska, detta medför att täckningsbidraget ökar per månad med 979.200 kr.

Övergången från 3-skift till 5-skift för att täcka upp för den förlorade

produktionskapaciteten medför extra direkta kostnader för produkter producerade under helgen. Vid produktionslinan behövs tre personer samt att det behövs en del personal externt från linan. Dessa externa innefattar en person vid logistikavdelningen, en person vid blandningen samt en tekniker. Då helgskiftet medför en extra kostnad genom ökad direktlön på 150 kr per person för företaget så kostar varje arbetstimme på helgen 900kr mer än en arbetstimme på vardagar.

6.3 Slutsats

Frågan som undersökningen baserats på och som studien är ämnad att besvara var: Hur kan reducerad variation i en process bidra till ökat

kapacitetsutnyttjande i ett industriellt tillverkande företag?

Från de första presenterade resultaten framtagna genom experiment nummer ett på företaget kan vi först och främst konstatera att variationerna i en process definitivt har en direkt påverkan på kapacitetsutnyttjandet. Vidare visar resultaten att de två viktigaste faktorerna som påverkar kapacitetsutnyttjandet är maskinhastigheten och variationen. Där det optimala kapacitetsutnyttjandet uppnås genom en hög maskinhastighet och en låg variation. Det kan utläsas att en låg variation är ett givet kriterium för att möjliggöra högt kapacitetsutnyttjande då resultaten tydligt visar att kapacitetsutnyttjandet sjunker vid en ökad maskinhastighet och en ökad variation. Detta på grund av att variationen stiger i en snabbare takt vid hastighetshöjning än höjningen i sig. Maskinhastigheten måste ökas stegvis så att alla nya variationer som uppstår på den nya hastigheten kan reduceras eller eliminieras innan vidare hastighetshöjningar genomförs. Om variationen inte reduceras eller eliminieras kommmer detta bidra till att hastighetshöjningen medför en ostabil process och därmed ett lägre kapacitetsutnyttjande.

7. Diskussion

Experimenten utfördes för att undersöka hur hastigheten påverkar variationer samt var gränsen mellan ostabil och stabil produktion ligger. Lärdomen blev att det finns ett samband mellan hastigheten på linan och variationerna. Ett samband mellan specifika orsaker till avbrott och hastigheten visade sig även genom att de uppstod på båda referensperioderna men försvann när hastigheten sänktes. Produktionen är stabil på hastigheterna 52 och 56 men när hastigheten ökandes till 64 blev det ostabilt igen (se figur 14 och 15). Därmed ligger gränsen mellan stabil och ostabil produktion mellan 56 och 64. Då hastigheten på pacemakern enbart kan ändras med 4 enheter i taget ligger det endast en hastighet emellan. Anledningen till att hastigheten 60 inte testades var att tillåtelse enbart fanns för att testa två hastigheter under experiment 2 och valet gjordes därmed att öka hastigheten med två steg. När produktionen blev stabil uppstod inga återkommande avbrottvariationer och de avbrott som uppstod var korta tidsmässigt samt enkla att lösa. Detta gjorde att avbrotten stannade där de uppstod och tvingade inga andra processer att stanna. Observationerna vid de stabila hastigheterna visade även att operatörerna lättare kunde övervaka produktionen, dels på grund av den lägre

hastigheten och att antalet flaskor på transportbanorna minskade. Detta bidrog till att operatörerna hade bättre kontroll som medförde att en del problem kunde lösas innan de orsakade avbrott. Specifika problem som tidigare uppstod vid start och stopp av

processer vilket resulterade i ytterligare ett avbrott blev självfallet färre vid en stabil produktion då de frekventa avbrotten försvann. Flödet i produktionen upplevdes

jämnare och lugnare vid de stabila hastigheterna till skillnad från det mer ryckiga flödet vid den normala hastigheten. Efter experimenten genomfördes en kort intervju med operatörerna, där den gemensamma åsikten var att arbetet blev mindre stressigt och att arbetsmijön blev bättre vid de lägre hastigheterna. Intervjuerna bekräftade även

forskarnas observation att produktionen blev lättare att övervaka och kontrollera. Under observationerna som genomfördes innan och under experimenten identifierades en stor mängd slöseri främst i form av väntan, överbearbetning och onödiga

arbetsmoment. Då avbrottenstiden låg mellan 25-77% under observationerna uppstår följdaktigen mycket väntan. En del problem, särskilt i förpackningsprocessen (se figur 7), ledde till att operatörerna manuellt fick lyfta ner tråg från maskinerna, plocka ur flaskorna och ställa tillbaka dem på transportbanden innan processen. Detta är både överbearbetning, transport och ett onödigt arbetsmoment vilket leder till ökade kostnader. Alla nämnda slöserier ovan eliminerades när produktionen blev stabil. Antalet defekta flaskor som fick slängas eller hällas ut minskar även drastiskt när avbrotten sänks. Kassationer på råvaror påverkas även av avbrotten då längre stillestånd i produktionen kan leda till att vissa råvaror med kort hållbarhet får kasseras på grund av de långa avbrotten.

