6.2.1 Arbetsgruppens bidragande och begränsande effekt på engagemang
Som beskrivit ovan ses engagemang som en egenskap hos den enskilde individen. Vad vi dock kan utläsa i materialet är att engagemang också figurerar inom arbetsgruppen, där det antingen
växer eller begränsas. De intervjupersonerna som har en positiv syn på både arbetsgruppen och chefen definierar sig själv som engagerad. Tvärtom har de som inte känner sig engagerade en negativ syn på arbetsgruppen och chefen. Chefens ledarskap är en viktig faktor i detta, då vi kan se att en engagerad och närvarande chef tenderar att öka engagemanget i hela arbetsgruppen då de upplever sig delaktiga i varandras arbete. Detta återspeglas också i hur stor spelplan den anställde känner att det finns för att utöva sitt engagemang. Om den anställde inte ges utrymme att utöva engagemang på grund av att ledarskapet och organisationen, är risken också stor att den anställde inte ser sitt eget syfte i organisationen och upplever att arbetet kan utövas av någon annan. Detta visar att chefen spelar en viktig roll i hur den sociala ordningen på arbetsplatsen ser ut, där engagemang ingår i skapandet av den processen (Trost, Levin, 2018, ss.28–29).
Det går även att se att den enskilde individens engagemang kan smitta gruppen, om individen är öppen för att dela med sig av engagemanget till resten av arbetsgruppen ökar också hela gruppens engagemang. Arbetsgruppens engagemang styrs därmed dels av ledarskapet men också av individens öppenhet att dela engagemanget. En individ som tidigare upplevt sig själv som engagerad kan därmed begränsas av arbetsgruppens brist på engagemang. Därför ser vi två typer av engagemang det individuella som kommer inifrån och det kollektiva som kommer från arbetsgruppens dynamik. Vi kan till exempel se att Kalle som tidigare varit engagerad på sin arbetsplats inte längre upplever sig själv och arbetsgruppen som lika engagerade då han fått en ny chef. Kalles engagemang begränsas därmed av bristen av ledarskap på arbetsplatsen. På samma sätt kan vi se att Cecilia som tidigare inte upplevt sig själv som engagerad, numera gör det på grund av arbetsgruppens engagemang. Detta går att koppla till den social ordningen som gruppen upprätthåller, där individen ser sig själv som engagerad eftersom gruppen tillskrivit sig engagemang. Den grupp som individen tillhör är engagerad och därför måste individen också vara det för att tillhöra gruppen. Trost och Levin (2018) menar att beteende styrs av att individen tolkar omgivningens handlande och definierar den sociala ordningen utifrån omgivningens intentioner av handlandet (Torst, Levin, 2018, ss.27–28). Skulle till exempel Cecilia tagit med föreställningen att inte vara engagerad från sin föregående arbetsplats kommer den sociala ordningen som hennes nuvarande arbetsgrupp handlar utifrån gjort att inte varit en del av gruppen.
Vi kan se att ledaren spelar en viktig roll i arbetsgruppens engagemang, de intervjupersoner som upplever sig ha en god relation till sin chef beskriver också sin arbetsgrupp som engagerad. De som däremot inte upplever att chefen tar till vara på deras intressen, upplever heller inte gruppen som engagerad. Enligt Kim, Jung, Noh, Kang’s studie påverkar transformella ledare graden av organisatorisk cynism negativt (Kim, Jung, Noh, Kang, 2019). Organisatorisk cynism innebär en känsla av att organisationen arbetar mot individens egna intressen men är enligt Wilkerson (2002) inte direkt kopplat med graden av organisatoriskt engagemang (Wilkerson, 2002). Något som kan förklara att vi ser detta är att transformella ledartyper kan påverka förutsättningarna för att en arbetsgrupp ska vara engagerade, men att brist på transformellt ledarskap samtidigt påverkar förutsättningen för att cynism bland medarbetarna växer. Engagemang och cynism har därmed ingen direkt koppling bland våra intervjupersoner, men att ledarskapet kan vara en del i att förklara varför båda uppstår.
6.2.2 Medverkan och delaktighet i arbetsgruppen
Medverkan och delaktighet är något som våra intervjupersoner direkt kopplar till arbetsgruppen, snarare än till organisationen och ledarskapet. Det beskrivs som något naturligt i arbetsgruppen och att den anställde ska möjliggöra för medarbetarnas delaktighet. Det handlar om att trivas i arbetsgruppen och att samarbetet ska fungera. Detta beskrivs också som att medarbetarna ska ställa upp för varandra när de upptäcker att en annan står inför en svår situation. Samarbetet i arbetsgruppen präglas därmed av delaktighet där alla individer i arbetsgruppen tjänar på att associera sig med varandra, är en individ inte delaktig i de andras arbete lämnas den därmed också utanför samarbetet och är inte delaktig (Blau, 1986, ss.14–15). I kommun Z styrs delaktighet mer av regler att de inte får arbeta ensamma i vissa situationer, medans i kommun X är det naturliga arbetssättet individuellt eller arbete i specifika gruppen handlar delaktighet om att släppa in sina medarbetare i det egna arbetet. Medverkan är något som mer uppfattas komma uppifrån ledningen, ingen av våra intervjupersoner upplever att de få medverka inför högre beslut i organisationen. Vilket de inte heller reflekterat över i någon hög grad då de arbetar inom politiskt styrda organisationer, men att medverkan är något som ges från chefen. Vi kan också utläsa likt Bringselius studie att den största motivationskällan till arbetet är intervjupersonernas samhällsgärning att hjälpa människor som behöver det, men också att utveckla verksamheten till det bättre. Enligt Bringselius (2010) är meningsfullhet och medarbetarnas inflytande viktiga motivationskällor (Bringselius, 2010). Detta är något som
styrks i vårt material där mening i arbetet framförallt belyses som motivation i arbetet. Däremot verkar medarbetarinflytande inom organisatoriska beslut inte vara en lika viktig faktor som delaktighet i verksamheten.