I analysen redovisades att den nuvarande kundtakten är 58 flaskor per minut, vilket innebär att maskinerna behöver köras på en hastighet på 58 för att täcka kundbehovet. Den stabila hastigheten 56 ligger därmed under kundbehovet, hastigheten 60 har dock inte undersökts i arbetet på grund av att det inte fanns tillåtelse för genomförande av fler experiment. Produktionslinans utfall blir större vid den stabila hastigheten 56 jämfört med den vanliga hastigheten 88 (se figur 17). Vilket är ett resultat som visar att

företaget bör köra på hastigheten 56 trots att det ligger under kundtakten. Då utfallet och kapacitetsutnyttjandet är högre vid den stabila maskinhastigheten 56 medför det även att rent ekonomiskt så är det mer lönsamt att producera med en stabil hastighet. Då

företaget för nuvarande inte har några problem att sälja mer produkter ökas vinsten direkt med utfallet dels genom högre försäljningsintäkter.

8. Rekommendationer

• Sänk hastigheten till 56 • Testa hastigheten 60

• Definiera ett nytt måltillstånd

• Lös problem och höj hastigheten succesivt • Planera och styra produktionen efter kundtakten • Visuell styrning av utfall

Rekommendationerna är att inledningsvis sänka maskinhastigheten till 56 på produktionslinan för att få en stabil produktion. Ett experiment där hastigheten 60 undersöks bör göras för att faställa om produktionen är stabil eller ostabil på den hastigheten. Visar sig produktionen vara stabil ska 60 bestämmas som den nya utgångshastigheten. Ett nytt måltillstånd bör sedan definieras för att inrikta

förbättringsarbetet i rätt riktning. Fokus bör sedan ligga på att höja hastigheten ett steg och eliminera eller reducera de variationer som uppstår tills produktionen åter igen blir stabil, för att sedan uppreppa processen en hastighet i taget.

Planera produktionen efter kundtakten istället för historiskt data. Delvis för att den historiska datan är så varierande och inte ger en stabil produktionstakt. Och även för att producera enligt kundbehovet och därmed undvika bland annat överproduktion.

Införa någon form av visuell styrning av utfallet på linan för att visuallisera för

operatörerna hur produktionen går. Detta för att involvera och engagera personalen på linan i resultatet av sitt arbete.

Referenser

Abdullah, F., Rajgopal, J., 2003. Lean manufacturing in the process industry.

Proceedings of the IIE Research Conference, CD-ROM, Portland, OR, IIE, Norcross, GA

Abdulmalek, F, & Rajgopal, J 2007, 'Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation: A process sector case study', International

Journal Of Production Economics, 107, Special Section on Building Core-Competence

through Operational Excellence, pp. 223-236

Affuso, A, Capello, R, & Fratesi, U 2011, 'Globalization and Competitive Strategies in European Vulnerable Regions', Regional Studies, 45, 5, pp. 657-675

Andersson, S 2014, Om Positivism Och Hermeneutik : En Introduktion I Vetenskapsteori, n.p.: Lund : Studentlitteratur

Bell, J, Waters, S, & Nilsson, B 2016, Introduktion Till Forskningsmetodik, n.p.: Lund : Studentlitteratur

Björkqvist, K 2012, Introduktion Till Vetenskapsteori Och Forskningsmetodik För Beteendevetenskaper, n.p.: Lund : Studentlitteratur

Chang, Q., et al., 2007. Supervisory factory control based on real-time production feedback. ASME Transaction, Journal of Manufacturing Science and Engineering, 129 (3), 653–660.

Cheng*, F, Ettl, M, Lu, Y, & Yao, D 2012, 'A Production-Inventory Model for a Push-Pull Manufacturing System with Capacity and Service Level Constraints', Production &

Operations Management, 21, 4, pp. 668-681

Deif, A. M. 2012. “Dynamic Analysis of a Lean Cell under Uncertainty.” International Journal of Production Research 50 (4): 1127–1139

DonHee, L, Boo-Ho, R, & Seong No, Y 2015, 'Effect of investments in manufacturing practices on process efficiency and organizational performance', International Journal

Of Production Economics, 162, pp. 45-54

Herron, C. and Hicks, C., 2008. The transfer of selected lean manufacturing techniques from Japanese automotive manufacturing into general manufacturing (UK) through change agents. Robotics and Computer Integrated Manufacturing, 24 (4), 524–531.

Holme, I, Solvang, B, & Nilsson, B 1997, Forskningsmetodik : Om Kvalitativa Och Kvantitativa Metoder, n.p.: Lund : Studentlitteratur

Hopp, W. J., and M. L. Spearman. 2008. Factory Physics. 3rd ed. New York: McGraw-Hill.

Jacobs, F., Chase, R., 2010. Operations and Supply Chain Management, 13th. McGraw-Hill/Irwin, New York, NY.

Jones, D. and Womack, J. (2000), Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream, Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA

Kathuria, R., Porth, S., Kathuria, N., Kohli, T., 2010. Competitive priorities and strategic consensus in emerging economies: evidence from India. Int. J. Oper. Prod. Manag. 30 (8), 879–896

Krafcik, J.F., 1988. Triumph of the lean production system. Sloan Management Review, 30 (1), 41–52.

Krishnamurthy, A, Suri, R, Vernon, M, Re-examining the performance of MRP and Kanban material control strategies for multi-product flexible 
manufacturing systems, Int. J. Flex. Manuf. Syst. 16 (2004) 123–150

Lee, S., Lee, D., Schniederjans, M., 2011. Supply chain innovation and organizational performance in the health care industry. Int. J. Oper. Prod. Manag. 31 (11), 1193–1214.

Li, L 2009, 'Bottleneck detection of complex manufacturing systems using a data-driven method', International Journal Of Production Research, 47, 24, pp. 6929-6940

Lian, Y.H. and Van Landeghem, H., 2007. Analysing the effects of lean manufacturing using a value stream mapping-based simulation generator. International Journal of Production Research

Liker, J., Erkelius, L. & Hallberg, J. (2009). The Toyota way : lean för världsklass. 1. uppl. Malmö: Liber.

Lu, J, Yang, T, & Wang, C 2011, 'A lean pull system design analysed by value stream mapping and multiple criteria decision-making method under demand uncertainty',

International Journal Of Computer Integrated Manufacturing, 24, 3, pp. 211-228

Marchwinski, C. and Shook, J. (2003), Lean Lexicon: A Graphical Glossary for Lean Thinkers, Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA

Nemeth, C., Cook, R., 2007. Healthcare IT as a source of resilience. International Conference on Systems, Management and Cybernetics, 3408-3412 (Oct.)

Ohno, T. 1988. Toyota Production System: Beyond Large-scale Production. Portland, OR: Productivity Press.


Olhager, J. 2013. Produktionsekonomi.2. uppl. Studentlitteratur AB: Lund

Olhager, J., 2003. Strategic positioning of the order penetration point. International Journal of Production Economics, 85 (3), 319–329


Patel, R. Davidson, B. 2011. Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 4 uppl. Studentlitteratur AB: Lund

Patti, A, & Watson, K 2010, 'Downtime variability: the impact of duration-frequency on the performance of serial production systems', International Journal Of Production

Pavnaskar, S. J., J. K. Gershenson, and A. B. Jambekar. 2003. “Classification Scheme for Lean Manufacturing Tools.” International Journal of Production Research 41 (13): 3075–3090

Peirce, C. S. 1960. Collected papers 2.uppl. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Petersson. P, et al., 2009. LEAN – Gör avvikelser till framgång. 2nd edition. Part Development AB

Rother, M. (2009). Toyota Kata. Managing people for improvement, adaptiveness, and superior results. New York: McGraw-Hill.

Rother, M., and J. Shook. 1998. Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.

Sackmann, S, Eggenhofer-Rehart, P, & Friesl, M 2009, 'Sustainable change: Long-term efforts toward developing a learning organization', Journal Of Applied Behavioral

Science, 45, 4, pp. 521-549

Sapsford, R.J. and Abbott, V. 2006. Ethics, politics and research. 2 uppl. Data collection and analysis.London: Sage

Schmidtke, D, Heiser, U, & Hinrichsen, O 2014, 'A simulation-enhanced value stream mapping approach for optimisation of complex production environments', International Journal Of Production Research, 52, 20, pp. 6146-6160

Singh, B., Garg, S.K., Sharma, S.K. and Grewal, C. (2010), “Lean implementation and its benefits to production industry”, International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 1 No. 2, pp. 157-168.

Singh, H, & Singh, A 2013, 'Application of lean manufacturing using value stream mapping in an auto-parts manufacturing unit', Journal Of Advances In Management

Skolverket. 2015. Handledning i källkritik.

http://www.skolverket.se/skolutveckling/resurser-for-larande/kollakallan/kallkritik/fakta/handledning-i-kallkritik-1.150994 (Hämtad 2016-02-29)

Stratton, R. and Warburton, R.D.H., 2003. The strategic integration of agile and lean supply. International Journal of Production Economics, 85 (2), 183–198.


Tannock, J, Balogun, O, & Hawisa, H 2007, 'A variation management system

supporting six sigma', Journal Of Manufacturing Technology Management, 18, 5, pp. 561-575

Wiengarten, F, Fynes, B, Pagell, M och Búrca, S, 2011. Exploring the impact of national culture on investments in manufacturing practices and performance: an empirical multi-country study. Int. J. Oper. Prod. Manag. 31 (5), 554–578.

Womack, J. and Jones, T., Lean Thinking, 1996 (Simon & Schuster Ltd: New York).

Womack, J.P., Jones, D.T., and Roos, D., 1990. The Machine that Changed the World. New York: Macmillan

World Economic Forum. 2015. Global Competitiveness Report 2015-2016.

http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/ (Hämtad 2016-02-01)

Bilagor